Опросник

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за ре­шение спорного вопроса. В. Чем обсуждать то, в чем мы расходим­ся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное ре­шение.

В. Я пытаюсь уладить дело с учетом инте­ресов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добить­ся своего.

В. Я стараюсь успокоить другого и глав­ным образом сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное ре­шение.

В. Иногда я жертвую своими собственны-ми интересами ради интересов другого че-ловека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все вре­мя стараюсь найти поддержку у другого. В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения не приятностей для себя.

В. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добить-ся своего.

В. Я первым делом стараюсь ясно опреде-лить то, в чем состоят все затронутые ин-тересы и вопросы.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. В. Я предпринимаю усилия, чтобы добить­ся своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

В. Я пытаюсь) айти компромиссное решение.

11. А. Первым дб яом я стараюсь ясно опреде­лить то, в че!: состоят все затронутые ин­тересы и вощ осы.

В. Я стараюс > успокоить другого и глав­ным образом с охранить наши отношения.

12. А. Зачастую я i збегаю занимать позицию, которая может . ызвать споры.

В. Я даю возмож шсть другому в чем-то ос­таться при своеь мнении, если он также идет мне на ветре чу.

13. А. Я предлагаю с юднюю позицию.

В. Я настаиваю, 4тобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю др> :ому свою точку зрения и спрашиваю о ег< взглядах.

В. Я пытаюсь пок азать другому логику и преимущества moi x взглядов.

15. А. Я стараюсь ус; окоить другого и глав­ным образом сохр; нить наши отношения. В. Я стараюсь сдел ль все необходимое, что­бы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я пытаюсь убедить другого в преимуще­ствах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добить-ся своего.

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. В. Я даю возможность другому в чем-то ос таться при своем мнении, если он также идет мне на встречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно опреде лить то, в чем состоят все затронутые ин­тересы и вопросы.

В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

В. Я стараюсь найти лучшее сочетание вы-год и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть вни-мательным к желаниям другого.

В. Я всегда склоняюсь к прямому обсужде-нию проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая н| ходится посередине между моей позицией

и точкой зрения другого человека. В. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удов летворить желания каждого из нас.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

В. Иногда я предоставляю возможность другим в; ять на себя ответственность за ре­шение спорного вопроса.

24. А. Если п >зиция другого кажется ему очень важной, s- стараюсь пойти навстречу его же­ланиям.

В. Я ста] аюсь убедить другого прийти к компром' ;ссу.

25. А. Я пы^г аюсь показать другому логику и преимущ 'ства моих взглядов.

В. Ведя шреговоры, я стараюсь быть вни-мательньиу к желаниям другого.

26. А. Я предл \гаю среднюю позицию.

В. Я почти 1 сегда озабочен тем, чтобы удов­летворить н елания каждого из нас.

27. А. Зачастук я избегаю занимать позицию, которая мо>: :ет вызвать споры.

В. Если это делает другого счастливым, я дам ему воз; южность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добить­ся своего.

В. Улажива; ситуацию, я обычно стараюсь найти подде ржку у другого.

29. А. Я предла ■■аю среднюю позицию.

В. Думаю, ч го не всегда стоит волноваться из-за каких то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я всегда занимаю такую позицию в спор­ном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добить­ся успеха.

Обработка результатов

Определите по ключу количество ответов, ко­торое соответствует каждому из пяти типов пове­дения в конфликтной ситуации. Каждый ответ оценивается в 1 балл. По количеству набранных баллов можно судить о предпочитаемом типе (ти­пах) разрешения конфликта.

№	Сопер­ничест­во	Сотруд­ничест­во	Ком­промисс	Избега­ние	Приспо­собление
				А	Б
		Б	А
	А				Б
			А		Б
		А		Б
	Б			А
			Б	А
	А	Б
	Б			А
	А		Б
		А			Б
			Б	А
	Б		А
	Б	А
				Б	А
	Б				А
	А			Б
			Б		А
		А		Б
		А	Б

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

№	Сопер­ничест­во	С( труд-Hi чест-во	Ком­промисс	Избега­ние	Приспо­собление
		Б			А
	Б		А
		А		Б
			Б		А
	А				Б
		Б	А
				А	Б
	А	Б
			А	Б
					А

Краткая хар жтеристика типов разрешения конфликта

Человек, исп< льзующий стиль соперничества,

активен и предг эчитает идти к разрешению кон­фликта собстве! ным путем. Он не заинтересован в сотрудничест je с другими и достигает цели, используя свои волевые качества. Он старается в первую очеред! удовлетворить собственные инте­ресы в ущерб интересам других, вынуждая их принимать нузшое ему решение проблемы.

Стиль избегания означает, что индивид не отстаивает свои права, ни с кем не сотруднича­ет для выработки решения или уклоняется от решения конфликта. Для этого используется уход от проблемы (выход из комнаты, смена темы и т. п.), игнорирование ее, перекладывание

ответственности за решение на другого, отсрочка решения и т.п.

Приспособление — это действия совместно с другим человеком без попытки отстаивать соб­ственные интересы. В отличие от уклонения, при этом стиле имеет место участие в ситуации и со­гласие делать то, чего хочет другой. Это стиль уступок, согласия и принесения в жертву соб­ственных интересов.

Тот, кто следует стилю сотрудничества, актив­но участвует в разрешении конфликта и отстаи­вает свои интересы, но старается при этом сотруд­ничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительных затрат времени, чем дру­гие, так как сначала выдвигаются нужды, забо­ты и интересы обеих сторон, а затем идет их об­суждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует пони­мания причин конфликта и совместного поиска новых альтернатив его решения. Среди других стилей сотрудничество — самый трудный, но наи­более эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях.

При использовании стиля компромисса обе сто­роны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отли­чие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне — один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интере­сов, рассматриваете I '.элько то, что каждый го­ворит о своих желав яях. При этом причины кон­фликта не затрагив потея. Идет не поиск их уст­ранения, а нахож; ение решения, удовлетворя­ющего сиюминутние интересы обеих сторон.

Оптимальной ст чатегией поведения в конф­ликте считается таг ая, в которой применяются все пять тактик пове; эния, и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. Если ваш результат отличен от оптимального, то одни так­тики выражены слаЕ j — имеют значение ниже 5 баллов, другие — с: :льно — выше 7 баллов (об­щая сумма баллов ра ша 30).

Для оптимизация своего поведения в конф­ликте рекомендуете i привести значения всех пяти тактик в инте) вал от 5 до 7 баллов, т. е. реже прибегать к тг ктике, имеющей завышен­ные значения, и ч; ще использовать тактики, имеющие заниженн ле значения по результатам тестирования.

Специалисты утв фждают, что необходимо при­менение всех пяти тактик — соперничество, со­трудничество, компромисс, избегание, приспособ­ление — в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации. Согласно ряду исследо­ваний, в целом, в практике современного менед­жмента преобладают стили компромисса и избе­гания.

Задание. Укажите, какие тактики следует при­менять в следующих ситуациях:

П истинные интересы скрываются, но доводы одинаково убедительны;

П одинаково значимы цели и важны подходы обеих сторон;

□ принятие решения должно быть быстрым, и вы убеждены в своей правоте;

П конфликтная ситуация разрешится сама со­бой через определенное время;

D решение проблемы важнее для партнера, чем для вас.

Резюме

Формирование команды представляет собой сложный процесс, требующий значительных за­трат и усилий.

Проведенные нами исследования показали, что команды, создаваемые для решения проблем, за­частую порождают собственные проблемы и име­ют множество недостатков в организации совмест­ного труда.

В большинстве команд имеют место ситуации, когда несколько участников занимаются решени­ем одной задачи, не имея четкого представления о том, кто несет окончательную ответственность за решение задачи, а кто обладает только реко­мендательными полномочиями. Иногда сам ме­неджер нарушает ролевые границы либо давая члену команды задание, не относящееся к сфере

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

его труда, либо не определяя пределы его ответ­ственности и полномочий в конкретной ситуации.

Зачастую в «оманд^х либо вообще отсутствует логическая схема организации разработки совместных р< шений, либо используются какие-нибудь ориги жальные схемы. Если имеет место второе обстог тельство, то это не является нега­тивным фактам. Однако в тех командах, где мы предлагали сх шатично (в виде последовательных этапов разрабо чей решения и связей между ними) описать, как oi уществляется разработка совмест­ного решения, taina просьба вызывала явные зат­руднения.

Еще один ч£ зто встречающийся недостаток за­ключается в то л, что в различных ситуациях ин­формации пред< ставляется меньше или больше, чем необходимо дл ; решения задачи. Поэтому члены команды выну: хдены использовать ресурсы, пред­назначенные д 1Я выполнения основных функций, на обработку 1злишней или поиск недостающей информации, 1то делает коммуникационный про­цесс трудоем' .им и требующим для достижения своих целей больших затрат времени и энергии.

Итак, еслл вы решили сформировать эффек­тивную команду, на что следует обратить основ­ное внимание?

Команда должна иметь нужный состав участников. Нужный состав предполагает соот­ношение между достаточностью у членов коман­ды знаний и умений при минимально возмож-

ном количестве людей. Требование знаний и уме­ний влечет увеличение числа членов команды. Но большая команда трудноуправляема и в ней затруднены взаимодействия. Рекомендуемый раз­мер команды — не более 10 человек.

Каждый член команды должен ясно и одно­значно понимать, в чем заключается его роль (функции, обязанности) и как они связаны с функциями других участников. Четкое и ясное распределение ролей позволит участникам более эффективно выполнять свой вклад в работу ко­манды, облегчит взаимодействия, снизит конф­ликтность и столкновения во взаимоотношениях между участниками.

Руководитель строит и изменяет свое пове­дение в соответствии с ситуацией, обеспечивая команде то, в чем она больше всего нуждается в данной ситуации. Поведение руководителя име­ет две возможные ориентации — ориентация на задачи и ориентация на отношения, — которые он меняет в соответствии с условиями ситуации. При этом важно, чтобы не происходило резких перепадов из одной крайности в другую.

Проблемные совещания (собрания, встречи) хорошо организованы. Практика показывает, что совещания являются одним из основных погло­тителей времени и средств. Причина подобного заключается в том, что многие совещания неудов­летворительно организованы и проведены, плохо подытожены. Иногда даже нет необходимости

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

собирать ее вещание с участием всей команды, от­рывая их с г остальной работы. В других случаях совещания длятся слишком долго.

Члены ь оманды обмениваются нужной инфор­мацией в 1ужное время в нужном объеме. При этом они i e используют ресурсы, предназначен­ные для другой деятельности, чтобы получить недостающ^ ю информацию или переработать из­лишнюю.

Конфликт ы в команде не избегаются, а управ­ляются. Учас гники команды открыто обсуждают возникающие проблемы и высказывают свое мне­ние о происхс 1ящем. Каждый член команды воз­держивается i т отождествления действий и лич­ности того, кт 1 ему противостоит в рамках конф­ликта.

Глава 3 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В этой главе будут рассмотрены вопросы, кото­рые в предыдущих главах либо были затронуты вскользь, либо не были затронуты вообще, но ко­торые являются важными для жизнедеятельности команды и ее эффективного функционирования.

3.1. Добейтесь взаимопонимания в общении с участниками команды

Без взаимопонимания невозможны ни совмест­ная работа или учеба, ни активный, интересный отдых, ни счастливая семейная жизнь, ни добро­желательность в отношениях. Нарушения взаи­мопонимания приводят к разрыву добрых отно­шений, вызывают конфликты, порождают оди­ночество. Не случайно отсутствие взаимопонима­ния в коллективах приводит, в конечном счете, к их ослаблению. Знание механизмов взаимопо­нимания помогает понять и эффективно исполь­зовать конкретные закономерности общения лю­дей, добиться сплочения коллектива, формиро­вания позитивного психологического климата, при котором каждый участник чувствует себя сре­ди коллег комфортно.

Как руководителю команды можно добиться взаимопонимания?

Глава 3 Управление персоналом

1. Дайте участникам команды возможность по­чувствовать их значимость.

2. Поста )айтесь лучше узнать и лучше понять участников команды.

3. Распо (ожите к себе участников команды, повышайте а поддерживайте в их глазах свой ав­торитет.

4. Умело члияйте на позицию участников ко­манды.

Рассмотрил практические приемы, с помощью которых можн > добиться решения данных задач.