Совершенствование системы материального стимулирования

Целью данной системы является стимулирование персонала к более результативному труду, привлечению и закреплению их на рабочем месте, то есть снижению текучести.

Планируется реформирование существующей на предприятии гибкой системы оплаты труда в двух направлениях:

- повышение должностного оклада сотрудников среднего звена для сокращения более чем двукратного разрыва в зарплате руководителей отделов и их подчиненных;

- более объективное формирование премиальной части заработной платы

специалистов по туризму, поскольку именно от их работы зависит

увеличение или уменьшение объемов реализации путевок.

На основе анализа мотивов выбытия сотрудников из организации, а также в результате исследования рынка труда СПБ, одним из моментов совершенствования системы материального стимулирования является повышение должностного оклада менеджеров по туризму и специалистов до 4 000 руб. за счет увеличения фонда оплаты труда на 33%. Месячный фонд оплаты труда при этом составит 96 000 руб.[2]

Премиальный фонд оплаты труда (за месяц) повысится на 30% и составит 88 400 руб. В среднем повышение ежемесячной премии на каждого сотрудника составит 500 руб. Распределение данного фонда будет происходить на основе функционально-стоимостного подхода.

Премии остальных сотрудников структурных подразделений, занимающихся туризмом, в данном проекте не рассматриваются, т.к. имеют фиксированный размер, а выручка не зависит напрямую от работы данной категории персонала.

Итак, для оценки индивидуальных качеств специалистов и их вклада в конечный результат деятельности организации необходимо разработать специальную аттестационную таблицу, которая должна отражать специфику работы персонала конкретного подразделения.

Разработка такой таблицы требует решения следующих задач. Для каждого структурного подразделения необходимо разработать словарь деловых характеристик. Разработать критерии оценок (типы требований) к деловым характеристикам. Определить значимость каждого критерия (присвоить весовой коэффициент). Каждому критерию сопоставить признаки оценок требований с определенным весовым коэффициентом.

Формализованной решение данной программы будет выглядеть следующим образом и содержать следующие параметры [29, c. 38]:

(12)

X_i - качество i-того специалиста, i=1,2,…,I, где I – количество специалистов в структурном подразделении;

Y_j – выбранные критерии, j=1,2,…, J, где J- количество критериев;

Y_jp - признаки критериев, j=1,2,…, J- соответствует номеру критерия, p=1,2,.., d(m) - количество признаков у данного критерия;

Y_jpq – уровни оценок признаков, q=1,2,…,Q, где Q – количество уровней оценок;

R_j, r_p - весовые коэффициенты.

В результате решения по данной модели определяется сумма баллов конкретного сотрудника анализируемого структурного подразделения, которая соответствует сумме баллов, определенных уровнем оценок признаков, взятых из оценочной шкалы. Причем эта величина будет стремиться (ограничена сверху) к общей сумме баллов, которые может набрать «идеальный» сотрудник. Для удобства расчетов эта величина определяется в 1000 баллов.

Модель позволяет найти неотрицательное число, которое будет тем больше, чем лучше качество специалиста и его вклад в конечный результат деятельности предприятия (подразделения).

Таким образом, составляющими являются выбранные критерии (требования) Y_j, которые и определяют индивидуальные качества специалиста. В качестве критериев могут выступать: знания и опыт, мышление, способность принятия решений, ответственность, исполнительность, информационные связи и контакты, персональный вклад и пр. Каждому из критериев приписывается весовой коэффициент R_j, который определяется экспертной комиссией, состоящей из руководителей подразделений и начальника кадровой службы. Для более точного определения индивидуальных качеств специалиста и объективной его оценки каждый из составляющих критериев подразделяется на несколько признаков Y_jp, для которых также устанавливаются весовые коэффициенты r_p, и разрабатывается шкала оценки (уровни).

Итак, чтобы подсчитать премиальную часть оплаты труда для каждого сотрудника подразделения, необходимо:

- знать общий размер фонда оплаты труда на данный месяц для подразделения;

- составить аттестационную таблицу для всех сотрудников, к которым относится данный фонд оплаты труда;

- по данным аттестационной таблицы подсчитать сумму баллов для каждого сотрудника;

- найти общую сумму баллов всех, принимаемых в аттестации, сотрудников;

- выделенный фонд оплаты труда разделить на общее количество баллов (определим цену балла);

- полученную цену балла умножить на количество набранных баллов каждого сотрудника (получить сумма зарплаты данного сотрудника в расчетный месяц).

Для аттестации сотрудников отделов выездного туризма применяются функционально-стоимостные признаки. Для сотрудников отдела въездного туризма оценка некоторых признаков, в частности знание языков, изменится.

Такой подход ставит оплату труда специалиста в прямое соответствие с его индивидуальными качествами и тем вкладом, который он вносит в результат деятельности (подразделения) предприятия. Конкретный размер заработка сотрудника будет зависеть от двух факторов:

- значения функционала F(X_i), то есть количества набранных специалистом баллов в данный период (при этом при одинаковой доле фонда оплаты труда в разных периодах зарплата будет непосредственно зависеть от этой величины);

- количества средств заработанных фирмой и выделенных данному структурному подразделению на оплату труда (при одинаковой балльной оценке в разных периодах цена балла может быть различной).

Первый фактор непосредственно зависит от индивидуальных качеств

сотрудника и поэтому стимулирует его профессиональный рост, способствует планированию карьеры. Второй - увязывает конкретную результативность каждого работника с результативностью фирмы, что способствует повышению у сотрудников ответственности, самоотдачи, преданности фирме, вырабатывает командный дух, что в целом способствует повышению внутренней, корпоративной культуре фирмы.

Данную методику планируется применять не только при расчете премиальной части оплаты труда, но и для планирования карьеры, так как аттестационная таблица, разработанная специально для определенной категории сотрудников (менеджеров по туризму), учитывает специфику их деятельности, возможности продвижения по служебной лестнице.

Предлагаемая методика разработки аттестационной таблицы позволит на базе регулярной аттестации персонала не только повысить мотивацию сотрудников ОАО «Совет по туризму и экскурсиям», определить премиальную составляющую оплаты труда, но и наглядно планировать карьеру.

Таким образом, оценка результатов деятельности персонала в компании преследует достижение следующих целей:

- информационную – информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;

- мотивационную – мотивирует сотрудников на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного и материального роста от степени эффективности своего труда;

- административную – основана на предыдущих двух целях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение о повышении (понижении), переводе, увольнении и т.п.

Также, помимо ежемесячных премий, предлагается ввести годовые бонусы (премии) по итогам работы акционерного общества за год. Общий размер годовой премии или бонуса будет определяться исходя из прироста прибыли от реализации за год от запланированной величины. Распределение премий между сотрудниками будет происходить на основе все тех же аттестационных таблиц.

Что касается льготного отдыха, то специалисты, проработавшие в компании более полутора лет, могут претендовать на получение 15%-ной скидки от текущей цены тура, а не от фиксированной цены, опубликованной в каталогах «Совет по туризму и экскурсиям». На первый раз они также могут получить две скидки в размере 50% для ежегодного отпуска и доступ к предложениям по “горящим” турам по сверхнизким ценам.

Для стимулирования роста уровня образования сотрудников в целях постоянного повышения и поддержания качества услуг необходимо ввести надбавку за знание иностранных языков (15-20% от оклада) для тех, кто использует иностранный язык непосредственно в работе, и за 2-3 высших образования (15%).

В результате проведения данной системы мероприятий результативность труда и мотивация сотрудников к работе должны возрасти и, как следствие, уменьшиться текучесть. А совершенствование премиальной части системы оплаты труда диктует возникновение очень важной для деятельности компании зависимости, а именно: повышение результативности труда работника на определенное, существенное для предприятия значение будет вознаграждаться значительными денежными суммами, и наоборот, ощутимое для предприятия снижение результативности труда работника лишает его значительных денежных сумм. Система же социальных льгот и надбавок позволит стимулировать сотрудников к профессиональному развитию и закрепить их на рабочем месте.