Розпорядчі операції в праці менеджера

Менеджер як суб'єкт влади здійснює свою діяльність за допо­могою розпорядчого впливу. Розпорядчий вплив— це пряма ад­міністративна вказівка, яка має обов'язковий характер і адресу­ється керованим об'єктам або особам [10, с. 48]. Розпорядчий вплив не допускає будь-яких варіантів у виборі прийомів вико­нання певної дії, крім запропонованого, забезпечує чіткі дії управлінських працівників. Залежно від змісту й рівня управ­ління розпорядчий вплив може набувати форми наказу, розпоря­дження, вказівки, чи доручення.

Наказ — це правовий акт, що видається менеджером як ке­рівником організації з метою вирішення основних і оперативних завдань. Це письмовий виклад вирішення певного завдання з пе­реліком конкретних шляхів, термінів, порядку, відповідальних осіб і форм контролю. Як правило, накази віддають менеджери вищого рівня. Залежно від змісту розрізняють такі види наказів [10, с. 48]:

1. Накази із загальних питань - пов'язані зі створенням, виробничо-господарською діяльністю, ліквідацією, переймену­ванням, зміною масштабу організації або її структурного підроз­ділу. Такі накази видаються на виконання рішень державних органів влади, з ініціативи керівника або підпорядкованих йому структурних підрозділів. До цієї групи належать також накази щодо затвердження або зміни положень, інструкцій, правил, структури. Як правило, у підготовці проекту наказу бере участь підрозділ або посадова особа, яких безпосередньо стосується цей наказ або їхня діяльність пов'язана зйого виконанням. Текст на­казу складається зконстатуючої і розпорядчої частин. У першій частині викладаються події та факти, які єпідставою для видан­ня наказу, у другій (розпорядчій) — перелік необхідних дій, ви­конавці та терміни виконання. Текст розпорядчої частини нака­зу поділяють на пункти, кожний з яких містить вказівку вико­навцю, зміст дії та терміни виконання. В останньому пункті роз­порядчої частини зазначають осіб, на яких покладається конт­роль за виконанням наказу.

2. Накази про особовий склад за допомогою них оформлю­ють призначення, переміщення, звільнення, заохочення, стяг­нення та інші дії щодо працівників. Ці накази видають, як пра­вило, на підставі заяв, доповідних записок та інших документів. Текст наказу про особовий склад може складатися з кількох пунктів. Вони розташовуються у такій послідовності: призначен­ня на посаду, переміщення, звільнення від роботи, надання від­пустки, подяка та ін. Проект наказу про особовий склад у разі потреби узгоджують із керівниками зацікавлених підрозділів та юрисконсультом.

З наказом мають бути ознайомлені всі зазначені в ньому осо­би, які повинні поставити підпис на основному примірнику на­казу або на спеціальному бланку. В окремих випадках накази до­водяться до відома всього персоналу організації. Накази із за­гальних питань і про особовий склад мають окрему нумерацію, яка починається з початку кожного календарного року.

Розпорядження — це правовий акт, який видається, як пра­вило, менеджерами середнього рівня для вирішення оператив­них питань. Це деталізація шляхів і способів вирішення кон­кретного завдання у межах окремого підрозділу організації. Мета розпорядження — зобов'язати підлеглих до тих чи інших дій і мобілізувати їхню ініціативу. На відміну від наказу розпо­рядження мають обмежений строк дії і стосуються вузького кола питань та виконавців. Вони містять обов'язкове для виконання завдання, порядок його виконання, перелік обмежень (тобто того, що не слід робити), а в окремих випадках — конкретні ін­струкції. Розпорядження мають відповідати стратегії організації та компетенції як менеджера, так і виконавців. Аналогічно до наказу текст розпорядження також має констатуючу і розпоряд­чу частини. У розпорядчій частині подаються вказівки виконав­цям, зміст дії і терміни виконання. В останньому пункті зазнача­ються особи, на яких покладається контроль за виконанням роз­порядження. Розпорядження можуть бути усними, письмовими і змішаними. Це залежить від терміновості та важливості про­блеми, що вирішується, взаємин між менеджером і підлеглими, ступеня відповідальності обох сторін.

Найбільш поширеною оперативною формою розпорядчого впливу менеджера є вказівка. Вона, як правило, дається в усно­му вигляді. Усні розпорядження віддаються під час вирішення термінових завдань невеликої складності та важливості і, як правило, у стабільних колективах. Найчастіше цю форму засто­совують менеджери низовогорівня управління.

Іноді менеджер здійснює розпорядчий вплив у вигляді дору­чення.Воно регламентує тільки зміст завдання, залишаючи під­леглим право вибору способу дій, а іноді й термінів виконання. У дорученні, як правило, подається інформація про конкретні цілі й завдання, на підставі якої підлеглі можуть самостійно прийма­ти рішення і працювати. Ця інформація має бути чіткою і зрозу­мілою, щоб уникнути можливого неадекватного розуміння під­леглими намірів менеджера.

Терміни виконання наказу, розпорядження, вказівки вста­новлюються менеджерами із зазначенням конкретної дати, до якої потрібно отримати очікуваний результат. Термін виконання документа, який направляється в підпорядковану організацію, визначається змоменту підписання його керівником вищого рів­ня управління.

Ступінь категоричності вимог у розпорядчій діяльності мене­джера залежить від стилю керівництва: авторитарного, демокра­тичного чи ліберального. Беззаперечний наказовий тон поста­новки завдання менеджером необхідний у тих ситуаціях, які по­требують негайних і неординарних дій (ліквідація наслідків ава­рії, можливе стихійне лихо, загроза життю людини та ін.). Для того менеджера, який хоче спиратися на ініціативу, знання, вміння та досвід підлеглих, найкращим буде демократичний стиль керівництва й використання способу переконання. Під час обговорення працівник зможе усвідомити не лише сутність за­вдання, а й свою роль у його розв'язанні для всієї організації (підрозділу чи групи).

Звичайно, завдання, які видаються виконавцям, повинні від­повідати їхнім реальним можливостям. Формулюватися завдання має так, щоб його добре зрозуміла інша людина, а терміни ви­конання були чітко визначеними та обговореними разом із вико­навцем. Інакше послаблюється виконавська дисципліна. Нечіт­ко доведена до виконавця інформація або перекручується, або втрачається. У такому випадку винний за невиконання завдання менеджер. Суперечливість неправильно поставлених завдань призводить до додаткових витрат часу менеджера та підлеглого. Не слід давати працівникові одночасно кілька термінових дору­чень, а якщо це необхідно зробити, то потрібно встановити поря­док їх виконання. Відмінювати або змінювати їх можна тільки у виняткових випадках.

Щоб забезпечити ефективність розпорядчого впливу, мене­джерам слід удосконалювати інформаційні аспекти розпорядчої діяльності, для чого необхідно:

— оптимізувати інформаційні потоки в організації (опти­мальним вважається такий інформаційний обмін, при якому ін­формація передається оперативно і в обсязі, необхідному для за­безпечення процесу управління);

—поліпшити взаємодію менеджера і підлеглих (менеджерові слід оволодіти психологічними механізмами взаємодії та взаємо­розуміння, технікою ефективного спілкування);

— удосконалити організацію системи зворотного зв'язку
(слід одержувати інформацію з "перших рук", тоді вона буде
більш достовірною);

—впровадити систему збирання пропозицій та їх аналізу (успіх організації залежить від того, наскільки працівники "включені" у її справи і зацікавлені в підвищенні ефективності роботи);

—створити систему оперативного і повного інформування
всіх працівників (це зменшить поширення чуток та потенційні
негативні наслідки від цього);

—забезпечити працівників сучасними інформаційними тех­нологіями (це сприяє скороченню непродуктивних витрат робо­
чого часу).

При підготовці наказу або розпорядження доцільно дотриму­ватися такого порядку викладу інформації [271, с. 112]:

1) що саме треба зробити (детально викласти проблему або
завдання);

2) чому це потрібно зробити (розуміння мети підвищує моти­вацію щодо її виконання);

3) кому це треба зробити (відповідальність має бути адрес­ною);

4) як треба зробити (які саме використати управлінські ме­тоди, інструменти тощо);

5) термін, до якого потрібно закінчити роботу.

Такі дії менеджера сприятимуть тому, що виконавці зрозумі­ють наказ (або розпорядження), і він буде виконаний належним чином.

Віддаючи наказ, розпорядження чи вказівку, менеджер не­рідко відчуває явний або прихований опір з боку підлеглих. Це пояснюється низкою причин: побоюванням нового; силою інер­ції і звичкою робити те, що не потребує великого розумового та фізичного напруження; небажанням докладати додаткові зусил­ля; відсутністю зацікавленості в тому, щоб працювати краще. При цьому працівники, що чинять опір, використовують такі прийоми:

—посилання на зайнятість;

—намагання переконати, що доручення не входить у їхні
обов'язки, передбачені посадовою інструкцією;

—вимагання допомоги, яку неможливо падати;

—посилання на відсутність необхідного досвіду, знань, недо­статню кваліфікацію;

—шантаж оскаржити дії менеджера вищому керівництву;

—посилання на те, що виконання завдання нічого не змі­нить, а тому не слід його робити;

—посилання на неточність або незначну помилку при форму­люванні завдання, а також на те, що воно не зрозуміле, і через це виконати його неможливо;

— намагання переконати менеджера в тому, що завдання
краще виконає інший працівник або сам менеджер.

Більшість із цих прийомів — це намагання маніпулювати ме­неджером, і йому треба їх спокійно відкинути й рішуче покласти край спробам підлеглих ухилитися від виконання доручення, Водночас у тих випадках, коли є обґрунтоване прохання про до­помогу, треба її надати.

Оскільки мета менеджерів полягає не тільки в тому, щоб спо­нукати підлеглих до тих чи інших дій, але й мобілізувати їхню ініціативу, то їхній розпорядчий вплив повинен викликати у лю­дей позитивні емоції. Це забезпечується:

1) апеляцією менеджера до можливостей підлеглих, їхньої
культури, рівня освіти, здібностей, психологічних особливостей,
досвіду;

2) створенням умов для розкриття творчого потенціалу під­леглих;

3) розумінням сформованого у них почуття відповідальності, гордості за результати своєї праці.

4) Не випадково у книзі "Менеджмент XXI століття" підкреслю­ється: "Тільки нещодавно емоції та ефект, який вони можуть мати на управлінські рішення, почали оцінюватися як перевага. Для того, щоб справитися зпроблемами майбутнього, потрібно розвивати емоційно інтелектуальний менеджмент. На думку Д. Гоулмана, такий менеджмент не тільки сприяє виконанню до­ручень, допомагає підвищити ефективність роботи, а й забезпе­чує людині психологічний комфорт та почуття емоційної ста­більності [54; 153, с. 179].