Задачи, функции и технология системы управления персоналом

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Ярославский государственный технический университет"

М.А.Угрюмова

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Учебное пособие

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Ярославский государственный технический университет"

Кафедра экономики и управления

Рекомендовано

научно-методическим

советом университета

М.А.Угрюмова

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Учебное пособие

Ярославль, 2006

Угрюмова М.А.

Управление персоналом: Учебное пособие; Яросл.гос.техн.ун-т - Ярославль, 2006.- с.

Учебное пособие предназначено для методического обеспечения занятий по курсу «Управление персоналом».

Представлены схемы и таблицы, иллюстрирующие теоретический материал курса лекций «Управление персоналом». Приведены рисунки, таблицы и документы, отражающие методологию построения системы управления персоналом организации; технологию управления персоналом и оценку его деятельности.

Представлены проблемные вопросы, ситуации, деловые игры и задачи к практическим и лабораторным занятиям.

Для слушателей, студентов и преподавателей экономических вузов и факультетов, специалистов и менеджеров предприятий и организаций

Ил.11. Табл. 13. Библиогр.7.

Рецензенты: кафедра экономики и управления Ярославского

государственного технического университета;

Содержание

Введение……………………………………………………………………...5

Глава 1. Система управления персоналом…………………………………7

1. Задачи, функции и технология системы управления персоналом…….7

2. Кадры, персонал предприятия- понятие, классификация, расчет……11

3. Организационная структура системы управления персоналом………20

4. Кадровая политика организации………………………………………..26

5. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом………………………………………………………………….28

6. Методы управления персоналом. ……………………………………...36

7. Вопросы для обсуждения……………………………………………….37

8. Практические ситуации и задач………………………………………...39

Глава 2. Организация найма и приема персонала, адаптация персонала43

1. Источники и организация найма и приема персонала…….…………43

2. Сущность процесса отбора персонала………………………………..50

3. Организация отборочного собеседования…………………………….60

4. Управления адаптацией персонала……………………………………67

5. Адаптация руководителя-новичка…………………………………….65

6. Вопросы для обсуждения………………………………………………78

7. Практические ситуации и задачи……………………………………..78

Глава 3. Деловая оценка персонала………………………………………87

1. Понятие, принципы и методы проведения деловой оценки персонала……………………………………………………………………87

2. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления………………………………………………………………95

3. Оценка деятельности кадровых служб………………………………100

4. Аттестация персонала………………………………………………...107

5. Вопросы для обсуждения…………………………………………….116

6. Практические ситуации и задачи……………………………………116

Список литературных источников……………………………………..124

ВВЕДЕНИЕ

На момент ухода на пенсию количество часов, проведенных на работе специалистами и служащими с полной занятостью составляет примерно 100000 час = 45 час*45 раб. недель в году * 45 л. стажа – это 12 полных

лет жизни. Единственное, на что человек затрачивает больше времени – это сон.

Люди являются главной производительной силой общества. Поэтому важным объектом социального управления выступает социальная система предприятия и способы управления ею. Персонал- наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличии от вещественных факторов производства является «одушевленным».

До последнего времени само понятие "управление пер­соналом" в российской управленческой практике отсутствовало. Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. В современных условиях коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если прежде он рассматривался как один из факторов производства, то сегодня превратился в главный стратегический ресурс. Следует учитывать саму специфику человеческих ресурсов, которая состоит в следующем:

- люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие- эмоционально осмысленная, а не механическая, а следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним;

- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, а это представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации;

- трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер;

- люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи или предоставления возможности в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по полу, возрасту, образованию, национальности, семей­ному положению и т. д. Эти факторы заметно влияют как на качество работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение всех членов организации. В связи с этим кадровые службы должны строить свою деятельность таким образом, чтобы стимулировать положительные ре­зультаты работы и поведения каждого сотрудника. Все это выдвигает перед кадровиками ряд очень сложных задач, от решения которых в большей степени зависит успешное функционирование организации.

В пособии представлен теоретический материал по важнейшим разделам курса «Управление персоналом», а именно: организационное проектирование системы управления персоналом; найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала; оценка деятельности подразделений по управлению персоналом; организация управления адаптацией персонала; управление дисциплинарными отношениями.

Использование наглядного материала, представленного в пособии в виде рисунков и таблиц в качестве методического пособия к курсу лекций «Управление персоналом» позволяет активизировать процесс, получить более объемное восприятие предмета, подключая зрительную память к восприятию лекций на слух. Учитывая отсутствие необходимой учебной литературы в достаточном количестве, данное пособие окажет помочь как студентам, так и преподавателям при чтении лекций.

Возможность использования готовых иллюстраций высвобождает время лектору для проблемного изложения и обсуждения вопросов лекций, а студенту позволяет систематизировать изучение предмета и помогает при подготовке к экзаменам.

Пособие содержат деловые игры, практические ситуации и задачи по основным разделам курса управления персоналом. Практический материал четко структурирован, благодаря чему читатель может оперативно находить исходные данные, постановку задачи, методические указания, использовать все необходимые практические инструменты для решения интересующей его задачи, проблемы, ситуации.

Преподавателю, организующему деловую игру даются конкретные методические рекомендации, причем внимание обращается прежде всего на следующее: 1) руководитель всеми имеющимися в его распоряжении средствами воздействия на слушателя должен создать творческую обстановку, в которой участники могут более полно раскрыть свои знания и способности, проявить самостоятельность мышления и творческий подход к делу; 2) руководителю необходимо использовать все имеющиеся возможности для того, чтобы тактично обучать участников игры культуре общения в коллективе, умению вести дискуссию.

Глава 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Задачи, функции и технология системы управления персоналом

В крупных западных фирмах постепенно стала складываться система управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. В современной учебной литературе по управлению персоналом даются различные определения понятий управление персоналом (человеческими ресурсами)

Управление человеческими ресурсами- стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами организации.

Часто на практике не делают различия между понятиями «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом».

Управление персоналом – ряд действий, направленный на каждодневное оперативное управление человеческими ресурсами предприятия.

Таким образом, существенное различие этих понятий в том, что фокус при управлении человеческими ресурсами – стратегический, а при управлении персоналом – оперативный.

Следует, однако, учитывать, что в ряде современных работ встречается иная, более расширенная трактовка:

Управление человеческими ресурсами – стратегическое и оперативное управление деятельностью по повышению эффективности использования человеческих ресурсов организации.

В рамках концепции «управление человеческими ресурсами» затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные расходы, а как долгосрочные инвестиции в человеческий капитал - основной источник прибыли; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а поэтому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры.

Классический подходк управлению персоналом получил название «управление кадрами». Он характеризуется:

-ориентацией на авторитарный стиль руководства кадрами;

- требованием безусловного подчинения;

- стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов;

- использованием преимущественно денежных стимулов;

- жесткой регламентацией организации труда;

- сосредоточенностью кадровых служб исключительно на бумажной работе, не выходящей за рамки фиксации процессов найма, перемещения и увольнения и планирования потребности кадрах в соответствии с заданиями производственных планов.

Движения от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами характеризуется следующими основными изменениями в деятельности кадровых служб:

- переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;

- оказание наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководству;

- профессионализацией сферы управление персоналом и сокращением в ней роли технических исполнителей, призванных просто фиксировать состояние кадров;

- участие в формировании и реализации политики социального партнерства;

- ориентация на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифицированными сотрудниками.

Основными задачами службы управления персоналом являются:

- разработка и реализация кадровой политики организации в соответсвии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;

- создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

- обеспечение безопасных условий работы сотрудников компании, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции подразделения по управлению человеческими ресурсами (рис. 1):

§ планирование потребности в персонале;

§ маркетинг кадров;

§ анализ кадрового потенциала и потребности в персонале,

§ управление занятостью;

§ информационное обеспечение системы кадрового управления;

§ оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

§ ориентация, адаптация и обучение новых работников;

§ управление трудовой мотивацией;

§ со­циально-психологическая диагностика;

§ анализ и регулиро­вание групповых и личных взаимоотношений, отношений с руководством;

§ управление производственными и социальны­ми конфликтами и стрессами;

§ обучение, развитие, планирование и контроль деловой карьеры;

§ правовые вопросы трудовых отношений;

§ оценка эффективности работы;

§ соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда;

§ техника безопасности.

Современные функции служб персонала:

- Формирование оптимального управленческого аппарата. Поскольку в настоящее время число работников сферы управления персоналом достигает 30% состава организации, одной из важнейших проблем, решаемых службами персонала, является формирование оптимальной структуры управления персоналом, определение перспективной и текущей потребности в менеджерах.

- Контролинг персонала. Имеет несколько значений: 1) изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; 2) анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; 3) координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации; 4) создание информационной базы персонала.

- Кадровый маркетинг- это совокупность мероприятий по: изучению внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментированию (выделению различных категорий персонала и реализации в отношении них специальных кадровых подходов); анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможности повысить или изменить свою квалификацию; поиску и привлечению на работу необходимых специалистов. Основная задача – обеспечение организации высококвалифицированными работниками.

Рис. 1 Основные функции - «технологическая цепочка» управления персоналом [2]

- Мониторинг персонала- постоянное наблюдение за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; стимулированием; удовлетворенностью работой; процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; состоянием трудовой дисциплины; травматизмом и пр.

- Социальное партнерство- это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации.

2. Кадры, персонал предприятия – понятие, классификация и расчет.

Главной производительной силой общества являются трудовые ре­сурсы - носители отношений, складывающихся в процессе форми­рования, распределения и использования этих ресурсов.

Независимо от целей использования трудовые ресурсы можно рассматривать как экономическую и планово-учетную категорию.

Трудовые ресурсы как экономическая категория отражают отноше­ния по поводу населения, обладающего физическими и интеллекту­альными способностями в соответствии с условиями воспроизвод­ства рабочей силы.

Трудовые ресурсы как планово-учетная категория представляют на­селение в трудоспособном возрасте — как занятое, так и не занятое в общественном производстве.

Основной контингент трудовых ресурсов составляет трудоспособ­ное население. Это лица преимущественно в трудоспособном возрасте, способные к участию в трудовом процессе.

В нашей стране это мужчины в возрасте 16—59 лет и женщины в возрасте 16—54 лет, за исключением неработающих инвалидов I и II групп и неработающих лиц трудоспособного возраста, получаю­щих пенсии льготные или по старости.

Второй составляющей трудовых ресурсов является население стар­ше и моложе трудоспособного возраста, занятое в производстве.

Трудовые ресурсы имеют количественную и качественную харак­теристики.

Численность трудовых ресурсов (Т) определяется следу­ющим образом:

Т = Ртр - Ринв + Рпен + Рмол,

Где: Ртр- численность населения в трудоспособном возрасте;

Ринв ^— численность неработающего населения того же возра­ста, считающегося согласно установленным государством правовым нормам нетрудоспособным (инвалиды1—11 групп и лица льготных пенсионных возрастов);

Рпен ^— работающие лица пенсионного возраста;

Рмол - работающие подростки до 16 лет.

Общая трудоспособность предполагает наличие у человека качеств (физических, психофизиологических, возрастных и т.д.), определя­ющих способность к труду вообще, не требующему специальной под­готовки.

Профессиональная трудоспособность — это способность к квали­фицированному труду определенной профессии, т.е. способность к конкретному виду труда, требующему специальной подготовки.

С точки зрения профессиональных способностей качественный состав трудовых ресурсов характеризуется образовательным уровнем и уровнем профессионального мастерства, являющимся не только специфической характеристикой трудовых ресурсов, но и показате­лем интеллектуального потенциала общества.

При анализе и оценке трудовых ресурсов по уровню образования и профессиональной подготовки учитываются такие показатели, как профессионально-квалификационная структура, удельный вес ра­ботников по всем видам деятельности, а также уровню квалифика­ции по отдельным половозрастным группам.

Одной из характеристик населения как производителя матери­альных благ являетсятрудовой потенциал. Он включает совокупность различных качеств, определяющих трудоспособность. Эти качества связаны:

· со способностью и склонностью работника к труду, состоянием его здоровья, выносливостью, типом нервной системы, т.е. всем тем, что отражает физический и психологический потенциал;

· с объемом общих и специальных знаний, трудовых навыков и уме­ний, определяющих способность к труду определенной квалификации;

· с уровнем сознания и ответственности, социальной зрелости, идейной убежденности, интересов и потребностей.

Таким образом, трудовой потенциал — понятие более широкое и глубокое, чем трудовые ресурсы. Это обобщающий итоговый показа­тель личностного фактора производства.

Кадры или трудовые ресурсы предприятия – это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Для планирования численности кадров, их подготовки и распределения, для увязки плана по труду с другими разделами плана производства важна классификация кадров.

В её основу положен функциональный критерий, т.е. принцип участия отдельных групп работающих в производственной деятельности.

В составе кадров выделяют 2 группы:

1) Промышленно-производственный персонал (ППП)- те, кто непосредственно связан с производственной деятельностью предприятия. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтов оборудования и транспортных средств своего предприятия.

2) Непромышленный персонал- работники подразделений, не связанных с производственной деятельностью предприятия и относящиеся главным образом к социальной сфере (детские учреждения, общественное питание, медицинские учреждения, магазины, культурно-бытовые и т.д.).

ППП по характеру выполняемых функций подразделяется:

1) рабочие: основные и вспомогательные;

2) руководители - осуществляют управление (директоры, начальники, главные

специалисты (главный бухгалтер, главный механик) и их замы);

3) специалисты - осуществляют инженерно-техническую, проектную и экономическую подготовку производства (инженеры, механики, экономисты, юристы);

4) технические исполнители (служащие) - осуществляют информационно-техническое обеспечение руководителей и специалистов, подготовку и оформление документации, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (машинисты, делопроизводители, секретари, агенты, архивариус, статистики, табельщики и др.).

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации.

Квалификация – степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Профессия- код трудовой деятельности, требующий специальной подготовки для работы в данной области.

Специальность- это вид деятельности в пределах данной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работника дополнительных (специальных) знаний и навыков. Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии.

Структура кадров- процентное соотношение различных групп работающих в промышленности.

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

- сменная, явочная, штатная и списочная численость работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

- среднесписочная численность работников предприятия за определенный период;

- удельный вес работников отдельных подразделений (групп, катерорий) в общей численности работников предприятия;

- темпы роста, прироста численности работников предприятия за определенный период;

- средний разряд рабочих предприятия;

- удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих или работников предприятия;

- средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

- текучесть кадров по приему и увольнению работников;

- фондовооруженость труда работников и рабочих предприятия.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях их изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Различают следующие виды численности персонала:

Сменнаячисленность (Чсм) включает работников, которые должны обеспечить нормальный ход производственного процесса в течении смены .

Явочная (Чяв) – предусматривает работников для нормального хода технологического процесса в течении рабочих суток :

Чяв= Чсм* N ;

Где: N- количество смен.

В непрерывных производствах различают еще штатную численность, которая учитывает подмену производственных рабочих на время выходных и праздничных дней (подмены устанавливаются в размере одной рабочей бригады):

Чшт= Чяв+П ;

Где: П- подмена

Для периодических производств Чшт=Чяв

Списочная численность (Чсп) -включает в себя всех постоянных, временных и сезонных рабочих, а также рабочих, взятых на подмену невыходов в связи с болезнями, отпусками и по другим причинам:

Чсп=Чшт(Чяв)*Кпер ;

Кпер= Тном/ Тэф;

Где: К пер –коэффициент пересчета от штатной численности в списочную;

Тном –номинальный фонд времени работы одного работника в год, час (дни);

Т эф – эффективный фонд времени работы одного работника в год, час (дни).

Для расчета численности рабочих составляется баланс рабочего времени, который характеризует среднее число часов и дней работы одного работникав год.

При разработке баланса рабочего времени рассчитывается или определяется календарный (Ткал), номинальный и эффективный фонды времени рабочего исходя из графика сменности работы предприятия.

Ткал= 365 дней ;

Тном=(Ткал – Тпр – Твых) * N ;

Где, N – продолжительность смены

Тэф= Тном – Трн;

Где: Трн – регламентированные невыходы .

Разность между списочной и штатной численностью представляет собой резерв производственных рабочих для бесперебойной работы предприятия на случай отпусков, болезни и других плановых потерь времени.

Методы определения численности работающих.

1. Определение численности основных производственных рабочих:

А) по технической трудоемкости:

Чосн =Т / (Тэф*Квн);

Где, Т - техническая трудоемкость изготовления изделия, н-час;

Квн - коэффициент выполнения норм.

Расчет численности начинается с определения нормативной производственной технологической трудоемкости производственной программы. Она рассчитывается следующим образом: количество продукции по каждой номенклатуре умножается на затраты времени, необходимые в плановом периоде на изготовление продукции. Трудоемкость изготовления единицы продукции определяется путем суммирования норм времени по всем операциям.

Таблица 1 - Расчет трудоемкости производственной программы (н-час).

Наименование изделия	Ед. измерения	Кол- во по плану	Нормативы трудозатрат по операциям в нормо-часах	Трудоем-кость одного изделия, н-час	Тоудоем-кость производ-ственной програм- мы,н-час.
А	Т			0.5	-	1.5
Б	Т		1.25	0.75	1.0	3.0
Итого:

При Т эф = 1825 час,

Ч осн=105000н-час /(1825час/чел * 1.1) = 52 чел.

Б) по норме выработки:

Чосн = В / (Нвыр*Тэф*Квн);

где, В – годовой объем работ или годовая программа, т (шт);

Нвыр - норма выработки, т(шт)/час.

Например, В =120000 т, Нвыр =5 т/час, тэф =1850 час.

Чосн = 120000т / (5 т/час * 1850 час/чел * 1.1)= 11 чел.

В) по нормам обслуживания:

Чосн =(О / Нобс)*С ;

Где: О – объем обслуживания (количества единиц оборудования), шт.;

Нобс – норма обслуживания (сколько единиц оборудования должен обслуживать один рабочий за смену), шт/чел,

С – количество смен,

Например, О=6 шт, Нобс=3 шт/час, С= 3

Чосн = (6шт / 3шт/чел) * 3 см = 6 чел.

2. Определение численность вспомогательных рабочих.

А) по трудоемкости работ (вместо трудоемкости продукции берется нормативная трудоемкость вспомогательных работ (инструментальных, ремонтных и т.д.));

Б) по норме выработки;

В) по норме обслуживания;

Г) по рабочим местам. Применяется в том случае, когда для вспомогательных рабочих не могут быть установлены ни объем работ, ни норма обслуживания. Их работа выполняется на определенных рабочих местах (крановщики).

Чвсп = М * С,

Где, М – количество рабочих мест

Д) по нормативам численности.

3. Определение численности руководителей, специалистов и служа­щих.

Осуществляется раз­личными методами: многофакторного корреляционного анализа, эко­номико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Например, используя метод сравнения и основываясь на зарубежном опыте, за основу расчета численности работников кадровых служб можно взять следующие соотношения между работниками этих служб и общей численностью работающих организации:

- в США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

- в Германии на каждых 130 -150 работающих — 1 работник;

- во Франции на каждых 130 работающих — 1 работник;

- в Японии на каждых 100 работающих — 2,7 работника.

Указанные соотношения являются средними и могут существен­но различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В са­мых больших корпорациях США число работников службы управ­ления персоналом доходит до 150 человек.

Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключа­ется и в том, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, напри­мер, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров — участников «вербовочных бригад» в вузах и т.д.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с опреде­лением качественной потребности в них, т.е. потребности в работ­никах определенных профессий, специальностей, квалификации.

3. Организационная структура системы управления персоналом

Небольшие организации обычно не имеют специальной сис­темы управления персоналом и все функции по управлению человеческими ресурсами выполняет сам руководитель или его заместитель. Однако по мере роста и расширения организации начинают появляться сначала простые, затем и более сложные организационные структуры управления персоналом, и вся деятельность, связанная с кадрами, переходит в руки кадровых служб.

Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано.

Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров.

Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

Безусловно,структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подраз­деления по реализации функций.

Структура кадровой службы может существенно различаться в зависимости от масштабов деятельности предприятия, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой, например, часто функций кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор предприятия – сам подбирает работников, сам назначает зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени.

В настоящее время в состав службы управления персоналом многих российских организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел оценки персонала и оплаты труда, отдел социальной за­шиты и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно- технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являетсяотдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

В настоящее время отделы кадров российских организа­ций во многих случаях еще не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадро­вой работы.Они структурно разобщены с отделами органи­зации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслужива­ния.

Таким образом, сегодня собственная роль кадровых служб незначительна - они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются как бы ничейными.

Крупная производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора (рис. 2).

На рис. 2 при­веден состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функ­ции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника для последних по проблемам отношения с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудни­ков, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые про­цессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая за­кономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функ­циями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала на­деляется управленческими полномочиями и начинает непосред­ственным образом участвовать в руководстве организацией.

Выделяют несколько типов организационных структур управления персоналом, каждая из которых отражает опреде­ленный подход. Чаще всего упоминаются элементарная, линей­ная и функциональная структуры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руко­водителю по администрированию (рис. 3).

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной под­системе. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Рис. 2 Организационная структура подсистемы управления персоналом крупного предприятия [5]

Служба управления персоналом

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Плановый отдел

…

Рис. 3 Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управ­ления организацией

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персо­налом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис. 4)

……...

Рис. 4 Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управ­ления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сфе­рам руководства организации. Наиболее целесообразна такая струк­тура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опас­ность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в каче­стве штабного органа высшему руководству (рис. 5).

Рис. 5 Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управ­ления организацией

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах разви­тия организации, когда первый руководитель пытается таким обра­зом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уро­вень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управ­ления.

Вариант 4:организационное включение службы управления пер­соналом в руководство организацией (рис. 6).

Рис.6Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления пер­соналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

4. Кадровая политика организации

Обычно современные предприятия создают некий свод пра­вил, положений, стандартов по работе с персоналом, кото­рый именуется «Политика компании в области человечес­ких ресурсов».

Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Идеология управления персоналом в каждой конкретной компании различна и зависит от многих факто­ров: организационной культуры, стадии развития предпри­ятия, миссии и целей фирмы, ее общей стратегии.

Целью концепции кадровой политики является создание сис­темы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение инте­ресов работника с интересами организации в достижении вы­сокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результа­тов организациями и отраслью в целом. Это означает, что в области работы с кадрами наступает новый период, характери­зующийся возрастанием внимания к личности работника и поискам новых стимулов.

Кадровая политика, содействуя достиже­нию наибольшей эффективности организации, включает сле­дующий переченьважнейших задач:

- эффективно использовать мастерство и возможности каж­дого работника

- обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- создать в организации условия для наиболее полного удов­летворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

- развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;

- стимулировать и поддерживать стремление каждого работ­ника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;

- поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды (целей) своего коллектива (цеха, организации, акционерного общества в целом).

Основными разновидностями кадровой политики считается политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат.

Формализованная политика может, например, состоять из следующих разделов:

• Руководство по ведению бизнеса

• Заработная плата

• Командировочные

• Выходные и отпуск

• Процесс оценки эффективности

• Система социального обеспечения (медицинское обеспечение)

• Образование и обучение

• Гибкий рабочий график

• Политика открытых дверей

• Компенсации

• Проверка рекомендаций, переводы и перекупка работ­ников

• Профессиональная конфиденциальность

• Набор и прием персонала на работу

• Стажеры в компании

• Сверхурочные и работа в выходные дни

• Разрешения на право работы и регистрация

• Дача объявлений о вакансиях

• Несчастные случаи

• Что необходимо знать о компании

Возрастание роли кадровой политики в российских организа­циях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления персоналом сводилась, в основном, к приему и увольнению работников, оформлению кадровой документации.

Сейчасосновными требованиями, которые предъявляются к кадровой политике, являются:

- разработка системы научно-обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами; широкое внедрение целенаправлен­ной подготовки нужных для организации работников;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

- организация участия трудящихся в управлении, взаимодейст­вий с представительствами трудящихся,связь с общественностью.

5. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер­соналом — это совокупность документов организационного, орга­низационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные ма­териалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характери­стики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в уста­новленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эф­фективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации раз­работки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организа­ции работники службы управления персоналом разрабатывают до­кументы для внутреннего использования.

Так, важными организа­ционно-распорядительными документами являютсяПравила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие раз­делы:

- общие положения;

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

- основные обязанности рабочих и служащих;

- основные обязанности администрации;

- рабочее время и его использование;

- поощрения за успехи в работе;

- ответственность за нарушения трудовой дисциплины и др.

Важнейшим организационным документом являетсяколлективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразде­лений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор — это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице из представителей (гл.7 Трудового кодекса)

В коллективный договор, содержание и структура которого определяются договаривающимися сторонами, могут включаться взаимные обязательства по вопросам:

- формы, системы и размеры оплаты работников, денежных вознаграждений, пособий, компенсаций, надбавок и доплат;

- регулирование оплаты работников в зависимости от уровня инфляции, роста цен на товары и услуги, выполнения производственных показателей;

- найма, гарантированной занятости, условий перевода и высвобождения работников;

-продолжительности рабочего времени, времени отдыха и отпусков;

- повышение квалификации и обучение работников;

- улучшение условий работы и здоровья сотрудников;

- медицинское и социальное страхование и т. д.

Трудовой договор, заключаемый работником при найме, тесно связан с коллективным, который является источником трудового права.

В крупных и средних организациях функции управления выполняются самостоятельными подразделениями. В целях эффективной координации их деятельность должна регламентироваться положением о подразделении, утвержденным руководителем организации. Для малых предприятий, где должностные лица реализуют функции и задачи управления, достаточно разработки должностных инструкций.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.) — доку­мент, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответ­ственность.

Положение о подразделении является основным нормативным документом, регламентирующим назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение разрабатывается и подписывается руководителем подразделения, согласовывается с компетентными должностными лицами, доводится до сотрудников под расписку с указанием даты ознакомления и утверждается руководителем организации.

Типовая структура положения включает следующие раз­делы:

1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми до­кументами оно руководствуется в своей деятельности, и т.п.).

2. Задачи подразделения.

3. Оргструктура подразделений (схема с указанием линейно-функ­циональной, методической и иной подчиненности отдельных звень­ев и работников подразделения).

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями орга­низации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и пе­риодичность).

6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функ­ции).

7. Ответственность подразделения (в рамках приданных ему пол­номочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадро­вой службе, содержатся в специальной литературе, но требуются их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной органи­зации и подразделению.

Положение о подразделении позволяет:

- официально закрепить рациональное распределение функций управления между структурными подразделениями;

- четко регламентировать основные задачи управления, закрепленные за подразделениями; трудоемкость, продолжительность и сроки выполнения функций и задач;

-установить функциональную взаимосвязь между подразделениями;

- повысить своевременность и надежность выполнения функций управления за счет введения количественных показателей выполнения задач управления;

- конкретизировать права подразделения;

- повысить коллективную ответственность работников подразделения за своевременное и качественное решение функций управления;

-осуществлять моральное и материальное стимулирование работников по результатам хозяйственной деятельности.

В зарубежной науке и практике управления персоналом уделяет­ся большое внимание вопросам анализа и описания должности (ра­бочего места) работы/процесса (эти понятия принимаются в данном случае как аналогичные), так как на их основе составляется лично­стная спецификация (требования к работнику). И в целом они явля­ются фундаментом для многих процедур по управлению персона­лом — рекламы, собеседования, тестирования, отбора, оценки, найма, служебного продвижения и т.д.

Должность – это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника. Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя должностным лицом.

Требования к должности, рабочему месту (РМ) формулируются на основе анали­за и описания должности (РМ) и процессов, выполняемых работни­ком.

Анализ должности (РМ) — это определение наиболее существен­ных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки ин­формации, связанной с работником или работой. Информация мо­жет отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих или управленческих функций и процедур, или она может со­стоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компе­тентного выполнения работы на данной должности.

Основными методами анализа должности (РМ), которые по оди­ночке или в комбинации могут быть использованы для сбора инфор­мации, являются: наблюдение, собеседование, анкетирование.

Цель описания должности (РМ) — фиксация данных о содержа­нии работы на данной должности (РМ). Такое описание включает следующие типовые разделы:

· наименование должности (РМ);

· кому подчиняется работник;

· за кого непосредственно отвечает работник;

· общая цель работы;

· основные направления деятельности и задачи (их число ограни­чивается 6—7 основными задачами, которые характеризуют ключе­вые аспекты работы и отражают действия работника с помощью гла­голов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расходы и т.п.);

· условия работы и рабочая среда: температура, освещенность, вред­ные воздействия и т.п.;

· рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контак­ты данной должности (РМ) с другими как внутри организации, так и вне ее;

· показатели ответственности (за подчиненных, результаты рабо­ты и т.д.).

Описание должности (РМ) осуществляет работник службы управ­ления персоналом - специалист-аналитик работы. Описания необ­ходимо разрабатывать для должностей всех уровней управления, так как они являются основой составления должностной инструкции.