Подходы к типологизации карьеры 1 страница

Авторы
типологизации и	Критерии	Типы карьер
год опубликования
Ю. В.Укке, 1971	Характер динамики	• обычная
		• стабильная
		• нестабильная
		• комбинированная
П. Синисало,	Занятость или безработица	• стабильная
Ю. Хяюрюнен,	человека	• нестабильная
		• прекращенная (прекращающаяся)
		• учебная
М. С. White,	Характер перемещений (в пре-	• функционально-специализированная
М. Smith, Т. Barnett,	делах функциональной среды	• институционально-специализирован-
	или из одной организации в	ная
	другую)

1.1. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

Окончание табл.3

Авторы
типологизации и	Критерии	Типы карьер
год опубликования
Ф. Р. Филиппов,	Сфера деятельности	• образовательная
		• научная
		• трудовая
		• политическая и т. д.
О. Т. Hall,	Кем (чем) определяется карье-	• организационно определяемая
P. H. Mirvis, 1995	ра	• самоопределяемая
Л. А. Кудринская,	Скорость продвижения	• быстрая
	Форма продвижения	• средняя
		• медленная
		• прямая, без переходов
		• извилистая, с переходами
Е.Г.Молл, 1996,	Совокупность 4-х параметров:	• суперавантюрная
	1) скорость продвижения	• авантюрная
	2) последовательность зани-	• традиционная (линейная)
	маемых позиций	• последовательно-кризисная
	3) проективная ориентация	• прагматичная
	4) личностный смысл продвиже-	• отбывающая
	ния	• преобразующая
		• эволюционная
Т. И. Рыскова,	Психобиографические харак-	• карьера по типу «хозяйственник»
И. В. Куколев, 1997	теристики	• карьера по типу «директор»
		• карьера по типу «прораб»
		• карьера по типу «преподаватель»
		• карьера по типу «партийный функ-
		ционер»
		• карьера по типу «прагматик»
		• карьера по типу «комсомолец»
		• карьера по типу «администратор»
А. Я. Кибанов,	Общая направленность	• профессиональная
		• внутриорганизационная:
		— вертикальная
		— горизонтальная
		— центростремительная

Многими авторами принята идея о том, что, осуществляя карьеру, человек проходит через различные, но связанные друг с другом этапы. Одни исследовате­ли указывают на наличие трех стадий карьеры, другие — четырех, а некоторые — пяти. Ряд американских исследователей полагает, что можно выделить три стадии карь­еры, по-разному влияющие на удовлетворенность работника своим трудом, на его вклад в общую работу и готовность мобилизовать свои силы и возможности на благо организации [Noe R. A., Steffy В., 1987].

Первая стадия — пробная или испытательная (ее сотрудники организации про­ходят, находясь в возрасте до 30 лет). На этом этапе работники всецело поглоще-

Глава 1. Теория и практика карьеры

ны изучением «норм и правил» деятельности, принятых в данной организации. Как правило, им одинаково сложно как «определиться с целями карьеры, так и проявить себя в качестве творческого, готового брать на себя большую ответственность специалиста».

Вторая стадия — этап консолидации или стабилизации (от 31 года до 45 лет). На этом этапе работники активно включаются в процесс целеполагания и реали­зации планов карьеры. Они готовы и «активно берут на себя дополнительные полномочия, обязанности и ответственность за качественное исполнение работы» [Greenhaus J. H., 1987].

Заключительная, третья стадия — этап сохранения или поддерживания профес­сиональных навыков (свыше 45 лет). Работники в этот период «несколько остывают», реже включаются в интенсивную профессиональную деятельность, в меньшей сте­пени озабочены конкуренцией с коллегами. У них наблюдается снижение интереса к расширению профессиональных возможностей, падает значимость опоры на цель карьеры [Schein E. Н., 1978].

На каждом из рассмотренных этапов выделяются свои специфические пробле­мы, с которыми сталкивается и которые должен разрешить работник, чтобы про­должить реализацию долгосрочных планов карьеры. Так, J. Russel (1991) указыва­ет две основные задачи пробной (испытательной) стадии для любого работника: «адаптация и достижение». Новый сотрудник организации должен адаптироваться к собственно профессиональной деятельности, рабочему месту, коллегам, тради­циям и обычаям конкретной организации, в том числе и неформальным. Иными словами, войти в специфическую для каждой организации субкультуру, «устояться» в своей работе и, что достаточно важно, добиться определенных успехов.

Также сотрудникам необходимо на этом этапе достичь баланса между их карь­ерой и внерабочей активностью (семья, отдых). Во время испытательной стадии работники должны продемонстрировать эффективное исполнение своих рабочих обязанностей, заручиться поддержкой ключевых лиц в организации.

Такие ключевые фигуры поощряют более глубокое осознание молодым сотруд­ником своей карьерной ориентации, помогают установить реалистичные цели карьеры и способствуют пониманию того, насколько серьезно влияет выбранный способ и путь осуществления карьеры на конечную жизненную цель [Greenhaus J. H., 1987].

По сути, базовые отношения, складывающиеся между молодыми профессиона­лами и их непосредственными руководителями, есть отношения ученичества [Иван-цевич Д. М., Лобанов А. А., 1994]. Молодые профессионалы приходят в орга­низацию, как правило, обладая определенными знаниями, но без понимания требований и ожиданий организации. Как следствие — неизбежен тесный контакт с более опытными сотрудниками. В то же время для успешного продвижения на этой стадии карьеры требуется психологическая готовность смириться с осознанием зависимости. У определенной части молодых специалистов в связи с этим проис­ходит некоторое разочарование. Они ощущают, что по-прежнему направляются авторитетной фигурой, как и в школе, хотя ожидали, что их первая работа даст им куда больше свободы [Иванцевич Д. М., Лобанов А. А., 1994].

I.I. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

Чаще всего именно работники, находящиеся на пробной стадии карьеры, при­нимают решения о добровольном увольнении (уходе) из организации. Это может происходить из-за того, что молодые профессионалы вынуждены идти на много­численные жертвы во имя работы или вследствие несовпадения реальной профес­сиональной деятельности, темпов продвижения и представлений о них.

Следующая стадия карьеры — этап стабилизации. Основные задачи этого пе­риода — сохранение на прежнем уровне продуктивности и эффективности в рабо­те, а также переосмысление и, возможно, пересмотр принятых на предыдущей стадии решений, связанных с целями карьеры. С другой стороны, работникам, находящимся в середине карьерного пути, предстоит выбор возможных направле­ний использования своих сил и возможностей помимо поддержания на определен­ном уровне имеющихся профессиональных знаний и умений, например, наработ­ка навыков управления и руководства.

Часть сотрудников может «смириться с тем, что их профессиональный рост замедляется и даже прекращается, а знания считаются устаревшими» [Shein Е. Н., 1978]. Другие могут рискнуть поменять работу, неизбежно сталкиваясь в резуль­тате таких действий с целым рядом материальных и эмоциональных проблем [Feldman D. С, 1988]. Находясь в середине карьеры, работник может столкнуть­ся и с психологическими проблемами, изменением во внутрисемейных меж­личностных отношениях [Kotter J. Р., 1978]. Накапливаясь, все эти трудности мо­гут вылиться в «кризис личности», называемый также «кризисом середины карьеры».

Кризис середины карьеры проявляется, прежде всего, в заметном снижении темпов продвижения. Исследователи выделяют по крайней мере две причины за­медления карьеры. Первая связана с тем, что с приближением к вершине органи­зационной пирамиды уменьшается количество рабочих мест. И даже если работник готов и способен эффективно трудиться на новом уровне, нет соответствующих вакансий. Вторая причина обусловлена тем, что, хотя вакансии на более высоком уровне имеются, работник теряет желание их занимать [Иванцевич Д. М., Лоба­нов А. А., 1994].

К окончанию периода стабилизации человек обычно достигает пика своих про­фессиональных возможностей, при этом осознавая, что работать лучше он уже не сможет. Работник понимает, что многие его карьерные планы так и останутся не­реализованными, ему явно не успеть. А накопленные им знания и опыт могут ос­таться невостребованными [Синягин Ю. В., 1995].

Третья стадия карьеры — этап поддерживания профессиональных навыков — свя­зана с определенным рядом проблем, зависящим оттого, продолжает ли работник, находящийся на этой стадии, свое продвижение в организации, перемещается ли на нижестоящие позиции или покидает организацию (уходя на пенсию или уволь­няясь). Для небольшого числа работников на заключительной стадии карьеры главная задача — подготовиться, в том числе и психологически, к продвижению на уровень высшего руководства. Для большинства же работников основная задача заключается в сохранении продуктивности и подготовке к уходу на пенсию [Dal-ton G. W, Thompson P. H, Price R. L, 1 977].

Глава /. Теория и практика карьеры

В работах группы американских исследователей отмечается, что достаточно много работников на этой стадии своей профессиональной деятельности вынужде­ны иметь дело с последствиями таких эффектов середины карьеры, как «плато» (прекращение должностного продвижения и профессионального роста) и «устаре­вание профессиональных знаний, умений и навыков» [Bird С. P., Fisher T. D., 1986; Rosen В., Jerdee Т. Н., 1985]. Эти сотрудники сталкиваются с необходимостью ней­трализовать влияние стереотипов и предубеждений относительно непременного снижения эффективности трудовой деятельности в старшем возрасте. А в дальнейшем они могут оказаться перед выбором: или понижение в должности, или увольнение.

Отечественные исследователи также обращают внимание на синдром «плато» и предлагают способы его нейтрализации. Подобный период в развитии карьеры, когда вероятность служебного продвижения крайне низка, практически неизбежен в профессиональной жизни любого работника [Плотников А., 1996], разница лишь в том, что некоторые сотрудники достигают этой точки раньше других. А. Плотников (1996) и А. Гуринович (1996) предлагают, опираясь на мировой опыт, систему мер своего рода «реабилитации» таких работников. Они таковы:

П изыскание альтернативных методов служебного развития;

О развитие новых подходов для повышения удовлетворенности результатами своей деятельности;

□ достижение эффекта обновления с помощью горизонтальной ротации (в прак­
тике американского менеджмента достаточно широко применяется так на­
зываемое «откомандирование» — возложение на сотрудника функций в те­
чение непродолжительного периода в целях предоставления ему возможно­
сти приобрести более обширный опыт в профессиональной сфере или для
изучения особенностей работы в планируемой новой должности);

□ использование программ индивидуального развития.

Более полная и детальная картина «барьеров развития карьеры», проявляю­щихся в форме стереотипов восприятия деятельности работников на третьей стадии, представлена в работе D. Т. Hall и P. M. Mirvis (1993, 1994).

Первый барьер определяется недостаточным вниманием к личностному разви­тию сотрудников в период реорганизации, затрагивающей систему взаимодействий и управления. Такие реорганизации оправдывают возлагаемые на них надежды только на 30% [Champy J., 1995]. Поэтому основные усилия важно сосредоточить на «мобилизации трудовой активности работников», что выражается в расширении их прав и возможностей, переобучении, отчетливом понимании и реализации новых целей учреждения, то есть в создании условий для переживания психологи­ческого успеха.

Второй барьер проявляется в действии сложившегося у руководства компании стереотипа, что вклад в развитие работников на заключительной стадии их карье­ры слишком дорого обходится фирме и не оправдывает себя. В большинстве орга­низаций опытные сотрудники, имеющие, соответственно, значительный стаж тру­довой деятельности, занимают и более высокооплачиваемые должности. При этом зачастую они находятся в менее выгодном положении, чем их молодые конкуренты,

1.1. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

практически так же справляющиеся с необходимыми должностными обязанностями. Многие фирмы предпочитают увольнять сотрудников старшего возраста, несмотря на их опыт, и продвигать молодых.

Третий барьер связан с уверенностью руководства компании в том, что более старшие сотрудники организации недостаточно гибки и труднообучаемы. Этот психологический стереотип укоренился в массовом общественном сознании во­преки данным многочисленных опросов работодателей, фиксирующим высокие оценки качества исполнения работы, лояльности, дисциплинированности, и даже трудовым умениям и навыкам работников именно на поздних этапах профессио­нальной карьеры. Существуют также сведения, опровергающие утверждения о сниженной адаптивности и слабом потенциале обучения у работников этой воз­растной категории [Вгапсо К. J., Williamson J. В., 1982].

И, наконец, последний, четвертый барьер создается на основании представле­ния, что переобучение рассматриваемой возрастной категории сотрудников тре­бует слишком много усилий и затрат ресурсов организации, несоизмеримых с относительно небольшой численностью этой группы работников.

Тем не менее, в 1 990 году, например, в США 27% всех трудовых ресурсов составляли работники в возрасте свыше 55 лет. А к 2020 году, по оценкам экспер­тов, эта доля увеличится до 39%, число таких работников вырастет с 51 миллиона в 1990 году до 93 миллионов в 2020 году. Причем приводимые статистические данные относятся только к 55-летним и имеющим больший возраст работникам и не включают сотрудников, перешагнувших рубеж «середины карьеры», на которых уже начинают сказываться рассмотренные стереотипы.

В основе рассмотренной модели карьеры лежит концепция трех стадий профес­сиональной жизни, разработанная Д. Сьюпером [Super D. Е., 1957]. По сути, именно эта концепция обусловливает дополнение трех указанных перидов карьеры еще несколькими этапами.

Одни исследователи вводят, помимо вышеприведенных трех, предварительный этап, включающий «учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длящийся до 25 лет» [Иванцевич Д. М., Лобанов А.А., 1994]. Этот этап соответст­вует «стадии разведки или исследования» в терминологии Д. Сьюпера, когда про­исходит опробование молодым человеком себя в различных видах деятельности. За этот период человек может сменить несколько видов работы в поисках деятель­ности, максимально отвечающей его возможностям и удовлетворяющей его по­требности.

Другие авторы в качестве одной из стадий карьеры рассматривают также этап завершения, длящийся от 60 до 65 лет и характеризующийся активным поиском достойной замены и обучением кандидатов на освобождающуюся должность. Именно на этой стадии самовыражение и уважение работника к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры [Кибанов А. Я., 2002].

Одна из наиболее полных периодизаций карьеры работника, включающая шесть стадий, приводится А. Кудашевым (1994). Главные задачи и специфические осо­бенности каждой стадии, согласно подходу этого автора, отражены в таблице 4.

Глава 1. Теория и практика карьеры

Та б л и ца 4

Этапы карьеры работника (по А. Кудашеву, 1996)

Название этапа	Главные задачи	Временной период	Специфические особенности
Обучение	• адаптация, • поиск своего места в организации за счет соответствия требованиям рабо­чего места должно­стным обязанно­стям, инструкциям	первые 3-5 лет работы	Работники на этой ступени чаще других испытывают состояние тревожности, беспокойства, подавленности, так как ощущают разрыв между своими пред­ставлениями о работе и тем, чем она является в действительности
Борьба за признание	• должностной рост	5-10 лет рабо­ты	Продвижению могут мешать традиции, сложившиеся в организации, конкурен­ция с коллегами; чтобы их преодолеть, работники вынуждены действовать энер­гично и смело
Консолида­ция	• расширение сферы приложения своих способностей, • достижение при­знания как профес­сионала	10-15 лет ра­боты	Большинство работников получают на­значение на серьезные руководящие посты, открывая для себя новое поле деятельности
Переоценка	• рациональная оценка имеющихся ресурсов	15-20 лет ра­боты	Кризис «середины карьеры», приоста­новка в своем профессиональном раз­витии (эффект «плато») для одних иуспешное преодоление проблем, при­обретение большей внутренней свобо­ды и нового импульса к творчеству для других
«Мастер управления»	• благополучие всей организации, • поддержка более молодых сотрудни­ков	20-30 лет ра­боты	руководитель не только развивает дело, но и старается создать условия для ка­ждого подчиненного для достижения максимальной отдачи
«Опытный консультант»	• консультирование по ситуациям, тре­бующим глобального подхода или прояс­нения истории (идео­логии) ранее приня­тых решений	более 30 лет работы	Многоопытный руководитель отходит от оперативного управления, передав пост одному из своих бывших подчиненных

Так, А. Я <-6

ряемых в их ж ел* ляется потреб~а установление *ч жения(30-^5 я разнообразные утверждении да Следуют**» ■ требностью г «и (завершение Ы ника.

Д. М. Ивсхл

налов — чгруггщ

временных еэп

числа сотруд«иш

нальных бухга»

фессионалов *<а

характерист»**

позиции и ос«*о»

Если в на^ся

те с более оп*лг

жения он прови

области», зсте*

этап» и, накои»

стратегических

Соответствв

проблем, с к сп

карьеры. Не r*q

знать и адеквет

Ожидание боя

На втором »

ся психологичв

стояния зависи»

ответств е н носи

своих подоге**

итоге — к дис-f

необходимое!

водства.

Помимо рассмотренного «количественного» подхода к выделению стадий карь­еры важен также «качественный» подход. Разные исследователи используют отли­чающиеся друг от друга критерии для характеристики основных особенностей того или иного этапа карьеры.

гих еще и те- « ступень. Дг« т

?. ?. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

;5 л и ца 4

в6е-«ости

**» -;_ie других t Т'еаожности,

«■сети, так как |» езоими пред-т ~е«*. чем она

е» -родиции, »' «онкурен- "оеодолеть, нер-

и -случают на-t с ■ . •-одящие е6« -эвое поле

•ее»», приоста-■о-"ьном раз-■»' i-ч одних и ( гооблем, при-гх«-<~ей свобо-

рс-ьиваетдело, jrc-овия для ка-«г» ^эстижения

»-s ОТХОДИТ ОТ

■доедав пост

■учиненных

с садии карь-юпвзуют отли-iew-эстей того

Так, А. Я. Кибанов (2002) рассматривает этапы карьеры, исходя из удовлетво­ряемых в их ходе потребностей человека. На предварительном этапе ведущей яв­ляется потребность в безопасности существования, сменяющаяся потребностью к установлению независимости на этапе становления (25-30 лет). В период продви­жения (30-45 лет) накапливается богатый практический опыт, приобретаются разнообразные профессиональные умения и навыки, растет потребность в само­утверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости.

Следующий этап (сохранение достигнутого, 45-60 лет) характеризуется по­требностью передать знания более молодым коллегам. И на заключительном этапе (завершение, 60-65 лет) на первый план выходит потребность подготовки преем­ника.

Д. М. Иванцевич и А. А. Лобанов (1994) приводят стадии карьеры профессио­налов — «группы людей, чье продвижение имеет особую важность для работы со­временных организаций». К данной категории, составляющей 33% от общего числа сотрудников, авторы относят «интеллектуальных работников» — профессио­нальных бухгалтеров, ученых, инженеров и т. д. Эффективное продвижение про­фессионалов начинается, по мнению исследователей, с понимания ими решающих характеристик каждой стадии карьеры. К таковым относятся базовые ролевые позиции и основные психологические проблемы.

Если в начале карьеры работник находится в позиции ученика, в тесном контак­те с более опытным наставником, то по мере своего профессионального продви­жения он проявляет себя в качестве «независимого генератора идей в выбранной области», затем — в роли «наставника, помогающего тем, кто проходит первый этап» и, наконец, занимает позиции «менеджера, антрепренера и генератора стратегических идей».

Соответственно, претерпевает изменения набор основных психологических проблем, с которыми сталкивается профессионал, проходя по ступенькам своей карьеры. На первой стадии главная сложность заключается в необходимости осо­знать и адекватно реагировать на ситуацию зависимости от авторитетной фигуры. Ожидание большей свободы творчества, как правило, не оправдывается.

На втором этапе повышается уровень конфликтности с коллегами, появляющее­ся психологическое состояние независимости слишком сильно отличается от со­стояния зависимости на предыдущем этапе. На третьем этапе профессионал несет ответственность не только за себя, за результаты своего труда, но и за других, за своих подопечных, а это приводит к возрастанию психологических нагрузок и в итоге — к дистрессу. На заключительном этапе карьеры профессионал озабочен необходимостью искать и применять «непрямые», недирективные методы руко­водства.

Рассматриваемый подход к периодизации карьеры выгодно отличается от дру­гих еще и тем, что ученые приводят условия перехода на последующую карьерную ступень. Для того чтобы перейти с первой ступени на вторую, работник должен продемонстрировать компетентность в определенной сфере деятельности. Качест­вом, обеспечивающим переход со второй на третью стадии, является уверенность профессионала в своих силах.

Глава 1. Теория и практика карьеры

Находясь на третьей стадии, профессионалы имеют несколько возможных век­торов развития своей карьеры. Работники, получающие удовлетворение оттого, что другие совершенствуются (под их руководством) и выполняют все более слож­ную и ответственную работу, могут пожелать оставаться на этой стадии вплоть до пенсии.

Те, кто не справляется с требованием переместить в центр своего внимания работу других и нести за нее ответственность, могут по своей воле вернуться на предыдущую стадию. А на последующую ступень профессионал имеет право про­двинуться при наличии у него способности подготовить младших коллег к работе с большей ответственностью.

Рассмотренные варианты периодизации карьерного пути, несколько различаю­щиеся в деталях, в целом отражают традиционную концепцию стадий карьеры. Данная концепция разрабатывалась в 50-е годы [Super D. E., Crites J., Hummel R., Moser H., Overstreet P., Warnath C, 1 957], исходя из характерной для того периода относительной стабильности организационной среды. Современные условия дея­тельности предприятий и организаций отличаются резко возросшей динамикой и сложностью, а также сокращением количества времени, отпускаемого на каждый производственный или технологический цикл [Handy С, 1989, 1 994].

Основываясь на исследованиях по вопросам карьеры, проведенных в последнее десятилетие, ряд авторов предпринял попытку пересмотра прежней концепции стадий карьеры [Hall D. Т., Mirvis P. H., 1 995]. Вместо традиционной модели карь­еры, рассматриваемой как линейно-последовательное продвижение от низших к высшим должностным позициям в организационной иерархии, содержащей про­гнозируемую серию вполне определенных, фиксированных стадий [Dalton G. W., Thompson P. H., Price R. L, 1977], предлагается концепция поливариативной карь­еры(protean career), что соответствует более сложному и динамичному характеру карьерного пути сотрудника современной организации. Этот путь может включать и пики, и спады, и временный возврат на предыдущий уровень, и смену одного вида деятельности другим.

В то время как традиционный подход ориентирован, главным образом, на внеш­ние условия и некую идеальную, обобщенную, универсальную для всех модель (так называемая карьерная лестница — «career path»), авторы концепции поливариа­тивной карьеры подчеркивают уникальность карьерного пути каждого работника. Карьера каждого человека, по мнению Дугласа Холла и Филиппа Мирвиса [Hall D. Т., Mirvis P. H., 1995], так же уникальна и неповторима, как и отпечатки его пальцев («career fingerprint»).