Тема 20: Управління конкурентоспроможністю підприємств ресторанного бізнесу
План:
1. Сутніть і рівні конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства
2.Діагностика конкурентних сил
3. Методи оцінки конкурентоспроможності підприємств
4.Інструментарій стратегічного аналізу в управлінні конкурентоспроможністю підприємства ресторанного господарства
Література:
1. Жарко І.В. Менеджмент підприємств ресторанного господарства. – навчальний посібник. – Харків, 2008. – 267с.
2. П’ятницька Г.Т., П’ятницька Н.О. Менеджмент ресторанного господарства: Підруч. для вузів. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001.
1.Сутніть і рівні конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства
У ринковому середовищі, на формування якого були спрямовані всі заходи вітчизняної економічної політики останніх років, справжню цінність для підприємства має лише прогрес порівняно з конкурентами, а не з минулими досягненнями. Саме такий випереджальний розвиток має забезпечити підприємству стабільність отримання доходів в довгостроковій перспективі, утримання та розширення своєї ринкової частки.
Теорія конкуренції не є новою в науковій економічній думці. Її засновником вважається Адам Сміт, який ще в 1776 р. сформулював поняття конкуренції як певного виду суперництва, що впливає на зміну цін; її головний принцип “невидимої руки”; розробив механізм конкуренції, який об’єктивно врівноважує галузеву норму прибутку; визначив основні умови ефективної конкуренції.
Певний внесок в розвиток теорії конкуренції здійснили такі вчені, як Д. Рікардо, М. Портер. К.Р. Макконнелл, С.Л. Брю, А.П. Градов, Г.Л. Азоєв, Р.А. Фатхутдінов, Д.Ю. Юданов та ін. Поняття конкуренції, запропоновані цими та іншими авторами, охоплюють різні її аспекти і, як правило, доповнюють одне одного. Найбільш загальним, на наш погляд, є визначення конкуренції як змагальності, суперництва, напруженої боротьби юридичних або фізичних осіб на ринку за покупця, за своє виживання в умовах дії закону “вимивання” неякісних товарів та послуг.
Поняття «ринку» при цьому інтерпретується як умовне місце купівлі-продажу конкретного товару, яка здійснюється у певних умовах конкуренції, з дотриманням етичних і правових норм і правил. До таких умов відносяться кількість конкуруючих фірм, прогресивність технологій, реклама, умови постачань і фірмового обслуговування, гарантії якості та безпеки використання товару й ін.
Ступінь взаємозв'язку ринку та конкуренції характеризують чотири основні можливі ринкові структури: досконала конкуренція, монополістична конкуренція, монополія й олігополія.
Чим менше окремі підприємства впливають на ринок, де вони реалізують свій товар, тим більш конкурентним вважається ринок. Ринкова структура, в умовах якої діє значна кількість підприємств-виробників, а окреме підприємство не чинить принципового впливу на розвиток ринкових процесів і ринкова ціна товару визначається механізмом закону попиту та пропозиції, називається поліполією або досконалою конкуренцією.
Якщо інтенсивність конкуренції визначає умови функціонування підприємства на ринку, то ефективність його функціонування визначається рівнем його конкурентоспроможності.
У загальному виді конкурентоспроможність – це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення їм конкретної потреби в порівнянні з аналогічними об'єктами, що діють на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає можливості виживання підприємства в умовах постійної конкурентної боротьби на даному ринку і відбиває продуктивність використання його ресурсів.
Тому для забезпечення конкурентноздатності підприємства повинні постійно піклуватися про найбільш повне й ефективне використання ресурсів.
Важливою характеристикою конкурентоспроможності підприємства є здатність до адаптації в умовах змін зовнішнього середовища. Швидка адаптація підприємства має забезпечуватися на основі комплексу інтелектуальних, технічних, технологічних, організаційних та економічних характеристик, які визначають успішну діяльність підприємства на ринку. Відповідно, якщо підприємство має широкий набір компетенцій і їх якісний рівень досить високий, то передумови для перемоги в конкурентній боротьбі у нього кращі, а рівень конкурентоспроможності підприємства є досить високим.
В сучасній економічній літературі пропонується розрізняти чотири основні рівні конкурентоспроможності підприємства:
1 рівень. Для підприємства цього рівня характерна внутрішньо нейтральна організація управління. Керівник дбає лише про реалізацію виробничого потенціалу, орієнтованого на завантаження виробничих потужностей, не зважаючи на проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб cпоживачів. Вважаються зайвими зміна конструкції чи підвищення технічного рівня продукції удосконалення структури і функцій організацій з питань збуту та служби маркетингу, оскільки не враховуються зміни ринкової ситуації та запити споживачів.
2 рівень. Підприємства другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі системи "зовнішньо нейтральними". Це означає, що використання наявного потенціалу підприємства забезпечує випуск продукції, яка повністю відповідає стандартам, що встановлені його основними конкурентами. Керівництво такого підприємства не приділяє уваги потенційним можливостям бізнесу, які б забезпечили певні конкуренті переваги.
3 рівень. Якщо керівники підприємства знають, що підприємство має дещо інші порівняльні переваги щодо конкуренції на ринку, ніж їхні основні суперники, і намагаються не дотримуватись загальних стандартів виробництва, що встановлені в галузі, то підприємство в цьому разі еволюціонує до третього рівня конкурентоспроможності. Система управління на цих підприємствах починає активно впливати на виробничі системи, сприяє їх розвитку та вдосконаленню.
4 рівень. Підприємство досягає четвертого рівня конкурентоспроможності й істотно випереджає конкурентів за умов, коли успіх у конкурентній боротьбі стає не стільки функцією виробництва, скільки функцією управління і залежить від якості, ефективності управління, організації виробництва. Для більшості підприємств-конкурентів набір ресурсів, що використовуються у виробничому процесі, досить однаковий, але ефективність їхнього поєднання у діючій господарській системі різна і залежить саме від якості управління, кваліфікації менеджерів, організаційної структури.
Нині в умовах розвитку ринкових відносин більшість вітчизняних підприємств ресторанного господарства можна зарахувати до першого та другого рівня конкурентоспроможності. Однак необхідно зазначити прогресивні зрушення в діяльності окремих підприємств, які намагаються перейти на третій і навіть четвертий рівень конкурентоспроможності. В основному це підприємства з іноземними інвестиціями (наприклад, в галузі виробництва кондитерських виробів), корпорації в невиробничій сфері та ін.
2.Діагностика конкурентних сил
Незважаючи на те, що будь-який ринок має свої унікальні особливості, існують деякі загальні умови прояву конкуренції на різних ринках. Тому суть конкуренції може бути виражена єдиною аналітичною концепцією, використовуваної для виявлення природи й оцінки інтенсивності конкуренції. Так, відповідно з результатами досліджень відомого англійського економіста М.Е. Портера, стан конкуренції на певному ринку можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:
1. Суперництво серед конкуруючих продавців.
2. Конкуренція з боку товарів, що є замінниками і конкурентноспроможних за ціною.
3. Загроза появи нових конкурентів.
4. Економічні можливості та торгові здібності постачальників.
5. Економічні можливості та торгові здібності покупців.
Модель п’яти сил конкуренції широко застосовується в процесі аналізу конкурентних сил та інтенсивності їхнього тиску на загальну конкурентну ситуацію в галузі.
Модель п’яти сил конкуренції М. Портера.
Саме ці конкурентні сили формують умови, в яких функціонує будь-який конкурентний ринок і економічні одиниці, що здійснюють на ньому господарську діяльність, а також обумовлюють можливості формування та реалізації потенціалу цих економічних одиниць.
Така ситуація має місце тому, що сили конкуренції впливають на ціни, які можуть диктувати підприємства, на розмір витрат, необхідний для виробництва продукцію певної галузі, і на розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати в цій галузі. Загроза появи нових конкурентів знижує загальну прибутковість галузі, тому що потенційні конкуренти створюють нові виробничі потужності і прагнуть завоювати певну частку ринку збуту, тим самим знижуючи прибуток. Могутні покупці або постачальники, торгуючись, отримують вигоду та знижують прибуток підприємства. Сильна конкуренція в галузі знижує прибутковість, тому що зумовлює зростання рівня витрат (на рекламу, організацію збуту, дослідження та розробки). Наявність товарів-замінників обмежує верхній рівень ціни, яку можуть запросити підприємства, що конкурують у певній галузі, тому що більш високі ціни спонукають покупців звернутися до замінника і знижують обсяг виробництва в галузі.
Позицію підприємства в галузі визначають його конкурентні переваги, що поділяються на два основних типи:
- більш низькі ціни;
- диференціація товарів.
Низькі витрати відбивають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з меншими витратами, ніж конкуренти.
Диференціація – це здатність забезпечити покупця унікальною продукцією або продукцією з більшою цінністю завдяки новим, особливим споживчим властивостям товару або після продажного обслуговування.
Конкурента перевага будь-якого типу забезпечує більш високу ефективність використання ресурсів підприємства порівняно з конкурентами. Підприємство з низькими витратами отримує більший прибуток, як правило, за рахунок масовості товарів, що виробляються.
Підприємство з диференційованою продукцією – за рахунок можливості встановлювати більш високі ціни на унікальну продукцію з визначними споживчими властивостями.
Досить важко одержати конкурентну перевагу на основі і більш низьких витрат і диференціації, оскільки забезпечення дуже високих споживчих властивостей або відмінно налагодженого обслуговування неминуче призводить до подорожчання товару.
Звичайно, підприємства можуть удосконалювати технологію або виробничі методи так, щоб одночасно знижувати витрати і посилювати диференціацію, але в кінцевому рахунку конкуренти зроблять те ж саме і змусять приймати альтернативне рішення щодо виду конкурентної переваги.
На можливості утримання конкурентних переваг впливають споживчі властивості товару, досвід та кваліфікація персоналу, успіх на ринку, тобто всі чинники, що впливають на прибутковість бізнесу або, за визначенням А.А. Томпсона і А.Дж. Стрікленда, ключові чинники успіху у галузі. Класифікацію ключових чинників успіху у галузі наведено у таблиці.
Класифікація ключових чинників успіху у галузі
| Елементи потенціалу | Ключові чинники успіху |
| Технології | • Використання інновацій у виробничому процесі • Висока якість наукових досліджень • Наявність прогресивних технологій • Розробка нових товарів та послуг |
| Кадри | • Наявність висококваліфікованих кадрів, професіоналів в певній галузі • Досвід персоналу в певній галузі • Здатність до розробки та реалізації інновацій • Наявність системи підготовки та підвищення кваліфікації кадрів відповідно зі стратегічними цілями діяльності |
| Виробництво | • Надійність матеріалів та комплектуючих виробів • Низька собівартість продукції • Висока якість продукції • Високий рівень фондовіддачі • Наявність розвиненої транспортної інфраструктури в місці розташування підприємства • Висока продуктивність праці • Можливість виконання індивідуальних замовлень на виробництво • Наявність високоякісної паливної арматури, дешевих джерел енергії |
| Маркетинг і збут | • Високий рівень обслуговування • Низький рівень повернень замовлень покупців • Широкий асортимент продукції • Висока кваліфікація персоналу служби маркетингу • Висока якість реклами • Привабливий дизайн • Гарантійне обслуговування покупців • Широка мережа дилерів • Наявність власних одиниць роздрібної торгівлі • Низькі витрати реалізації • Висока швидкість доставки |
| Організаційні можливості | • Досконалі інформаційні системи • Висока швидкість виведення нових товарів на ринок • Висока швидкість Інтернету та здійснення електронної комерції • Високий рівень кваліфікації менеджерів |
| Інші елементи | • Наявність позитивного іміджу • Загальний низький рівень витрат • Привабливе місце розташування • Доступність позикових ресурсів |
Правильне визначення ключових чинників успіху у галузі є певним гарантом забезпечення утримання конкурентної переваги в довгостроковій перспективі.
3.Методи оцінки конкурентоспроможності підприємств
В загальному вигляді процес оцінки конкурентоспроможності підприємства ресторанного господарства складається з наступних етапів:
1. Визначення мети оцінки конкурентоспроможності (обґрунтування претензій на зовнішні інвестиційні ресурси, виявлення резервів економічного зростання, інші цілі поточного управління).
2. Вибір групи підприємств-конкурентів з урахуванням можливостей отримання необхідної первинної інформація для цілей оцінки конкурентоспроможності.
3. Визначення груп ключових показників конкурентоспроможності, які підлягають оцінюванню (групування доцільно здійснювати за складовими, а саме: показники маркетингової діяльності, виробничої, фінансової, інноваційної, кадрової, організаційної структури управління та ін.).
4. Розрахунок одиничних, групових, інтегральних показників конкурентоспроможності для кожногопідприємства.
5. Обґрунтування висновку про рівень конкурентоспроможності об’єкта оцінки та розробка заходів, спрямованих на поліпшення або утримання конкурентних позицій.
Комплексний характер поняття конкурентоспроможності підприємства обумовлює необхідність обґрунтування системи індикаторів (критеріїв), які можуть розглядатися як ключові показники конкурентоспроможності та охоплюють найбільш важливі аспекти якості та ефективності використання ресурсів підприємства.
Як індикатори звичайно виступають такі показники та характеристики:
– конкурентоспроможність продукції;
– якість, надійність продукції;
– відмітні властивості товарів;
– імідж підприємства;
– відносна частка ринку;
– рівень витрат;
– методи продажів;
– рентабельність реалізації;
– темп зростання виручки від реалізації;
– фінансові коефіцієнти;
– ефективність використання ресурсів (фондовіддача, продуктивність праці, енергоємність, ефективність технології, ефективність інформаційних ресурсів, ефективність заходів для підвищення творчої активності персоналу й ін.);
– темпи зростання вартості підприємства;
– ефективність реклами і способів стимулювання збуту;
– компетенція та досвід персоналу
– рівень плинності кадрового складу;
– показники екологічності виробництва;
– ефективність обслуговування і т. ін.
Перераховані показники можуть бути змінені та доповнені залежно від особливостей оцінюваних підприємств. Крім того, можливе їхнє групування за структурними елементами: показники розвитку техніко-технологічного, кадрового, інформаційного, фінансового управління і т.д. У цьому випадку на початку дається кількісна оцінка індивідуальним показникам, що входять до складу групи, а потім обчислюються інтегральні групові показники. На їхній основі, залежно від методу оцінки конкурентоспроможності, може розраховуватися загальний показник конкурентоспроможності підприємства або шляхом зіставлення з показниками підприємств-конкурентів даватися пряма оцінка рівня конкурентоспроможності за кожним напрямком.
Останнє пов'язано з використанням таких індикаторних методів як методу різниць і методу рангів.
Суть метода різниць полягає у прямому визначенні переваг і недоліків підприємств-конкурентів за окремими індикаторами – показниками конкурентоспроможності, що мають бути визначені на етапі ідентифікації ключових індикаторів конкурентоспроможності.
Застосування даного методу передбачає порівняння підприємства, що оцінюється, тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним ключовим показником конкурентоспроможності визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях.
Метод рангів, на відміну від попереднього методу, передбачає порівняння об’єкта оцінки з групою підприємств-конкурентів та дозволяє визначити його місце в конкурентній боротьбі, випереджальні чинники успіху, а також такі, результати за якими гірші, ніж у конкурентів.
Даний метод передбачає визначення місця підприємств-конкурентів за кожним ключовим індикатором конкурентоспроможності підприємства шляхом ранжування досягнутих значень показників. Ранжування здійснюється за правилами, однаковими для всіх оцінних індикаторів. Так, наприклад, максимальний ранг може призначатися індикаторам за тими позиціями, значення яких найкращі, або, в зворотному порядку, коли найкраще значення індикатора отримує мінімальний ранг.
Загальна сума рангів за всіма ключовими індикаторами дозволяє визначити підприємство – лідера досліджуваної групи, рівень конкурентоспроможності якого найвищий за критерієм мінімуму (максимуму) рангів, і аутсайдерів групи, які посіли останні місця за рівнем конкурентоспроможності.
Даний метод є досить простим і не вимагає застосування спеціального математичного апарату. Індикаторами конкурентоспроможності тут можуть бути як кількісні, так і якісні показники, порівняння яких відбувається за абсолютними значеннями. Водночас метод рангів усереднює ступінь впливу кожного з ключових індикаторів на рівень конкурентоспроможності, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.
У тому випадку, якщо на основі індивідуальних (інтегральних або групових) показників розраховується загальний показник конкурентоспроможності, то застосовуються матричні методи, які дають більш об'єктивні результати оцінки.
Сутність матричних методів полягає у визначенні кількісного значення інтегрального рейтингового показника конкурентоспроможності окремого підприємства або у графічному визначенні його конкурентної позиції у матриці конкурентоспроможності за певними параметрами.
Застосування цього методу дозволяє не тільки визначити основних конкурентів та місце, в конкурентній боротьбі підприємства, яке оцінюється (за критерієм максимуму набраних балів), а й кількісно оцінити відставання від найбільш конкурентоспроможного підприємства.
4.Інструментарій стратегічного аналізу в управлінні конкурентоспроможністю підприємства ресторанного господарства
У найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз – це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.
Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності підприємства ресторанного господарства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток його підсистем (елементів) у конкурентному середовищі.
У процесі проведення стратегічного аналізу об’єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи:
- STEP-аналіз;
- SWOT-аналіз;
- SPACE-аналіз;
- GAP-аналіз;
- метод аналізу LOTS;
- РІМS-аналіз;
- вивчення профілю об’єкта;
- модель GE/McKinsey;
- система 111-555.
Застосування цих методів доцільно в процесі розробки програми стійкого розвитку підприємства, виявлення сильних і слабких позицій у формуванні та реалізації його складових і напрямків діяльності.
Метод STEP-аналізу дозволяє охарактеризувати зовнішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних, технологічних, економічних, політичних, правових. Аналіз здійснюється за схемою "чинник - підприємство". Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній - сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру.
Результати STEP-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що склалася в галузі виробництва та комерційної діяльності.
Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства в конкурентній боротьбі є метод SWOT-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats – SWOT, що у перекладі означає “сили, слабкості, можливості, загрози”).
Застосування SWOT-аналізу має сприяти:
1) прийняттю зусиль щодо перетворення слабкостей на сили, загроз на можливості;
2) розвитку сильних позицій відповідно до обмежених можливостей.
SWOT-аналіз передбачає виконання певної послідовності дій.
1. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобігання збитків внаслідок їхньої дії.
2. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних та потенційних можливостей, необхідних для запобігання загрозам і зміцнення конкурентних позицій.
3. Ідентифікація та аналіз сильних позицій підприємства – конкурентних переваг підприємства.
4. Ідентифікація та аналіз слабких сторін у діяльності підприємства.
Доцільно розглядати сильні та слабкі сторони за окремими функціональними складовими. Аналіз сильних і слабких сторін здійснюється за допомогою порівняльних методів. Так, кожна позиція, оцінюються за визначеною шкалою оцінки (бальною) та, як правило, ранжується за важливістю, тобто зважується (для отримання більш достовірних результатів). Конкурентні сили підприємства за окремими позиціями визначаються шляхом порівняння його оцінок за кожною позицією з оцінками підприємств-конкурентів.
5. Узгодження сил (слабкостей) із можливостями (загрозами) шляхом їхнього позиціонування на полях двомірної SWOT-матриці (вісь абсцис – сили та слабкості, вісь ординат – можливості та загрози) та розробки стратегій підвищення конкурентоспроможності відповідно до однієї з чотирьох можливих позицій в матриці:
1) сильні позиції – зовнішні можливості (стратегія використання сил для реалізації можливостей);
2) сильні позиції – зовнішні загрози (стратегія використання сил для нейтралізації загроз);
3) слабкості – зовнішні можливості (стратегія реалізації можливостей для подолання слабкостей);
4) слабкості – зовнішні загрози (стратегія скорочення діяльності в даному ринковому сегменті).
Метод SPACE-аналізу є похідним від SWOT-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв :
1) фінансова сила підприємства (ФС);
2) конкурентоспроможність підприємства (КП);
3) привабливість галузі (ПГ);
4) стабільність галузі (СГ).
На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SPACE та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.
Метод аналізу GAP розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог.
Використання методу передбачає виконання послідовності таких дій:
1) попереднє формулювання цілей діяльності на 1 рік, 3 роки, 5 років;
2) прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні з встановленими цілями бізнес-одиниці;
3) установлення розриву між цілями та прогнозами;
4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для бізнес-одиниці та прогноз результатів;
5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожної бізнес-одиниці та прогноз результатів;
6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожної бізнес-одиниці;
7) узгодження цілей стратегії кожної бізнес-одиниці з перспективами портфеля в цілому;
8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожної бізнес-одиниці;
9) уточнення профілю можливих придбань (створення) нових бізнес-одиниць;
10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі бізнес-одиниці;
11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.
Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.
PIMS-аналіз (Profit Impact of Market Strategy), або аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки. Даний метод заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Метод PIMS-аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії "General Electric" і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній.
Ціль проведення даного аналізу полягає у визначенні, які стратегії варто вибирати в конкретних ринкових умовах.
За результатами проведених досліджень були побудовані рівняння множинної регресії, що пов'язують показники прибутковості та готівки з різними змінними величинами, які були згруповані в п'ять класів:
1. Привабливість ринкових умов:
– швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);
– швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);
– стадія життєвого циклу продукту.
2. Сила конкурентних позицій:
– ринкова частка;
– відносна ринкова частка;
– відносна якість продукту.
3. Ефективність використання інвестицій:
– інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);
– інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягу продажів);
– вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);
– процент використання виробничих потужностей.
4. Використання бюджету за наступними напрямками:
– витрати на маркетинг відносно обсягу продажів;
– витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів;
– витрати на нові продукти відносно обсягу продажів.
5. Поточні зміни в положенні на ринку:
– зміна ринкової частки.
Були отримані результати, що показують найбільш суттєву залежність збільшення прибутковості від скорочення капіталоємності виробництва, зростання відносної якості продукту, продуктивності праці та показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків.
Метод вивчення профілю об'єкта полягає в ідентифікації та кількісній оцінці (за єдиною відносною або бальною шкалою) характеристик, які визначають ступінь лояльності споживачів до підприємства.
Профіль у даному контексті являє собою сукупність специфічних параметрів, які характеризують об'єкт аналізу і завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.
Після того, як кількісні оцінки отримані, дається їхня графічна інтерпретація, яка дозволяє наочно побачити позиції, по яких мається відставання від конкурента або випередження його результатів.
Одною з найпопулярніших моделей стратегічного аналізу конкурентоспроможності підприємства є модель GEMcKinsey, розроблена спеціалістами корпорації General Electric спільно із консалтинговою компанією McKinsey&Co ще на початку 1970-х років.
На основі рейтингів конкурентоспроможності підприємства (горизонтальна вісь) та привабливості галузі (вертикальна вісь) визначається визначається стратегічне положення підприємства у форматі матриці.
Рейтинговий показник привабливості галузі (ринку) визначається з урахуванням абсолютного розміру ринку, його темпів зростання, ємності, механізму ціноутворення, сили конкуренції, прибутковості, правових обмежень, диференціації продукції та ін.
Вертикальна вісь поділяється на три відрізка, що відповідають високій (67-100 балів за 100-бальною шкалою), середній (33-67 балів) і низькій (менше за 33 бали) привабливості ринку.
| інвестування, збереження сильних сторін” | „Переможець/ вибіркове інвестування у розвиток” | „Сумнівний бізнес/пошук шляхів подолання слабкостей, вихід із бізнесу” | |
| „Переможець/ зростання прибутковості” | „Середній бізнес/захист існуючих позицій” | „Переможений/пошук безризикових шляхів розвитку мінімізація інвестицій” | |
| „Генератор прибутку/ | „Переможений/отримання доходів і скорочення діяльності” | „Переможений/вихід із бізнесу” |
Конкурентоспроможність підприємства (потенціалу)
- зона високого інвестиційного пріоритету;
- зона середнього інвестиційного пріоритету;
- зона низького інвестиційного пріоритету.
Матриця “привабливість галузі/конкурентоспроможність
підприємства”
Горизонтальна вісь конкурентоспроможності поділяється на три відрізка за аналогічним принципом. Положення кожного об’єкта оцінки фіксується на готовій матриці та визначаються зони стратегічних позицій, в яких опинилися підприємства (або їхні підрозділи), а також відповідні пріоритети в орієнтації майбутніх стратегій розвитку.
Так, наприклад, якщо конкурентоспроможність підприємства низька, а ринок, на якому діє таке підприємство, непривабливий (нижній правий квадрат матриці), то відповідно до моделі GE/McKinsey може бути рекомендована стратегія скорочення масштабів діяльності та поступового виходу з ринку.
За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення:
551 – традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності характерно для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм;
555 - європейське (усе високе),
511 - східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).
Тема 21: Планування інвестиційно – інноваційної діяльності на підприємстві
План:
1.Інвестиційна діяльність підприємства: суть та види.
2. Сутність і структура інноваційної діяльності
Література:
1. Закон України «Про інвестиційну діяльність» № 1560-ХІІ від 18 вересня 1991 р. [Електронний ресурс] / Верховна Рада України. – Режим доступу : http://www.rada.gov.ua.
2.Інвестування : [підруч.] / В.М. Гриньова, В.О. Коюда, Т.І. Лепейко, О.П. Коюда. – К.: Знання, 2008. – 452 с.
3.Харів П. С. Інноваційна діяльність підприємства та економічна оцінка інноваційних процесів: Монографія - Тернопіль: "Економічна думка", 2003.- 326с.
1.Інвестиційна діяльність підприємства: суть та види.
Інвестиційна діяльність підприємства – це один з важливих напрямків багатоаспектної діяльності в умовах ринкового оточення. Від інтенсивності та результативності інвестиційних процесів залежить успіх фірми у ближчій та віддаленій перспективі
Термін "інвестиція" походить від латинського "investire", що означає довгострокове вкладення коштів. У широкому тлумаченні під інвестиціями слід розуміти довгострокові вкладення капіталу й інших цінностей у конкретну справу з метою подальшого їх збільшення.
Інвестиції мають фінансове й економічне визначення, що зумовлює відповідні підходи до їх класифікації. За фінансовим визначенням, інвестиції — це всі види активів (коштів), що вкладаються у господарчу діяльність для отримання доходу. Економічне визначення інвестицій можна сформулювати як видатки на створення, розширення, реконструкцію і технічне переозброєння основного капіталу, а також на пов'язані з цим зміни обігового капіталу.
Сума інвестиції — це вартість початкових грошових вкладень у проект, без яких він не може здійснюватися, або вартість капітальних вкладень. Ці кошти мають довготерміновий характер, причому, якщо за їх рахунок створені основні засоби і нематеріальні активи, то вартість цих активів протягом тривалого часу поступово зменшується, переноситься на продукцію, що виробляється.
За період функціонування проекту ("життєвий цикл" проекту) капітал, вкладений у такі активи, повертається інвесторові у вигляді амортизаційних відрахувань як частина грошового потоку, а капітал, вкладений в оборотні активи (в тому числі в грошові активи), по закінченні "життєвого циклу" проекту має залишатися у інвестора у незмінному вигляді і розмірі. Сума інвестицій у фінансові активи (купівля акцій, облігацій, інших цінних паперів, вкладення грошей у депозити) являє собою номінальну суму витрат на створення цих активів.
Структура інвестиційних витрат на проекти, пов'язані з виробництвом товарів і послуг, посередництвом, торгівлею, включає витрати на будівництво будівель і споруд, у тому числі і на їх проектування, на придбання устаткування, його монтаж і налагодження, на реконструкцію виробництва, на удосконалення технологічних процесів.
Для визначення суми інвестицій у такі проекти обов'язково треба врахувати також суму авансування капіталу в оборотні активи для створення мінімальних запасів сировини, матеріалів, незавершеного виробництва, готової продукції, грошових коштів для здійснення розрахунків та інших оборотних активів, без яких здійснення проекту неможливе.
При визначенні суми початкових витрат на інвестиції треба враховувати (у бік зменшення) так звану ліквідаційну вартість основних засобів, якщо капітальний проект пов'язаний з впровадженням нових об'єктів (наприклад, устаткування, машин) замість застарілих. У разі реалізації об'єктів основних засобів, які підлягають заміні, сума початкових витрат на проект зменшується на продажну вартість об'єкта (остання ж приймається за мінусом податку на прибуток, сплаченого від операції з продажу).
З метою обліку, аналізу та планування інвестиції класифікуються за різними ознаками. Класифікація інвестицій може мати різні цілі та ступені деталізації. Так, збільшуючи ступінь деталізації ознак класифікації, можна запропонувати багато видів інвестицій, але це доцільно при аналізі дуже вузького сегмента зі сторони інвестора.
Однією з цілей класифікації інвестицій є надання найповнішої інформації з певного питання конкретному інвестору – фізичній чи юридичній особі, яка здійснює свою діяльність у певній галузі бізнесу. Тут доцільно звернути увагу на таку категорію, як інвестиційний клімат, характер якого зумовлений стабільністю чинного законодавства, ефективністю нинішньої інвестиційної політики держави, окремих секторів та галузей економіки, регіонів і господарюючих суб’єктів, розвитком страхування інвестиційних ризиків, наявністю спеціалізованих фінансових структур, стабільністю та конвертованістю національної валюти тощо.
Зростання економіки може бути спричинене двома групами факторів: екстенсивними та інтенсивними. Важливість останніх полягає в тому, що коли зростання за рахунок залучення додаткових ресурсів стає невигідним або коли деякий ресурс вичерпується, то саме тоді виникає необхідність змін – інновацій. Так, вичерпання ресурсів потужності вимагає впровадження нової техніки; виснаження сировинних запасів та погіршення стану довкілля – впровадження нових ресурсозберігаючих та екологічно небезпечних технологій; нестача фінансових ресурсів та падіння продуктивності праці – розробки та втілення нових економічних методів та організаційних форм господарювання.
Слід погодитись з принциповим підходом до визначення типів розвитку об’єктів господарювання з тим уточненням, що практично не існує в чистому вигляді екстенсивного або інтенсивного типу, вони залежать від переважаючих факторів розвитку. Сукупність всіх цих ознак дозволяє виділити три типи розвитку підприємств.
Переважно екстенсивний, що ґрунтується на традиційних малоефективних виробничо-технологічних методах (наприклад, в сільському господарстві, будівництві, чорній металургії, видобувних галузях). Даному типу відповідає традиційна технологія економічної ефективності капітальних вкладень, що забезпечує вибір кращого виробничо-технічного рішення з альтернативних варіантів.
Переважно інтенсивний, що ґрунтується на концепції науково-технічного прогресу. Основними рисами його є посилення макроекономічних підходів, включення наукових досліджень в цикл "наука-техніка-виробництво". Він був характерним для західних країн в 60-ті роки. Економічне зростання за цих умов здійснюється завдяки розширенню обсягів впровадження досягнень науки і техніки, модернізації виробництва і застосування високопродуктивного обладнання.
Значною мірою такий тип розвитку базується на інтенсивних методах, однак при цьому техніка домінує над технологією, наукові досягнення не завжди впроваджуються у виробництво. Це призводило до зростання витрат на науку у сукупному валовому продукті і національному доході країн.
Вперше таке явище було помічене в Японії, трохи пізніше – в західних країнах. Результатом стало широке впровадження в практику теорії мінімізації витрат, а також економіко-математичних моделей типу "витрата-випуск", "витрати-ефективність".
Інноваційний тип розвитку. Він характеризується перенесенням акценту з науково-технічних рішень на використання принципово нових прогресивних технологій, переходом до випуску високотехнологічної продукції, прогресивними організаційними і управлінськими рішеннями в інноваційній діяльності, що стосується як мікро-, так і макроекономічних процесів розвитку – створення технопарків, технополісів, проведення політики ресурсозбереження, інтелектуалізації всієї виробничої діяльності.
Об'єктивні зміни в суспільному економічному розвитку сприяли появі нової моделі розвитку економіки, для якої характерні принципово нові риси та пріоритети. Важливу роль в житті суспільства стали відігравати галузі, що ґрунтуються на так званих "високих технологіях", а також галузі, що безпосередньо задовольняють потреби людей. Виробництво стає більш зорієнтованим не на масового споживача, а на специфічні потреби окремих індивідів, тобто на невеликі за місткістю ринки.
Високими темпами зростає чисельність підприємницьких структур, особливо малих та середніх підприємств, які спроможні швидко адаптуватися до вимог зовнішнього середовища. Швидкі темпи модернізації життя людей призводять до зростання вимог до якості товарів та послуг, до їх різноманітності. Відповідно, суспільство стає більш відкритим та сприйнятливим до інновацій як засобу досягнення необхідного різноманіття.
Відбувається переоцінка людського фактора в економіці – зростає роль творчих кадрів, що володіють знаннями і є носіями нововведень у сфері організаційної, науково-технічної та екологічної культури.
Раціоналізуючи дуже складний і дорогий процес альтернативного дослідження інвестиційних пропозицій і формування інвестиційних рішень, можна організувати його через два методично завершених етапи: формування скринінгових (screening decisions) і преферентивних (preferance decisions) рішень на основі прийнятої у світовій економічній теорії і практиці класифікації інвестиційних рішень.
Ринок інвестицій – це формування витрат в основні та оборотні засоби шляхом капітальних та фінансових вкладень. Це цільові грошові внески у виробництво та придбання цінних паперів. Реальні інвестиції – вкладання капіталу з метою приросту матеріально-виробничих запасів і відтворення основних фондів.
Фінансові інвестиції – вкладення капіталу у фінансові інструменти з метою отримання прибутку. Їх специфіка буде розглядатися у наступних параграфах.
2. Сутність і структура інноваційної діяльності
Ресторанний бізнес є одною з найбільш динамічних галузей сфери обслуговування. Він є багатоплановий, а управління ним – складне трудомістке завдання, що вимагає нових технологій управління. Управління будь-яким бізнесом сьогодні неможливе без активного використання інновацій в сфері інформаційних технологій, менеджменту обумовленим стрімким проникненням в усі сфери життя суспільства персональних комп’ютерів і Інтернету.
Нині термін “інновація” набув значного поширення як у теоретичній, так і у практичній діяльності, оскільки у сучасному світі саме інновації прискорюють економічне зростання будь-якої держави.
Інновації в ресторанному бізнесі є економічно доцільними та ефективними за умови, якщо вони приносять додаткові доходи, забезпечують конкурентні переваги на ринку, підвищують частку ринку, знижують витрати, вдосконалюють процес обслуговування, підвищують ефективність роботи окремих підрозділів та ресторану в цілому.
Ми відокремили чотири види інновацій, що мають місце в бізнесі: продуктові, маркетингові, ресурсні та організаційні.
Продуктові інновації спрямовані на створення нових послуг та впровадження нових технологій обслуговування: застосування сучасних клінінгових технологій (дозування миючих засобів, низькотемпературна побутова хімія); встановлення енергозберігаючих технологій (автоматичні системи опалення, вентиляції та подачі води); використання екологічних матеріалів (постільна білизна з анти бактеріальними і бактерицидними властивостями); ароматехнологія тощо.
Маркетингові інновації пов’язані з появою технологій дистрибуції в електронних системах бронювання, що дозволяють в режимі on-line керувати процесом бронювання.
Ресурсні інновації передбачають застосування електронної системи управління та системи планування ресурсів підприємства.
Організаційні інновації пов'язані з розвитком підприємства в системі та структурі управління: новітні методики навчання персоналу, купівля готельної франшизи, створення власної мережі тощо.
Інноваційна діяльність підприємства являє собою комплексний процес створення, використання і розповсюдження нововведень з метою отримання конкурентних переваг та збільшення прибутковості свого виробництва.
В ринковій економіці інноваційна діяльність підприємств - один із найсуттєвіших вагомих чинників, які дозволяють підприємству посідати стійкі ринкові позиції і отримувати перевагу над конкурентами в тій галузі, яка є сферою комерційних інтересів даного підприємства.
За своїм характером і функціональним призначенням виділяють такі новинки і нововведення:
технічні — нові продукти, технології, конструкційні і допоміжні матеріали, устаткування;
організаційні — нові методи і форми організації всіх видів діяльності підприємств та їхніх інституціонально-добровільних об'єднань;
економічні — методи господарського управління наукою, виробництвом та іншими сферами діяльності через реалізацію функцій прогнозування і планування, фінансування, ціноутворення, мотивації та оплати праці, оцінки результатів діяльності;
соціальні — різні форми активізації людського чинника, включаючи нові форми професійної підготовки персоналу, стимулювання його творчої діяльності, створення комфортних умов життя та праці;
юридичні — нові та трансформовані закони й різноманітні нормативно-правові документи (акти), що визначають і регулюють усі види діяльності підприємств і організацій, певних груп чи окремих фізичних осіб.
Сутність інноваційної стратегії підприємства полягає в тому, що ефективний розвиток підприємства пов'язаний з отриманням переваги над конкурентами і збільшенням прибутку не стільки за рахунок маніпуляції цінами, скільки шляхом постійного оновлення номенклатури виробів та розширення напрямів діяльності підприємства.
В ринковій економіці перевагу отримують ті підприємства, які швидко й активно освоюють нововведення. Це дозволяє їм розширити ринки збуту своєї продукції, завоювати нові сегменти ринку, а в разі освоєння принципово нових нововведень - тимчасово зайняти домінуюче положення на ринку нової продукцію, що безпосередньо пов'язано з можливістю отримання підприємством значно більших прибутків, ніж інші підприємства.
Інноваційна підприємницька діяльність - це особливий процес організації господарювання, який оснований на постійному пошуку нових можливостей покращання техніко-технологічних факторів виробництва. Вона пов'язана з готовністю підприємницької структури (фізичної або юридичної особи) брати на себе весь ризик по здійсненню нового проекта або покращанню існуючого, а також виникаючу при цьому фінансову, моральну і соціальну відповідальність.
У загальному вигляді інноваційну підприємницьку діяльність можна визначити як суспільний технічний економічний процес, що приводить до створення кращих за своїми властивостями товарів (продукції, послуг) і технологій шляхом практичного використання нововведень.
На практиці виділяють три основних види інноваційної підприємницької діяльності:
ü інноваційна діяльність в сфері техніко-технологічного забезпечення виробництва;
ü інноваційна діяльність в сфері збільшення виробництва, підвищення якості і здешевлення продукції;
ü інноваційна діяльність в сфері соціальної політики.
Перший вид інноваційної підприємницької діяльності пов'язаний з процесом кількісного і якісного оновлення виробничого потенціалу, який направлений на підвищення продуктивності праці, економію енергоресурсів, сировини і матеріалів та відповідно на збільшення прибутків.
Другий вид інноваційної підприємницької діяльності представляє собою процес якісного удосконалення продукції, її здешевлення, розширення асортименту, який направлено на повніше задоволення потреб населення.
Третій вид інноваційної підприємницької діяльності, пов'язаний з розширенням і покращанням сфери послуг для населення, який направлений на створення нормативних умов для праці та відпочинку і відповідно на підвищення продуктивності праці.
Можна виділити три способи організації інноваційної діяльності:
ü інноваційна діяльність на основі внутрішньої організації, коли інновація створюється і (або) освоюється всередині фірми її спеціалізованими підрозділами на базі планування і моніторингу їх взаємодії по інноваційному проекту;
ü інноваційна діяльність на основі зовнішньої організації при допомозі контрактів, коли замовлення на створення і (або) освоєння інновації розміщується між сторонніми організаціями;
ü інноваційна діяльність на основі зовнішньої організації за допомогою венчурів, коли фірма для реалізації інноваційного проекту засновує дочірні венчурні фірми, які залучають додаткові сторонні засоби (кошти).
Найчастіше використовується другий спосіб організації інноваційної діяльності - фірма розміщує замовлення на розробку новизни, а освоює їх власними силами. Відносна рідкість використання першого способу пояснюється недостатнім потенціалом фірмової науки.
Питання для самоперевірки:
1.Що таке інновації?
2.Які види інновацій ви знаєте?
3.Опишіть інноваційну діяльність ресторанного підприємства.
4.Охарактеризуйте інвестиційний клімат в ресторанному господарстві в Україні.