Сутність, цілі, функції та завдання організаційних структур маркетингу

Створення маркетингових організаційних структур на підприємстві

Організаційну структуру маркетингу на підприємстві необхідно розуміти як певну системну конструкцію різноманітних ланок (підрозділів, відділів, бюро і служб), між якими формуються і підтримуються зв'язки, що забезпечують злагодженість, погодженість і високу продуктивність спільної маркетингової діяльності.

При цьому у загальному вигляді організаційні схеми виконують такі функції:

1) дають назву кожній управлінській роботі;

2) показують рівні підзвітності;

3) визначають керівників для кожного рівня управління;

4) зазначають види створених підрозділів;

5) ілюструють ланцюг просування управлінських розпоряджень;

6) дають можливість кожному працівнику знати свої місце, права й обов'язки.

Примітка

Відповідно до даних опитування тільки 30 зі 127 підприємств мають маркетингові служби або спеціалістів, що займаються лише маркетингом, закінчили курси маркетингу і 14 % мають вищу освіту зі спеціальності "маркетинг".

Зважаючи на нормативні акти, які регламентують підприємницьку діяльність в Україні, цілі служби маркетингу на підприємстві можна визначити як:

- забезпечення зростання продажу на внутрішньому та зовнішньому ринках;

- задоволення потреб носіїв платоспроможного попиту на внутрішньому та зовнішньому ринках;

- зниження витрат виробництва за рахунок оптимального використання можливостей підприємства та його резервів розвитку;

- отримання планового прибутку за рахунок більш повного використання потенціалу підприємства.

Маркетингові організаційні структури підприємства виконують специфічні функції:

1) дослідження ринку і ринкових ситуацій;

2) визначення асортименту продукції;

3) управління процесами товарного руху;

4) прогнозування і стимулювання продажу готової продукції;

5) ціноутворення і розроблення системи знижок;

6) комунікації та зростання іміджу фірми;

7) сервіс;

8) організація фірмової торгівлі;

9) маркетинговий контроль і аналіз;

10) матеріально-технічне забезпечення;

11) розроблення бюджету маркетингу;

12) розроблення та просування нових товарів;

13) формування попиту та ін.

Завданнями маркетингової служби, зважаючи на маркетингові функції та цілі, є:

- збирання та оброблення інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;

- проведення прогнозних досліджень;

- розроблення довго -, середньострокових і поточних маркетингових планів відповідно до виробничо-збутової діяльності підприємства;

- організація робіт зі створення нових і модернізації наявних товарів для найбільш повного задоволення потреб споживачів;

- активний вплив на змінні чинники, які визначають розвиток зовнішнього середовища в інтересах підприємства;

- оптимальна організація системи товарного руху. Менеджери і спеціалісти у сфері маркетингу можуть бути представлені п'ятьма різними рівнями.

1. Вищий стратегічний рівень маркетингового управління: заступник генерального директора з маркетингу (віце-президент, комерційний директор); маркетинг-директор (керівник служби, відділу, департаменту маркетингу); на малих підприємствах менеджер з маркетингу.

2. Середній рівень представляють менеджер продукту, який координує всі види маркетингової діяльності стосовно окремого товару: менеджер з ринку, регіону, області; менеджер із продажу, збуту, каналів розподілу; менеджер з роботи зі споживачами, клієнтами; менеджер з реклами; менеджер з підтримання зв'язків із громадськістю.

3. Оперативно-виконавчий (тактичний ) рівень: торговий агент, представник, промоутер; агент з реклами; асистент менеджера з маркетингу; продавці.

4. Технічний рівень: менеджер (інструктор, спеціаліст) з навчання персоналу (стандартизованих прийомів маркетингової діяльності з урахуванням особливостей ринку і підприємства); контролер маркетингу.

5. Допоміжний рівень: менеджер із маркетингових досліджень; економіст-аналітік маркетолог (забезпечує внутрішній аудит маркетингу); інтерв'юер; спеціаліст з комп'ютерної обробки маркетингової інформації.

Еволюція організаційних структур маркетингу

Відповідно до світового досвіду еволюційні зміни організаційної структури маркетингу поділяють на шість етапів.

1. Звичайний відділ збуту створюється за участю віце-президента зі збуту і торгового персоналу. Це може бути і підпорядкування комерційному директору, який укладає угоди з дослідницькими і рекламними фірмами для виконання окремих маркетингових функцій.

2. Відділ збуту, що виконує функції маркетингу за допомогою окремо найманих спеціалістів із дослідження чи реклами. Очолювати таку службу може директор з маркетингу.

3. Самостійний відділ маркетингу створюється паралельно збутовому: віце-президент зі збуту - торговий персонал; віце-президент з маркетингу - інші маркетингові функції, які тісно пов'язані й дають змогу керівництву компанії більш збалансувати оцінку можливостей і проблем фірми. Віце-президент з маркетингу стає першим віце.

4. Сучасний відділ маркетингу спрямовує свою діяльність на усунення суперечок між торговим персоналом та інтегрує маркетологів і торговельників в один відділ, підпорядкований виконавчому директору з маркетингу і збуту.

5. Ефективна маркетингова компанія створюється за спрямованості всіх робітників на потреби споживачів, що призводить до скорочення саме структур маркетингу і збуту.

6. Компанія, що будується на бізнес-процесах і результатах, тобто фокусується увага не на відділах, а на бізнес-процесах. Маркетологи і торговельні працівники приділяють увагу саме таким "групам особливого призначення". Вони підзвітні перед командою і перед відділом маркетингу.

Способи організації маркетингових структур

У теорії та практиці маркетингового менеджменту виокремлюють різні способи організації маркетингових організаційно-управлінських структур. Серед них найпоширеніші такі підходи, які орієнтують організаційну побудову за вертикальною, горизонтальною і дворівневою ознаками (табл. 4.1, рис. 4.1-4.8), а також змішані структури (функціонально-товарні, функціонально-територіальні, функціонально-споживацькі (рис. 4.9- 4.11).

Крім такого підходу до створення маркетингових організаційних структур, їх можна поділяти ще на інтегровані та неінтегровані (рис. 4.12, 4.13), жорсткі та м'які.

Інтегровані маркетингові оргструктури проводять свою діяльність комплексно і управляються з одного координуючого центру. Вони можуть бути побудовані за функціональним або товарним принципами, з орієнтацією на споживачів чи ринки, з вертикальною або матричною взаємозалежністю окремих маркетингових підрозділів, але все це інтегровано впливає на споживачів.

Неінтегровані маркетингові оргструктури - це сукупність відповідних маркетингових підрозділів, не скоординованих у своєму впливі на споживача. Кожен із підрозділів сам впливає на споживача.

Жорсткі організаційні структури найбільш ефективні у двох ситуаціях. По-перше, в умовах відносної стабільності зов нішнього середовища, що трапляється в крайніх випадках: за монополізації певного ринку та коли підприємство діє в межах виявленої чи створеної ним ніші. І в одному, і в другому випадках ринок захищений від конкуренції.

По-друге, в умовах ринку, що швидко зростає, коли між потенційними конкурентами ще немає відкритого конфлікту інтересів і кожен з них намагається освоїти максимальну частку ринку, котрий екстенсивно розвивається. За таких обставин для господарських систем пріоритетними є авторитарні методи управління.

Із основних особливостей функціонування жорстких орг-структур можна виокремити такі:

- система управління дуже централізована;

- коло прав і обов'язків співробітників чітко визначене відповідними трудовими контрактами;

- управлінські та виконавчі функції гранично спеціалізовані, у зв'язку з чим працівники виконують лише те, що передбачене посадою та комплексом внутрішньо-системних нормативів;

- процес управління супроводжується виникненням великої кількості формальних виявів: наказів, інструкцій, розпоряджень тощо.

Формувати м'які організаційні структури доцільніше за ринкових умов, які швидко і радикально змінюються, коли зовнішнє середовище характеризується підвищеною невизначеністю. Така ситуація виникає найчастіше, чому сприяють такі чинники, як конкуренція, нестабільність кон'юнктури, динамічність споживацьких очікувань, слабка уніфікація якісних параметрів продукції (або її відсутність) та ін.

Головними особливостями функціонування м'яких орг-структур є властивості, протилежні жорстким системам:

- у системі управління переважає децентралізація повноважень;

- управлінські та виконавчі функції спеціалізовані лише тією мірою, щоб визначити посадове становище, при цьому в разі потреби практикується взаємозамінність працівників;

- коло прав і обов'язків визначено приблизно (контурно), що зумовлює виконання співробітниками робіт, суміжних з основною діяльністю;

- зміст робіт часто змінюється, а керівництво чекає від персоналу ініціатив щодо поліпшення діяльності;

- процес управління не обтяжений формальними виявами (наказами, інструкціями), оскільки пріоритетами внутрішньо-системних відносин є сумісність кадрів, довіра, колективне прагнення до загальної мети і корпоративний патріотизм.

У м'яких організаційних маркетингових структурах формується більш сприятливий клімат для генерації нових ідей і втілення нововведень. Це дуже важливо для інтенсивного розроблення підприємствами своїх цільових ринків і виживання в умовах підвищеної конкуренції.

Корпоративна організація за підрозділами утворюється у зв'язку з великим зростанням кількості товарів і цільових ринків. Вона будується за трьома моделями:

- без корпоративного маркетингу, тобто в кожному підрозділі свій відділ маркетингу;

- з помірним корпоративним маркетингом, коли компанія має невеликий штаб маркетологів "вищого рівня" для допомоги вищому керівництву, для консультацій підрозділів; де немає маркетологів; для донесення ідей маркетингу до інших підрозділів;

- із сильним корпоративним маркетингом, коли відділ маркетингу проводить різну роботу для підрозділів.

Як правило, на практиці не використовується тільки одна з цих моделей, а вводиться та, яка відповідає сучасному розвитку компанії.

Приклад

Вивчення організаційних структур і структур управління російських інтегрованих компаній (ВАТ "НК Лукойл", ВАТ "НК ЮКОС", АТ "НК Сибнефть", ВАТ "Тюменская нефтяная компания", ВАТ "Татнефть", холдингова компанія "Амтел", "Трубная металлургическая компанія", "Объединенная металлургическая компания", ВАТ "Новолипецкий металлургический комбинат", ВАТ "Северсталь", АК "Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания", "Агрохимпромхолдинг", "Норильский никель", ВАТ "СУАЛ-Холдинг", ВАТ "АКРОН") показало, що в компаніях, котрі успішно розвиваються, централізованими є функції маркетингу, стратегічного управління. Отже, з 15 досліджених компаній більшість централізували управління, збут і лише 4 мають централізовані маркетингові служби. Крім того, якщо більшість російських інтегрованих компаній виокремлюють служби маркетингу у своїй структурі, то вони відіграють, як правило, підпорядковану роль в організації комерційної діяльності, тобто є структурними підрозділами постачальницько-збутових служб, викопуючи більшою мірою інформаційну, рекламну, а не стратегічну, функції.

Спосіб	Сутність	Умови та особливості застосування	Переваги	Недоліки
ВЕРТИКАЛЬНІ ІЄРАРХІЧНІ МАРКЕТИНГОВІ СТРУКТУРИ
Функціональний	Спеціалісти-маркетологи об'єднуються у відповідні відділи, служби і бюро та відповідають за виконання певних функцій і підпорядковані директору чи заступнику директора з маркетингу, тобто головним чинником, що впливає на специфіку конструкції управління, є функціональна спеціалізація працівників (рис. 4.1)	Якщо підприємства виготовляють обмежений асортимент товарів або послуг і реалізують їх на одному чи на невеликій кількості сегментів ринку	1. Є базовою для всіх інших варіацій архітектоніки організаційної побудови. 2. Простота управління. 3. Можливості конкретизувати коло обов'язків працівників. 4. Уникнення дублювання в діяльності суміжних підрозділів	1. У процесі розширення підприємством асортименту товарів і/або ділових послуг простота управління і висока маневреність втрачаються та з'являються конфлікти між функціональними підрозділами за бюджет і статус. 2. Слабка гнучкість корпоративної політики. 3. Сприяє збереженню усталених параметрів господарської діяльності і системи внутрішніх фірмових зв'язків, а не виявленню новаторства і динаміки розвитку
Товарний	Управління організовується за окремими товарами чи марками є додатковим рівнем правління, в якому спеціалізовані відділи проводять відповідні дослідження і здійснюють маркетингову діяльність одночасно щодо певної групи товарів або послуг (рис. 4.2)	Якщо випускається дуже різноманітна продукція або функціональна організація не встигає контролювати її розробку і просування то вона представлена у великих і середніх диверсифікованих децентралізованих компаніях, у яких кожна дочірня фірма, філіал, представництво спеціалізуються на певних видах продукції або на організації ідентифікованої системи обслуговування	1. Глибша спеціалізація підрозділів і співробітників за продуктовою ознакою; збільшення швидкості та і ефективності реакції на зміни, що виникають на обумовленому ринку	1. Дорогий спосіб, оскільки для формування і підтримки необхідно більше витрат на оплату праці у зв'язку зі збільшенням кількості працівників. 2. Вірогідність дублювання функцій у роботі "підрозділів-близнюків"
Ринковий	Менеджер з ринку керує менеджерами з окремих ринків (менеджерами з розвитку ринку), які мають функціональних спеціалістів (рис. 4.3)	Якщо організація виготовляє однорідну продукцію, призначену для ринків різних типів	Концентрація маркетингової діяльності на потребах конкретних ринкових сегментів	Застосовується для компаній, що мають можливість поділити своїх покупців на декілька груп за перевагами і поведінкою, що дуже складно
Товарно-ринковий	Ґрунтується на поєднанні менеджерів 3 продуктів і менеджерів з ринків	Коли в підприємства широкий асортимент продукції, що випускається, і збут здійснюється на різних ринках	Чітке закріплення за визначеними виконавцями всіх найважливіших функцій маркетингової діяльності за конкретними ринками і товарами	1. Витратна, складна і конфліктна структура. 2. Потребує одночасного визначення суб'єктів організації торгового персоналу та встановлення цін для конкретних товарів і ринків
Територіальний (регіональний чи географічний)	Охоплення управлінським впливом певної географічної зони, тобто стосується управління маркетингом на внутрішньому ринку по вертикалі (менеджерам з продажу в національному масштабі підпорядковуються регіональні торгові менеджери, у кожного з яких є зональні менеджери, котрим підпорядковується районні менеджери, яким у свою чергу підпорядкову ються торговельні представники або продавці) (рис. 4.4)	Особливо ефективна ця форма роботи за принципом франчайзингу і найчастіше застосовується у сфері обслуговування, коли є вихід на міжнародний ринок	Висока адаптивність та оперативність маркетингу стосовно виокремлених територій (країн, регіонів, районів)	Можливість дублювання функцій
Орієнтований на споживача	Обслуговується кожна окрема група споживачів (рис. 4.5)	Використовується дрібними та середніми підприємствами. Частими є випадки, коли в основі інтересів керівника маркетингом лежить задоволення потреб і бажань лише одного, але постійного та великого споживача, для якого формується і розвивається спеціалізована система постачань або ділового обслуговування. Для великих виробників ця ознака може бути використана, якщо товари або послуги, які реалізуються, не мають аналогів; загальна кількість споживачів велика, проте містить специфічно неоднорідні групи, розміщення членів яких розкидане на великій території	1. Адресність господарських зв'язків. 2. Підвищена сегментація ринку. 3. У центрі уваги лежать запити конкретних замовників, що значно полегшує вирішення завдання маркетингу - утримання споживачів. 4. Розвиток індивідуалізації споживацьких очікувань і поведінки. 5. Реалізація стратегії пошуку та створення технологічних ніш	Надзвичайне дроблення маркетингу підвищує витрати на маркетинг і ускладнює внутрішньо-системну та ринкову координацію діяльності відділів і служб, що належать до організаційної структури. Адже для кожної невеликої групи споживачів, і навіть до окремих замовників, доводиться розробляти і застосовувати різні комплекси стратегій (товарних, цінових, збутових та ін.)

ГОРИЗОНТАЛЬНІ МАРКЕТИНГОВІ СТРУКТУРИ
Програмний (цільові програми, програми за товарами, регіонами, окремими сегментами ринку)	Формування тимчасової команди спеціалістів для роботи за низкою напрямів діяльності, що мають змогу досягти поставленої мети або комплексу цілей, як правило, за штабним розподілом. Призначається керівник програми (менеджер проекту) з усією повнотою прав та обов'язків у межах програми і заданої системи взаємовідносин з керівництвом компанії та іншими підрозділами. Визначаються види і розміри ресурсів, необхідних для роботи за програмою, які виокремлюються у вигляді бюджету програми, визначаються точки початку та закінчення роботи над програмою з урахуванням варіанта дострокового закінчення програми, якщо ціль досягнута або стала зрозумілим неможливість цього (рис. 4.6)	Є ефективним для невеликих компаній або компаній з мінливим характером роботи, для нових венчурних проектів, в умовах обмежених ресурсів. Для великих компаній зі значними масштабами маркетингової діяльності застосовується як тимчасовий захід або допоміжний засіб	1. Орієнтоване досягнення цілей. 2. Висока гнучкість і адаптивність. 3. Можливості розвитку творчого потенціалу. 4. Командна організація роботи. 5. Низькі сукупні витрати за рахунок жорсткого цільового характеру функціонування програми	1. Нетрадиційна організаційна структура - психологічні проблеми. 2. Високі вимоги до керівника програми. 3. Обмежений набір програм. 4. Обмежена тривалість програм. 5. Потреба в бюджетному фінансуванні. 6. Складність у пошуку і мотивації персоналу для роботи у програмі

ДВОРІВНЕВІ МАРКЕТИНГОВІ СТРУКТУРИ
Матричний	Дворівнева організаційна структура, в якій вертикальний рівень створюється ієрархічною структурою, а горизонтальний - програмною. Керівникам маркетингових програм підпорядковуються не тільки співробітники у межах програми, а й працівники маркетингових ієрархічних, а також інших підрозділів підприємства за необхідністю (рис. 4.7)	Застосовується для великих компаній зі значним масштабом маркетингової діяльності, оскільки дає змогу збільшити кількість об'єктів управління	1. Значне охоплення робіт і об'єктів управління. 2. Наявність декількох рівнів відповідальності. 3. Висока адаптивність. 4. Можливість розподілу об'єктів управління на групи (постійно актуальні, змінні)	1. Проблема розподілу прав, обов'язків і відповідальності. 2. Складність управління. 3. Проблема подвійного фінансування
Дивізіональний	Управління поділене між стратегічними господарськими підрозділами, кожен з яких відповідає за досягнення цілей у певному виді бізнесу. Система управління поділена на два рівні: перший - вищий менеджмент (вирішує маркетингові питання регулювання і координації бізнес-портфеля та виробляє стратегічні рішення для компанії в цілому), другий - відділ стратегічного менеджменту і маркетингу (має декілька стратегічних господарських підрозділів, кожен з яких у свою чергу - підрозділ маркетингу, покликаний розробляти і реалізувати маркетингову програму для конкретного товару, ринку, споживача) (рис. 4.8)	Застосовується диверсифікованими великими компаніями	1. Управління через упорядкованість усієї маси товарів і послуг у вигляді бізнес-портфеля значно полегшує ухвалення рішень у маркетингу. 2. Підвищується ефективність чітко сфокусованих рішень на ринку	1. Складний характер управління. 2. Високі витрати у зв'язку з відсутністю спеціалізації. 3. Значні обсяги робіт. 4. "Роздутість" штатів. 5. Дублювання функцій