Задача 2 - Расчет численности кадровой службы и построение оперограмм кадровых процедур

Служба управления персоналом машиностро­ительного завода включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода 4300 человек. Состав функций для каждой подсистемы содержится в Положении о службе управления персоналом. Полезный фонд рабочего времени одного работника 1940 ч в год. Коэффициент дополнительных затрат вре­мени, не учтенных в плановой трудоемкости, 1,15. Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом:

-найма, отбора и учета персонала 11510 чел.-ч;

-развития персонала 8230 чел.-ч;

- планирования и маркетинга персонала 13600 чел.-ч;

-разработки средств стимулирования труда 10110 чел.-ч;

- трудовых отношений 5108 чел.-ч;

- условий труда 6120 чел.-ч;

-социальной инфраструктуры 1380 чел.-ч;

- юридических услуг 2070 чел.-ч.

Рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы
управления персоналом. Составьте оперограммы следующих управленческих процедур и определите трудоемкость операций по этим процедурам: аттестация работника на присвоение квалификационной категории; увольнение работника; планирование обучения персонала; планирование потребности в персонале. Пример оперограммы процедуры проведения найма, отбора и приема персонала приведен в таблице 6.

Задача 3 - Разработка «Описания работы по должности», «Личностной спецификации» и «Должностной инструкции»

В связи с увеличением численности персона­ла организации и открытием филиалов возникла дополнительная потребность в специалистах по управлению персоналом. Отдел управления персоналом предприятия, состоящий из 5 человек, пере­гружен работой. Организационная схема отдела представлена на рисунке 8.

Таблица 6- Оперограмма процедуры проведения найма, отбора и приема персонала

Наименование операций	Исполнители	Трудоем-кость в чел. - ч
Руково-дитель	Отдел кадров	Руководители подраз-делений	Претен-денты на долж-ность
1.Анализ информации об имеющихся вакантных местах
2.Сбор документов и заполнение учетных форм
3.Изучение документов претендентов
4.Собеседование со специалистами службы персонала
5.Оценка профессиональных знаний
6.Оценка индивидуальных обязанностей
7. Составление приказа о назначении на должность
8. Подписание приказа
9.Проведение инструктажа
10. Формирование личного дела
Итого:

Рис. 8 Организационная структура отдела управления персоналом

Требуется специалист по кадрам для составления и представ­ления отчетов по кадровым вопросам руководству предприятия, а также для обеспечения взаимоотношений с внешними организациями: районными статистическими органами, службой занятости, стра­ховыми компаниями и т.д. «Узкими» местами отдела управления персоналом являются все увеличивающиеся объемы работ по найму, отбору и приему пер­сонала и, кроме того, по обучению и служебному продвижению сотрудников.

Для приема новых сотрудников в отдел управления персоналом разработайте требования к работе по новым должностям пу­тем составления «Описания работы по должности» для должностей специалиста по найму, отбору и приему персонала и специа­листа по обучению и служебному продвижению персонала.На основе «Описания работы по должности» составьте долж­ностные инструкции для специалистов по этим должностям.

Составьте личностные спецификации для каждой из новых должностей.

Глава 2 ТЕХНОЛОГИЯ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

1. Источники и организация найма и приема персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечест­венной и зарубежной практике.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, кото­рые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную органи­зацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Не­правильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Для того чтобы нанять соответству­ющих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и обществен­ные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализасодержания работы, который является краеугольным кам­нем управления персоналом. Без него трудно реализовать все осталь­ные функции управления. В основе соответствующего документа ле­жат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. Если Вы соби­раетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготов­ки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивает­ся. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

анализ содержания работы (описание работы по должности);

описание характера работы (должностная инструкция);

требования к персоналу, требования, предъявляемые работой (личностная спецификация).

Найм на работу - это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией (рис. 9). С привле­чения и приема на работу начинается управление персоналом.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

К активным прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. К ним относится:

- вербовка персонала - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству. Непосредственно вербовка происходит в учебных заведениях, у конкурентов, через центры занятости, агентства по найму, с помощью личных связей, путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

В основном эти методы применимы для привлечения работников массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации.

Пассивные методы используются при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся:

Рис. 9 Процесс подбора персонала [2]

- размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации;

- паблисити– бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о ее преимуществах и пр.

Источники найма персонала делятся на внутренние и внешние.

При определении способа найма персонала необходимо учитывать два основных фактора:

-размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала,

-и категорию требуемого специалиста.

Среди внутренних источников кадров можно выделить:

• работников организации;

• друзей и знакомых и родственников работников организации;

• бывших работников организации;

• бывших кандидатов.

Одной из процедур подбора работников на другие должно­сти внутри организации является система должностных уведомлений и конкурсов вакансий. Работники могут получать уведомление обо всех должно­стных вакансиях в развешиваемых объявлениях, распрост­раняемых изданиях и другими способами, приглашающи­ми их обращаться для того, чтобы занять ту или иную вакантную должность.

Система должностных уведомлений дает каждому работ­нику предприятия реальную возможность продвижения на другую должность в организации. При отсутствии той или иной формы должностных уведомлений и конкурсов ва­кансий сложно определить, какие в организации имеются должностные вакансии.

Системы должностных уведомлений и конкурсов вакан­сий могут оказаться неэффективными, если не соблюден ряд требований:

• Уведомления об открывающихся вакансиях должны по­мещаться прежде, чем будет проведена вербовка работ­ников извне.

• Организация должна предоставлять достаточный пери­од времени своим работникам на изучение уведомле­ний об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам.

• Когда заявления работников на занятие вакансий от­клоняются, им сообщают о причинах отказа.

Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. Работники способны подробно ознакомит кандидатов с преимуществами работы в своей компании. Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Такой метод часто является одним из наиболее эффективных методов подбора, поскольку в таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах. В организации с большим числом служащих данный подход может достаточно большой резерв потенциальных служащих. При этом у них существенно снижается риск появления морально-психологических проблем при возникновении необходимости наказания или увольнения работника.

К внешним источникам подбора кадров относятся:

1) Средства массовой информации. Используя эти источники необходимо учитывать, что при поиске менеджеров лучше всего обращаться к специализированным изданиями. Целесообразно при этом ру­ководствоваться правилом: чем менее квалифицированно­го специалиста вы себе подыскиваете, тем в более дешевые издания надо обращаться.

Подбор менеджеров высшего звена является наиболее сложным и дорогостоящим занятием. Обычно он ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства. Обращение к массовым печатным из­даниям считается малоэффективным.

Рекламное время на ТВ чрезвычайно дорого. Российское телевидение и региональные каналы предлага­ют работодателям для размещения объявлений передачи типа «Требуются...Требуются». Однако время выхода в эфир (обычно 8.30 утра) уже указывает на потенциальную ауди­торию этой передачи - лиц, не имеющих постоянной ра­боты. Стоит обратить внимание на объявления по кабельному телевидению, но надо учитывать локальный охват аудито­рии и время выхода в эфир. Наибольший эффект достига­ется при подборе малоквалифицированного персонала.

2) Интернет. Один из самых перспективных каналов поиска специалистов технического профиля, а также менеджеров среднего звена. Существуют специализированные сайты, например, www.job.ru, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агентства. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому, несмотря на символическую плату (за подключение к сети), выбор кандидатов относительно невелик.

3) Образовательные организации.Во многих случаях вполне может подойти выпускник профильного вуза с минимальным опытом работы по специальности или даже вовсе без него. Однако лишь в очень немногих вузах созданы подразделения, всерьез занимающиеся рекрутментом среди своих выпускников и студент.

4) Биржи труда. Для работодателей обращение к услугам бирж труда может быть интересно уже хотя бы потому, что у обычного агентства такого типа услуги бесплатные — деньги, как правило, берутся с соискателей. К существенным недостаткам нужно отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, что агентство будет представлять в первую очередь интерес кандидата.

5) Рекрутинговые агентства. Наиболее эффективный способ подбора персонала по соотношению времени подбора, качества специалиста, стоимости услуг). Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т. е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика.

Еще одно несомненное преимущество агентств - широта охвата потенциальных соискателей. У солид­ного рекрутингового агентства есть разветвленная база данных по специалистам нужного профиля, число кото­рых в сотни раз превышает количество кандидатур, най­денных работодателями самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу попадают только соответствующие специалисты, прошедшие жесткий многоэтапный отбор (интервью, профессионально-психологические тесты). Преимущество очевидно: вместо одного-двух кандидатов вы получаете на выбор 3-5 практически равноценных высококлассных специалистов.

Рекрутинговое агентство сэкономит массу времени и нер­вов кадровой службе и администрации, отсеивая всех не­нужных, случайных и слабых кандидатов. Если вакансия «горящая», то наилучший способ уложиться в сроки - об­ратиться к рекрутерам. Используя свою базу данных и де­ловые контакты, рекрутер может найти нужного специа­листа за день-два. При этом не только найти, но и организовать встречу с работодателем, помочь в увольне­нии и приеме на работу, уладить прочие мелкие формаль­ности.

Серьезное агентство, практикующее head-hunting (переманивание сотрудников), владеет подробной информацией обо всех специалистах, входящих в элиту своей области бизнеса, имеет богатый опыт работы, обширные связи и располагает высококлассными профессионалами.

При работе с агентствами необходимо учитывать следую­щие факторы:

• стоимость услуг,

• особенности работы (система оплаты, сроки выполне­ния заказа, гарантия),

• продолжительность работы агентства на рынке,

• репутация агентства.

Средняя стоимость услуг таких агентств — 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста или дваего месячных оклада. Крупные иностранные компании или агентства, осуществляющие поиск менеджеров высшего звена, оценивают свои услуги в 40—50% годового оклада работника. Выплата гонорара может производиться поэтапно и единовременно. Поэтапная выплата подразделяется на несколько видов. Солидные фирмы берут 20—50% гонорар при заключении контракта, а остальную часть — после оформления найденного специалиста на работу. В случае досрочного расторжения контракта часть гонорара остается у агентства в качестве неустойки. Некоторые фирмы (обычно начинающие или предлагающие услуги не самого высокого качества) берут часть гонорара после выхода специалиста на работу, а часть — после успешного прохождения новым работником испытательного срока.

В табл. 7 представлены как достоинства, так и недо­статки каждого из этих источников набора, выявленные путем опро­са работников соответствующих служб в компаниях США.

Таблица 7 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних

источников привлечения персонала [1]

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
- появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве); - низкие затраты на привлечение кадров; - претендентов на должность хорошо знают в организации; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данной организации); - быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; - освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; - «прозрачность» кадровой политики; - высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; - возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; - появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; - рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента); - решается проблема занятости собственных кадров; -повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	- ограниченные возможности для выбора кадров; - возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; - появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами; -нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; - снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически преемником становится заместитель руководителя; - количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; - удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ
- более широкие возможности выбора; - появление новых импульсов для развития организации; -новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе; - прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	- более высокие затраты на привлечение кадров; - высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; -ухудшается социально-психологический климат в организации; - высокая степень риска при прохождении испытательного срока; - плохое знание организации; - длительный период адаптации; -блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Кроме выше указанных преимуществ внутренних источников перед внешними, следует отметить, что они пoзволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перевода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оценить его потенциал.

Организация, выдвигающая собственных работников на от­крывающиеся вакансии, создает им дополнительную мо­тивацию для эффективной работы. Работники организации могут не видеть причин, зачем следует делать больше, чем требует от них настоящая долж­ность, если политикой руководства является привлечение персонала со стороны. Именно этот фактор во многом объясняет, почему организации обычно прежде всего об­ращают внимание на внутренние источники квалифици­рованных кандидатов

2. Сущность процесса отбора персонала

Отбор персонала- это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего.

Отбор кадров – весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудников высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей –тысячами.

В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом ру­ководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его за­меной новым. Такой подход в современных условиях стано­вится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и по­просту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных про­цедурах отбора.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора Котб:

Котб= Число отобранных/Число претендентов

Уже при его величине ½ отбор становится трудным, но с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать;

-отказ в приеме новых сотрудников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы;

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидатов, их потенциальные возможности.

Сегодня в западных фирмах кандидат рассматривается на предмет соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Принимаются во внимание еще и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и др.

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде

Отборкандидатур происходит поэтапно (рис 10).Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно, фактические знания и степень владения кандида­том необходимыми производственными навыками. В организации отбора участвуют и руководители линейных и функциональных служб. Им помогают профессиональные психологи, использующие самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широ­кий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкрет­ного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое осознание им своих будущих функций, задач и должностных обязанностей, прав и взаимодействий в организации.

Рис. 10 Процесс отбора персонала [2]

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответст­вующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоро­вье и личностные характеристики. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляю­щихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному имиобразованию. При равных показателях работодатели предпочитают более высокое образование. Одна­ко эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно срав­ниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образова­ния, его соответствие предлагаемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уров­ня квалификации работника. Поэтому большинство работода­телей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражаю­щего время, на протяжении которого человек работал в дан­ной организации. Трудовой стаж измеряется различными спо­собами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполните­ля определенныхфизических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работ-i гиков этим данным соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является егосоциальный статус. Семейный, степенный ра­ботник способен на более качественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является еговозраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенныетипы лично­сти для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Типичный процесс отбора содержит следующие ступени:

1) Предварительная отборочная беседа. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

2) Беседа по найму.

3) Тесты по найму.

4) Проверки рекомендаций и послужного списка.

5) Медицинский осмотр.

6) Принятие решения.