Виробничий контроль та його види

Виробничий контроль здійснює нагляд за процесами трансформації вихідних ресурсів фірми у готовий продукт. Найважливішими його видами є контроль виконання виробничої програми, контроль руху та використання матеріальних запасів, контроль якості продукції.

Контроль виконання виробничої програми. Застосовується для нагляду за перебігом виробничих процесів, забезпечення їх ритмічності та виконання запланованих обсягів робіт у встановлені терміни.

Контроль виконання виробничої програми (реалізації проекту) —інструмент оперативного управління, який передбачає складання планів-графіків реалізації програми (проекту) за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планів-графіків.

Виробничі процеси відрізняються за складністю і масштабами, тому для їх планування використовують різні методи: для невеликих за масштабами і простих процесів — графіки Ганта, для великомасштабних — мережні методи планування, серед яких найбільшої популярності набули метод програмного розвитку і погляду (PERT) і метод критичного шляху (СРМ).

Графік Ганта (названий на честь автора, інженера Генрі Ганта) — це таблиця зі стовпцями. У лівому стовпці вказано об'єкт виміру. Інші стовпці відповідають одиницям часу (години, дні, тижні). У верхній частині розташованих таким чином стовпців зліва записується цифра, що вказує заплановані обсяги робіт, а справа — кумулятивний підсумок планів, розрахований від початку стовпця.

Графіки Ганта можна застосовувати також для вимірювання витрат робочого часу на виконання роботи або часу роботи машин (верстатів). Вони допомагають менеджерам:

· внести до плану всі необхідні роботи;

· визначити порядок їх виконання;

· встановити тривалість виконання робіт;

· проконтролювати час виконання всього комплексу робіт.

Методи програмного розвитку та огляду (PERT) і критичного шляху (СРМ) було розроблено у 50-ті роки XX ст. з метою допомогти менеджерам складати графіки робіт і керувати реалізацією великих і складних проектів. СРМ з'явився першим (1957 р.) для планування і контролю будівництва хімічних заводів Дюпона. PERT було розроблено незалежно у 1958 р. військово-морським флотом СІЛА; його використовували в управлінні великими проектами.

Хоча ці методи дещо відрізняються за термінологією і побудовою мережі, мета їх однакова, подібний аналіз. Відмінність полягає в тому, що PERT використовує три часові оцінки для кожної роботи — оптимістичну, песимістичну і найвірогіднішу (тривалість робіт, згідно з ним, має випадковий характер, тому для оцінки кожної роботи потрібно розраховувати математичне очікування і дисперсію). СРМ допускає, що час виконання роботи визначено, і тому кожну роботу характеризує лише один часовий параметр.

При використанні обох методів дотримуються такої послідовності:

Визначають усі основні роботи проекту.

1. Встановлюють усі зв'язки між роботами і визначають їх послідовність.

2. Креслять мережу, що містить усі роботи.

3. Визначають час і (або) грошові витрати для кожної роботи.

4. Розраховують критичний шлях (найдовший від початку і до завершення проекту).

5. Використовують мережу для реалізації плану, складання розкладу виконання робіт, управління та контролю за розвитком проекту.

Знаходження критичного шляху є одним із найважливіших етапів контролювання проекту. Роботи на критичному шляху показують ті завдання, затримка у вирішенні яких призводить до зриву термінів реалізації проекту. Менеджери використовують гнучкість управління проектом за допомогою робіт, що не лежать на критичному шляху. Ці роботи допускають у певних межах внесення змін у терміни їх виконання, у розподіл людських та фінансових ресурсів.

Контролювання перебігу виробничих процесів забезпечує дотримання його техніко-технологічних параметрів, що гарантує, з одного боку, виконання робіт у встановлений термін, а з іншого — належний рівень якості робіт і, відповідно, якості продукції. Крім того, складання планів графіків допомагає оптимізувати витрати часу на здійснення технологічних операцій за рахунок їх раціональної організації.

Контроль руху та використання матеріальних ресурсів (управління запасами). У процесі виробництва вихідні ресурси перетворюються на готову продукцію. Значну частку в загальному обсязі ресурсів займають сировина, матеріали, напівфабрикати, комплектуючі, їх раціональне використання дає змогу зменшити загальні виробничі витрати і прискорити обіг оборотних засобів підприємства. Важливу роль у забезпеченні ефективного використання матеріальних ресурсів відіграє такий вид управлінської діяльності, як управління запасами, для чого створюється система контролю за їх постачанням, зберіганням і використанням.

Управління запасами — вид управлінської діяльності, об'єктом якої є створення та збереження запасів ресурсів, необхідних для виготовлення продукції згідно із запланованими обсягами виробництва.

Управління запасами безпосередньо пов'язане із функцією контролювання, оскільки має на меті зменшення загальної суми витрат на утримання запасів до мінімуму за умов задовільного обслуговування споживачів. Цієї мети досягають різними способами:

· шляхом оптимізації термінів і обсягів постачання (ціна ресурсу коливається залежно від його кількості у закупівельній партії, загальної вартості замовлення з декількох позицій в одного постачальника та пори року, в яку здійснюється замовлення);

· через зменшення витрат на оформлення замовлення (канцелярських, поштово-телеграфних, транспортних, витрат на приймання та розвантажування);

· зменшенням витрат на зберігання матеріальних ресурсів (складських витрат, втрат через псування внаслідок тривалого терміну зберігання);

· шляхом зменшення втрат, спричинених відсутністю ресурсів (зриви графіків виконання роботи, втрачені обсяги збуту тощо), завдяки формуванню оптимальних розмірів їх запасів, які забезпечували б дотримання встановленого ритму роботи виробничих підрозділів фірми.

В усіх виробничих операційних системах створюються запаси матеріалів (поточні, страхові, транспортні, підготовчі), щоб уникнути необхідності безперервних постачань. Підтримка високого рівня запасів, з одного боку, рятує від втрат, зумовлених їх нестачею, а з іншого — мінімізує витрати на їх замовлення та придбання, оскільки підприємство може одержати відповідні знижки і зменшити обсяги підготовчої роботи. Відповідно до цього система управління запасами має включати планування і контроль показників, які відображають терміни і регулярність постачання матеріалів, рівень їх якості та ціни, витрачання ресурсів у процесі виготовлення продукції.

Виконання контрольних функцій у системі управління запасами починається з попереднього контролю використовуваних матеріальних ресурсів, який передбачає:

· визначення стандартів мінімально допустимих рівнів якості та ціни і проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, цим стандартам;

· вибір такого постачальника (контрагента), який переконливо доводить свої можливості постачати матеріали, що відповідають установленим вимогам;

· визначення необхідного обсягу запасів матеріалів та їх формування на рівні, достатньому, щоб уникнути збоїв у роботі підприємства протягом планового періоду.

Матеріальні ресурси повинні надходити на підприємство у визначений час. Для цього укладають договір про порядок постачання товарів, у якому вказують терміни (регулярність) постачання і розмір закупівельних партій.

Залежно від виду попиту на виробничий ресурс (залежного чи незалежного) формується відповідна система управління запасами.

Залежний попит на ресурс має місце за умови, коли його використання прямо пов'язане з планами виробництва інших виробів (наприклад, комплектуючі при виготовленні технічно складної продукції). Оскільки плани виробництва розробляють заздалегідь, то залежний попит можна спланувати з високою точністю.

Незалежний попит формується при виготовленні кінцевої продукції (готових виробів). Його спрогнозувати значно важче, і він вимагає гнучкої системи управління запасами.

Отже, процес управління запасами можна здійснювати за двома схемами:

· заснованій на принципі «виштовхування» напівфабрикату на всьому шляху виготовлення виробу (при залежному попиті) — «виштовхувальна» система управління запасами;

· заснованій на принципі «витягування» готового напівфабрикату з попередньої операції на наступну протягом усього процесу виробництва готового продукту (при незалежному попиті) — «витягувальна» система управління запасами.

«Виштовхувальна» система управління запасами. Передбачає планування матеріальних потреб з урахуванням можливості прогнозування залежного попиту, оскільки в його основі — плани виробництва. Контроль за запасами полягає у забезпеченні обсягів запасів матеріалів, необхідних для виконання планів поточного виробництва.

«Виштовхувальна» система управління запасами передбачає одержання цехами підприємств місячних завдань і звітування про їх виконання вищому керівництву. Готові вироби (напівфабрикати) з цехів ідуть на міжцехові склади. За таких умов операційний менеджер контролює лише виконання термінів і обсягів планового завдання. Кожен окремий цех при цьому існує майже ізольовано, менеджера не цікавить, що буде з виробами, які він відправив на проміжний склад — є там залишки продукції попереднього місяця чи склад вільний. Отже, даний підхід вимагає прийняття застережних заходів з метою запобігання перенакопиченню запасів у системі, з одного боку, а з іншого — затримки виконання планових завдань через відсутність напівфабрикатів на проміжних складах. Тому ефективною ця система буде лише у разі випуску продукції зі стабільним попитом (стандартизована продукція широкого призначення), коли процес виробництва і збуту здійснюється ритмічно. В умовах нечітко визначеного попиту може скластися ситуація, коли попит знизиться і матеріал не буде використано, або попит збільшиться і замовленого матеріалу не вистачить для його задоволення. Зважаючи на велику залежність сучасних виробничих підприємств від коливань попиту на їх продукцію, такий підхід до управління запасами для них є малопридатним.

«Витягувальна» система управління запасами. Використовує протилежний підхід до управління запасами, за якого необхідну потребу в комплектуючих визначають на основі обсягів замовлення на кінцеву продукцію з відповідними індивідуальними характеристиками.

Ця система, започаткована в Японії на початку 70-х років XX ст. фірмою «Toyota», має назву «Канбан». Вона дає змогу мінімізувати тривалість виробничого циклу, ліквідувати у виробничих підрозділах фірми склади сировини, матеріалів, комплектуючих, готової продукції, а міжопераційні запаси скоротити до мінімуму завдяки надходженню матеріалів на виробничі операції саме тоді, коли в них виникає потреба.

Правильний вибір систем і схем управління запасами дає змогу забезпечити ритмічність і безперервність виробничого процесу, прискорити виробничий цикл, наблизити виробничі можливості підприємства до потреб споживачів, сприяючи його гнучкості й мобільності.

Контроль якості продукції. Контроль якості органічно вписується у системи виробничого контролю, значною мірою забезпечуючи конкурентоспроможність продукції підприємства.

Якість як складова конкурентоспроможності продукції формується на всіх стадіях її створення: від розроблення концепції та конструктивних характеристик до забезпечення зручних умов її споживання.

Виділяють три основні ланки ланцюжка якості продукції — якість відповідності технічним умовам, якість конструкції і функціональну якість, які є однаково важливими для забезпечення її конкурентоспроможності. Так, продукція може бути виготовлена за всіма вимогами технологічного процесу, але її конструкція є недосконалою. В іншому разі високі стандарти дотримані при конструюванні і виготовленні продукції, але вона є надто складною для застосування або занадто дорогою і тому не може бути використана великою кількістю споживачів, що знижує її конкурентоспроможність. Отже, контроль якості слід здійснювати системно, включаючи елементи, за допомогою яких можна було б оцінити рівень якості на всіх етапах створення продукції, особливо тих, що є ключовими у забезпеченні її конкурентоспроможності.

Система контролю якості — сукупність органів контролю, засобів і методів контролювання рівня якості продукції на всіх етапах її створення.

Елементами системи контролю якості є:

· розроблення стандартів якості, що відповідають специфіці продукції і вимогам того сегменту ринку, якому призначена продукція;

· викладення стандартів якості у письмовій формі, в тому числі на комплектуючі та напівфабрикати, які купують поза межами фірми;

· розроблення методик вимірювання стандартів якості;

· вимірювання рівня якості за встановленими методиками (суцільний, вибірковий контроль, періодичність контролю, відповідальні особи тощо).

Світова практика управління якістю здебільшого використовує систему управління якістю за стандартами ISO серії 9000 і систему загального управління якістю — TQM;

Система управління якістю за стандартами ISO серії 9000. Спрямована на забезпечення стабільної якості продукції, яка відповідає вимогам споживачів. її дія поширюється на всі етапи створення продукції:

· маркетингові дослідження ринку;

· проектування і/чи розроблення технічних вимог, конструювання продукції;

· матеріально-технічне забезпечення;

· підготовку і налагодження технологічних процесів виготовлення продукції;

· виробництво продукції;

· контролювання, експериментальні перевірки;

· пакування та зберігання;

· реалізацію та розподіл продукції;

· монтування та експлуатацію;

· технічну допомогу та обслуговування;

· утилізацію після використання.

Система має бути організована так, щоб у полі зору менеджерів були всі процеси, що впливають на якість продукції. Тоді вони зможуть запобігти виникненню проблем, виявити відхилення від стандартів і їх ліквідувати.

Система загального управління якістю — TQM (від англ. total — загальний, quality — якість, management — управління). Ґрунтується на принципі, що якість — це відчуття споживача. Згідно з нею загальне управління якістю передбачає:

· спрямованість на попередження дефектів, а не їхню оцінку або корекцію;

· вимірювання якості з використанням зворотного зв'язку;

· винагороду за якість (як заохоченням, так і покаранням);

· навчання якісному виконанню роботи на всіх рівнях;

· виявлення та усунення проблем, що спричиняють дефекти;

· заохочення інновацій та безперервного вдосконалення;

· заохочення тотальної участі в управлінні;

· встановлення високих стандартів роботи;

· розрахунки і звіти з економії витрат.

Контроль якості стає, таким чином, частиною повсякденних обов'язків кожного працівника організації.

Отже, функції контролювання у таких системах управління якістю полягають не у виявленні проблем і їх ліквідації, а в забезпеченні умов діяльності, за яких проблеми не виникають. Важливою при створенні системи управління якістю є оцінка її ефективності з точки зору економічних наслідків. Витрати на створення системи повинні бути менші, ніж результати її діяльності.

Методи і прийоми контролю якості. Упровадження системи TQM передбачає використання менеджментом специфічних прийомів і методів, до яких відносять: вдосконалення (гуртки якості), делегування повноважень, бенчмаркінг, аутсорсинг.

«Гуртки якості». Це система участі працівників в управлінні підприємством. Вона ґрунтується на таких принципах:

· кожен працівник має зрозуміти, що усунення зайвих дій ніколи не приведе до того, що працювати стане важче;

· участь працівників в управлінні передбачає передусім подання пропозицій щодо поліпшення своєї роботи.

Постійне вдосконалення дає змогу фірмі досягати високої якості в усіх сферах діяльності, постійно поліпшувати роботу всіх своїх ланок.

Делегування повноважень. Передбачає залучення рядових співробітників фірми, її постачальників та споживачів до процесу прийняття рішень. При цьому постає необхідність розширити коло користувачів інформацією щодо проблем, які потребують вирішення. Для цього створюється єдина інформаційна мережа, до якої приєднуються споживачі та постачальники. Найдоцільніше це при формуванні портфелів замовлень на продукцію фірми, яка повинна відповідати певним індивідуальним вимогам.

Бенчмаркінг (контрольні порівняння). Вперше використаний у 1979 р. компанією Xerox. Передбачає неперервний процес порівнювання продукції і послуг із продукцією і послугами фірм чи компаній, які є лідерами в галузі. Першим кроком у цій системі є об'єктивне оцінювання фірмою своїх поточних процедур і визначення пріоритетних сфер удосконалення діяльності. Наступний крок — ретельний підбір взірців для наслідування, якими можуть бути інші фірми, що досягли успіхів у відповідній сфері діяльності. Бенчмаркінг можна порівняти з маркетинговою розвідкою, яка застосовується для виявлення та аналізу неочевидних, прихованих від стороннього ока, ринкових процесів і явищ. Він дає повне уявлення про характер діяльності лідерів конкурентного середовища і причини їх успіху, оскільки дослідження стосуються не лише виробничих та комерційних аспектів діяльності, а й психологічних. Тому з його допомогою на підприємстві можна створити особливий психологічний клімат, коли весь персонал намагатиметься наслідувати найкращих. Бенчмаркінг збагачує організаційну культуру такими цінностями, як здатність до саморозвитку, підвищення професійної майстерності, вирішує завдання ефективного використання і підвищення потенціалу фірми. Однак використовувати його у сфері малого бізнесу не рекомендують.

Аутсорсинг. Застосовується у великих корпораціях. Передбачає залучення зовнішніх агентів для виконання деяких видів робіт усередині фірми. Характеризується економією витрат завдяки тому, що певний вид роботи виконується кращим і дешевшим для компанії способом. Наприклад, виробничі компанії залучають спеціалізовані організації для розроблення проектів розширення виробничих потужностей чи для проведення широкомасштабного маркетингового дослідження. Залучення зовнішніх джерел вигідне в тому разі, коли керівництво фірми ретельно відбирає операції, які «на стороні» виконують якісніше, і вигідних партнерів для їх виконання.

Система управління якістю ефективна за умови застосування тих прийомів і методів, які відповідають специфіці і масштабам діяльності, рівню розвитку організаційної культури, вибраній стратегії. Це забезпечує постійне вдосконалення всіх сторін діяльності організації, збереження і зміцнення її конкурентних позицій.