Отказаться от старого и принять новое

Корпорация «Андерсон» была основана в 1992году, сначала, как маленькая фирма по производству товаров широкого потребления. В первые 20 лет работы отдел исследований и разработок компании создал ряд новых изделий, которые приобрели большую популярность на рынке. Дела шли так хорошо, что компании пришлось ввести на производстве вторую смену, чтобы удовлетворить спрос. Производство в течение этих лет расширялось трижды. В интервью популярному журналу Поль Андерсон, основатель фирмы, сказал «Мы не продаем свои товары, мы их распределяем». Этим он хотел подчеркнуть, что фирма имела только 24 торговый агента, а получала от продаж доход, превышающих 62 млн. дол. в год.

Три года тому назад корпорация «Андерсон» пережила свой первый финансовый кризис, в результате которого потеряла 1,2 млн. дол. Два года тому назад сумма потерь увеличилась до 2,8 млн. , а в прошлом году – до 4,7 млн. дол. Бухгалтеры подсчитали, что в этом году потери могут достичь 10 млн. дол.

Обеспокоенный этой информацией, крупнейший кредитор компании «Ситизен» банк настоятельно потребовал от компании внести некоторые изменения в свою деятельность, чтобы исправить ситуацию. В ответ на это требование Поль Андерсон согласился уйти в отставку. Совет директоров назначил на его место Мэри Хартман, главу отдела маркетинга одной из крупнейших американских компаний, торгующей потребительскими товарами.

Проанализировав ситцуацию, Мэри пришла к выводу, что для перевода фирмы на новые рельсы необходимо осуществить ряд изменений. Вот основные из них:

1. необходимо уделять больше внимания маркетингу. Важнейшим фактором успеха в продаже потребительских товаров фирмы «Андерсон» является квалифицированный штат торговых агентов.

2. Необходимо улучшить качество продукции. В настоящее время около 2% выпускаемой продукции оказывается бракованной, в то время как в других фирмах, работающих в тех же направлениях, этот показатель превышает 0,5%. В прошлом товары фирмы пользовались таким спросом, что контроль за качеством не был важен. Теперь же отсутствие контроля приносит серьезные убытки.

3. Необходимо провести сокращение оперативного персонала. В настоящее время компания может обойтись двумя третями персонала, занятого на производстве, и половиной – административного.

Мэри еще не представила план совету директоров, но собирается это сделать. В настоящее время она обдумывает те конкретные шаги, которые необходимо предпринять для проведения реформ, и как они отразятся на работниках фирмы и производстве в целом.

1. Какие недостатки вы видите в старой организационной культуре? Что надо сделать для того, чтобы их изменить?

2. Почему Мэри будет нелегко изменить сложившуюся культуру?

3.Какие конкретные шаги должна предложить Мэри, чтобы изменить культуру? Предложите и опишите хотя бы два из возможных шагов.

Ситуация №8

Воздействие «Флюгера» на организационную культуру

Одним из важнейших факторов, вызывающих изменения в организационной культуре, является расширение или сокращение операций компанией. За последние годы компания «Американ авиалайнерс» уподобилась флюгеру поскольку в ней потребности расширения сочетались с потребностью сокращения, вызванной растущими финансовыми потерями, из-за роста издержек и проблем с профсоюзами.

В 80-е гг. менее 10% всех доходов компании поступило за счет международных перевозок. Однако в конце десятилетия компания разрослась, увеличив долю международных перевозок, и в 1990 г. приобрела маршруты в Латинскую Америку у компании «Истерн авиалайнерс». Теперь, обладая крупной базой в Майами, компания уделяет самое пристальное внимание своему южному направлению В результате объем международных перевозок возрос, и они принесли уже 20% от общего дохода, а к 2000 г. за их счет получили до 30% от общего дохода.

Одним из важнейших изменений в компании «Американ авиалайнерс» является как раз то внимание, которое она уделяет своим зарубежным рынкам. Так, например, оказалось, что для пассажиров, летающих международными рейсами, большое значение имеет обслуживание во время полета, о чем компания раньше не задумывалась. Когда стюардессы компании во время полета подогрели орешки ровно до рекомендуемой температуры (98градусов), пассажиры сразу же с удовлетворением это отметили. Компания так же выяснила, что многие пассажиры, совершая деловые поездки, любят, чтобы еду им приносили пораньше, сразу же после взлета самолета, поскольку в этом случае они могут заснуть или спокойно работать до конца полета, и что они любят простую, не слишком обильную пищу.

Компания «Американ авиалайнерс» адаптировала также свое обслуживание ко вкусам пассажиров разных национальностей. Например, пассажиры из Германии любят, чтобы к ним обращались официально, упоминая титул или ученую степень, например «герр доктор» , пассажиры из Японии не любят, чтобы до них дотрагивались, а пассажиры из латинской Америки любят на обед говядину и французские вина.

Чтобы лидировать в конкурентной борьбе, компания также широко использует компьютерные технологии. Например, ее система бронирования билетов Sabre считается самой лучшей в отрасли. Во всем мире сегодня насчитывается более 85 тыс. терминалов Sabre, которые позволяют туристическим агентам бронировать места на рейсы «Американ авиалайнерс». В результате всех этих изменений компания, казалось бы, должна процветать. Тем не менее, несмотря на эти стратегические и глобальные инициативы, сейчас компания все еще не решила всех проблем. В 1993 г. она столкнулась с угрозой крупной забастовки, в результате чего потеряла значительную сумму на рынке авиаперевозок, который отличается жесткой конкуренцией.

1. Как выход компании «Американ авиалайнерс» на международный рынок отразился на ее организационной культуре?

2. Какой шаг в модели социализации может стать наиболее важным для высших руководителей компании?

3. Какой шаг может быть самым важным для того чтобы помочь компании и в дальнейшем подстраивать обслуживание пассажиров сообразно их национальности.

4.Почему у этой компании все еще имеются проблемы? Какие дальнейшие необходимые изменения культуры вы можете предложить?

Ситуация №9

Сохранить то, что есть

Областная больница была построена два года тому назад, и к настоящему времени там работает 235 человек. Больница не велика по размерам, но поскольку она новая, то отличается высокой эффективностью. Облздрав принял решение об увеличении количества больничных коек с 60 до 190. Через год планируется увеличить количество больничных мест и штат больницы в три раза. Главный врач Нина Ивановна считает, что с увеличением штата работников больница многое потеряет. Мне бы хотелось нанять сотрудников, которые не уступают нашим в трудолюбии, преданности делу, таланте и умении работать с пациентами. Если мы утроим штат, то я не вижу возможности поддержать качество обслуживания пациентов. Мы можем потерять ту семейную атмосферу, к которой привыкли. Нас поглотит посредственность, и мы превратимся в заурядную больницу, каких много в нашем районе, - большую и равнодушную!»

Начальник облздрава озабочен рельтатом, к которому может привести такое значительное расширение штата сотрудников. Тем не менее он считает, что Нина Ивановна излишне драматизирует ситуацию. «Не думаю, что будет так уж трудно найти сотрудников, похожих на наших. Я уверен, что есть много хороших специалистов. Необходимо просто разработать конкретный план действий, который позволит тщательно отбирать людей, которые соответствуют существующей организационной культуре и отсеивать тех, кто не подходит. Думаю, что будет проще, чем вам кажется. Поверьте мне. Все будет хорошо», - начальник Облздрава.

Под влиянием мнения начальника Нина Ивановна решила, что самым эффективным способом решить проблемы будет разработка плана действий. Она собирается встретиться со своей административной группой и определить наилучшую стратегию отбора кандидатов на работу, а затем и оказывать помощь социализации принятым в существующую культуры больницы новым работникам. Нина Ивановна назначила собрание на послезавтра. Она собирается поделиться со своими мыслями, узнать мнение своих коллег, а затем разработать план действий. «Мы уже слишком многого достигли, чтобы теперь все потерять, - сказала она своему помощнику. – Я думаю, если мы будем действовать разумно, нам удастся сохранить больницу в качестве образцовой».

1. Что могут сделать Нина Ивановна и ее сотрудники для отбора тех кандидатов, которые им нужны? Ответ поясните.

2. Какие меры может принять Нина Ивановна, чтобы убедиться, что новые сотрудники поддержат базовые ценности больницы? Какие шаги порекомендовали бы вы?

3.Сможет ли Нина Ивановна использовать тот же самый подход, если через несколько лет ей придется принять на работу 200 человек?

ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

Деловые игры проводятся в форме психологического и лингвистического тренинга. Эта форма, позволяющая обучаемым проявить максимальную активность, проявить не только умения, но и фантазию, эвристические способности, высоко ценящиеся в инновационном менеджменте. Задачей лингвистического тренинга является обучение в интерактивной форме важнейшим коммуникативным навыкам: умению употреблять слова, выражения, интонации применительно к целям коммуникации и ситуации общения.

Имитируя профессиональную деятельность, участники тренинга ока­зываются в условиях, которые близки к реальным, и имеют возможность объективно оценить свои силы и знания.

Кроме того, имитационное моделирование способствует укреплению интереса обучаемых к своей будущей профессии. Как отмечает Д. Брунер, "обеспечить интерес студента к учебному предмету легко, когда обучение происходит в контексте жизни и действия, но становится трудным, когда обучение носит абстрактный характер".

Деловые игры носят ролевой характер. Социальные роли с набором функциональных обязанностей распределяются между участниками, при­чем роли быть коллективными (члены жюри). При распределении ролей следует учитывать индивидуальные особенности играющих, их же­лание выступить в той или иной роли. В перечень ролей могут быть вклю­чены роли, необходимые не только для моделирования имитируемой де­ловой ситуации, но и для организации игры (роли членов жюри, арбит­ров).

Деловые игры носят конкретный характер. Таким образом, деловое общение во время проведения игры должны опираться на факты, факты, расчеты, реалии экономико-правовых отношений. А они, в свою очередь, предлага­ются играющими или проводящими и разрабатывающими игру. В этом отношении важно учитывать жизненный опыт играющих. Без погружен­ности а реалии жизни деловая игра будет малопродуктивной, а может и вообще не получиться. Лучше, если условия и сценарий игры со всей его конкретикой оговариваются заранее или раздаются будущим участникам в виде документа.

Сценарий представляет основные этапы развития игры с описанием ролевых включений, формулированием коммуникативных заданий каждому из участников.

Приведем для примера сценарии по трем темам.

1. "Открытие фирмы: набор сотрудников и комплектование штата".

2. "Искусство переговоров: целенаправленный сбыт".

3. "Деловое совещание: как выходить из тупиковой ситуации".