Праця менеджера в архітектурі власної кар'єри

Професійна діяльність відіграє суттєву роль в соціальному розвиткові, самореалізації й самоствердженні людини. Особли­вістю проходження людиною свого професійного шляху є не тіль­ки розвиток її як особистості і становлення як суб'єкта праці, але й періодичні зміни характеру самої діяльності (її виду, змісту, умов, організації тощо). Тому проблему успішності будь-якої про­фесійної діяльності потрібно розглядати не тільки з погляду про­фесійної придатності, але й стосовно перспективи професійного (кар'єрного) зростання. Успішна кар'єра у традиційному розу­мінні — це шлях службовими сходинками вгору. На сьогодні за досягнення високої кар'єри менеджеру доводиться розплачувати­ся невиправданими жертвами або ризиками: працею понад 11 го­дин на добу та у вихідні дні, без відпустки та відпочинку, погір­шенням взаємин із друзями та сім'єю, нервовими стресами і т. ін. І коли досягнута кар'єрна сходинка перестає бути мотиватором, у менеджера зникає бажання ставити іншу мету.

Кар'єрарозглядається як послідовна зміна людиною робочо­го місця в ієрархічній системі трудової діяльності, як процес пе­реміщення з нижчих позицій на вищі. Тобто це послідовність розвитку людини, що характеризується динамікою соціально-економічного стану, статусно-рольових характеристик, форм со­ціальної активності особистості [187, с. 372]. У вузькому сенсі поняттям "кар'єра" визначають стан та соціальний статус люди­ни, які досягаються завдяки професійним знанням, освіті, твор чій активності або іншим властивостям, не пов'язаним безпосе­редньо зі здібностями та особистісними заслугами [258, с. 643]. Кар'єра займає важливе місце у структурі потреб людини, впли­ваючи на її задоволеність працею та життям. Проте кар'єрна мета — це не галузь діяльності, посада чи місце на службових сходинках. Метою ділової кар'єри можуть бути певний вид ді­яльності або посада, яка відповідає самооцінці і тому приносить моральне задоволення; робота у певній місцевості та певних умо­вах; місце роботи, яке дає змогу саморозвиватися та самоактуалізуватися; висока заробітна плата. Мета змінюється з віком, а також у міру того, як змінюється сама людина.

Кар'єра кожної людини складається з кількох етапів, тобто окремих відрізків трудового шляху працівника [258, с. 2398]:

—попередній етап — до 25 років — це навчання у школі,
здобуття середньої та вищої освіти. Випускник вищого навчаль­ного закладу адаптується у професії та бізнесі. На цьому етапі
людина може змінити кілька робіт у пошуках того виду діяль­ності, який задовольняє ЇЇ потреби та відповідає її можливостям;

—етап становлення — від 25 до ЗО років — людина опано­вує обрану професію, отримує необхідні навички, формується її кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється по­ треба в незалежності. Це основні роки становлення молодої лю­дини як спеціаліста, формування власного досвіду, його професіо­налізації;

—етап просування — від 30 до 45 років — накопичується
особистий практичний досвід, зростає потреба в досягненні
більш високого статусу та ще більшої незалежності, починається
самовираження як особистості. Це вже зрілий спеціаліст, який
добре орієнтується у своїй професії. При хороших здібностях та
постійному вдосконаленні своїх професійних якостей спеціаліст
може зрости до рівня "зірки", тобто показати результат, значно
вище середнього;

—етап збереження — від 45 до 60 років — настає пік вдоско­налення кваліфікації як результат активної діяльності та само­ вдосконалення. Цей період характеризується творчістю. Людина досягає піку незалежності та самовираження, у неї виявляється інтерес до інших форм діяльності (громадської, політичної, твор­чої);

—етап завершення — від 60 до 65 років — цей період харак­теризується кризою кар'єри та незадоволеністю роботою, станом
психологічного та фізіологічного дискомфорту. Проте якщо лю­дина займається творчою діяльністю, яка приносить їй задово­лення, то вона працює продуктивно.

У майбутнього менеджера на першому етапі формуються по­чаткові знання з управління: здобувається базова освіта, форму­ється загальноосвітній потенціал, достатній для початку трудо­вої діяльності. Звичайно, набуття майстерності вимагає часу та практики. Дослідження американських учених показують, що до 30—35 років менеджер набуває певний досвід використання управлінських навичок. Набутий потенціал розкривається в пе­ріод із 35 до 55 років. Пік кар'єри припадає приблизно па 41 рік [1, с. 177—178]. У сучасних умовах більш швидкими стають про­цеси оволодіння професійними навичками. Якщо раніше людина оволодівала однією навичкою за рік, то нині кожний день прино­сить їй як мінімум одну нову навичку. У 1960 р. менеджеру по­трібно було запам'ятовувати приблизно 25 імен співробітників протягом усієї кар'єри, сьогодні доводиться кожний місяць запам'ятовувати 25 нових імен, а завтра - кожний тиждень (причому половина цих імен буде звучати іноземними мовами)[176].

Вибудовується кар'єра менеджера, звичайно, "знизу вверх". Якщо менеджер саме так просувається службовими сходинками, то його інтереси з кожним роком стають значно ширшими та різ­нобічними. На початку кар'єри добре було б попрацювати у неве­ликих організаціях, де існують ті самі проблеми, що й у вели­ких, але в менших масштабах. На низовому рівні управління ме­неджер набуває вміння встановлювати міжособистісні взаємини, контакти з іншими людьми, технічні навички. На середньому рівні шліфуються вміння висловлювати свої думки як письмово, так і усно, розкриваються аналітичні здібності, вдосконалюється техніка планування, організовування, аналізування, оцінюван­ня та прийняття рішень. На вищому рівні на перший план вихо­дять вміння вести переговори (із колегами, політиками, владою, профспілками тощо), впроваджувати інновації; розвиваються креативне мислення та стратегічне бачення. Блискучу кар'єру, як відомо, зробив Лі Якокка, який став одним із найуспішніших менеджерів XX ст. Але вибудовуванню такої кар'єри він присвя­тив понад 40 років копіткої праці [318].

Для того, щоб кар'єра склалася успішно, людині важливо ро­зуміти, до чого вона прагне і що для неї важливо. До того ж у ме­неджерів є хороша мотивація — прагнення до перемоги, в тому числі й над собою. Нещодавно компанія "Ассенчур" провела до­слідження серед успішних менеджерів 70 міжнародних компа­ній. За результатами дослідження, були встановлені критерії, за якими менеджери оцінюють задоволеність своєю працею. Ці критерії розподіляються так (від найважливішого для менедже­рів до найменш важливого) [Компаньон. — 2008. — № 42. — С. 8]:

1) рівень відповідальності;

2) складність задач;

3) особистий внесок в успіх компанії;

4) розвиток особистих компетенцій;

5) досягнення бажаного рівня компенсації (в т. ч. оплата праці);

6) розвиток професійної репутації;

7) акумуляція ринкових навичок;

8) розширення професійних контактів;

9) швидке кар'єрне зростання;

10)контроль над ресурсами;

11)набуття владних повноважень;

12)робоче місце, організоване за відповідними вимогами;

13)набуття різних спеціалізованих знані.;

14)отримання посади й статусу.

Як бачимо, для менеджерів, що взяли участь в опитуванні, найважливішими критеріями, за якими вони оцінюють задово­леність своєю працею, є високий рівень відповідальності, склад­ність задач, які вони вирішують, особистий внесок в успіх своєї компанії. Якщо очікування і результати збігаються, то мене­джер, не дивлячись на те, що його праця не з легких, відчуває за­доволення від неї.

За останні роки відбулася докорінна зміна критеріїв оціню­вання праці менеджерів. Так, у компанії "Дженерал електрик" було розроблено спеціальну оціночну процедуру ранжирування менеджерів за категоріями А, В, С. їх оцінювали не тільки за до­сягнуті результати, а і за вміння встановлювати взаємини з клі­єнтами, за енергію, натхнення, рішучість, виконавську дисци­пліну, ідентичність з організацією — всього за 40 критеріями. Кожного менеджера анонімно оцінювали ті люди, з якими він працював (колеги, підлеглі, клієнти, керівники). Того менедже­ра, який за кількістю набраних балів потрапляв до групи А, від­носили до резерву на вищі посади. До цієї групи входило до ЗО % менеджерів, які працювали в організації. Для них створювали додаткові умови навчання, розвитку, підтримки та підвищення. Менеджери групи В продовжували працювати в компанії, але не були кандидатами на підвищення посади. До групи С потрапля­ло до 10 % менеджерів, які ставали кандидатами на звільнення. Насамперед звільняли тих менеджерів, які протидіяли змінам корпоративної культури компанії [262; 153, с. 288—290]. Зараз система диференціації працівників на групи А, В, С діє в багатьох великих компаніях світу. Вважають, що компанія "Джене­рал електрик" увійшла в число великих компаній [111], тому що її екс-топ-менеджер Джек Уелч, а потім його наступник Джефф-рі Іммельт розглядали підготовку менеджерів як пріоритетне за­вдання для себе і вимагали цього від своєї команди. Тут 85 % ме­неджерів усіх рівнів зробили кар'єру в самій компанії.

Тому для формування менеджерів, здатних успішно працю­вати на різних управлінських рівнях, потрібно дуже серйозно за­йматися управлінням знаннями в організації, підтримувати та­лановитих людей, сміливо делегувати повноваження, розгляда­ти конструктивні конфлікти як можливість необхідних змін, орієнтувати корпоративну культуру на винагородження за отри­мані результати. Водночас більшість компаній вважають пріори­тетним для себе "перекуповувати" управлінські кадри в інших організаціях, у тому числі й у конкурентів.

Нині багато менеджерів вирішують для себе питання: розви­вати спеціалізацію чи диверсифікуватися, тобто ставати спеціа­лістом широкого профілю? Гнучкість, широка спеціалізація, вміння виконувати нетипові для своєї посади обов'язки, швидко орієнтуватися в нових питаннях, знаходити потрібних людей — іноді ці риси цінуються значно більше, ніж високий професіона­лізм у вузькій галузі.

Друге питання, яке вирішують менеджери: працювати три­валий час в одній організації чи періодично змінювати місце ро­боти?

За даними досліджень, майже 30 % менеджерів щорічно змі­нюють місце роботи. У тривалій роботі менеджера на одному й тому ж місці є певні плюси й мінуси. Плюси полягають у тому, що він має гарні можливості для кар'єрного просування, є впев­неність у завтрашньому дні, зміцнюється його фінансовий стан, він набуває репутації "лояльного" працівника, має можливість побачити результати своєї праці в довгостроковій перспективі. Мінуси у тому, що підвищується вірогідність втратити можли­вості кар'єрного зростання в іншій організації, втрачаються де­які навички та знання, які не використовуються на цьому місці та в цій організації, а також чутливість до ринку праці та сегмен­тів ринку, з якими він не працює. Психологічно складніше звіль­нитися з того місця, на якому працюєш багато років. П. Друкер попереджав: "Якщо ви займаєте одну й ту ж посаду понад де­сять років, то починаєте постійно посилатися на своє минуле і ризикуєте завдати серйозної шкоди компанії". Відомий історич­ний приклад про Чингісхана, який рішуче знімав воєначальників, після отримання ними кількох перемог поспіль, щоб вони не звикали до постійного успіху.

Певні плюси й мінуси від тривалої роботи менеджерів на од­ному місці має й організація-роботодавець. Плюси у тому, що ме­неджер відчуває стабільність свого становища і повністю відда­ється роботі, планує свою працю у довгостроковій перспективі. До того ж керівництво організації добре знає його професійні, ді­лові та особистісні якості. Мінуси -- менеджер втрачає широту мислення, перестає відчувати ринок; внаслідок цього він чинить опір нововведенням, не бачить стратегічних цілей і нових мож­ливостей. Нині менеджери більше схиляються не на користь "за", а на користь "проти" того, щоб тривалий час працювати в одній організації.

Ті організації, які не хочуть звільняти менеджера, але не мо­жуть забезпечити йому кар'єрного просування, пропонують та­кий варіант, як горизонтальне переміщення. Позитивні сторони такого варіанта: 1) після кількох переміщень працівник краще розуміє особливості роботи різних підрозділів та організації зага­лом; 2) займаючись різними видами діяльності, він увесь час на­вчається й розвивається; 3) він отримує більші можливості для використання своїх знань, умінь та навичок; 4) йому складніше "обростати зв'язками" [ЗО]. "Горизонтальне переміщення підви­щує продуктивність праці людей, — вважає Йорма Олілла, топ-менеджер компанії "Нокіа". — Я знімаю людей із комфортних місць, щоб вони не втрачали широту поглядів і почуття новизни. Зміна занять допомагає людям вчитися одне в одного" [http://www.management.com.ua/cases/cases056.html].

Рішення, пов'язані зі службовим просуванням, — це те, що є, за словами П. Друкера, для менеджера питанням життя і смерті. Майже 70 % опитаних менеджерів низового рівня заявляють, що не бачать можливостей для просування, хоч добре справля­ються зі своєю роботою [72, с. 161, 323]. Те саме стосується рі­шень про звільнення менеджера або його посадового пониження, а також рішень про рівень його заробітної плати та сфери його повноважень. Менеджер повинен бути впевненим, що рішення, які стосуються його посади й роботи, надійно захищені від дик­тату та некомпетентних суджень окремої особи, яка може при­ймати таке рішення. Крім того, він повинен мати право зверта­тися з протестом у вищі інстанції.

За дослідженнями Колумбійського університету, топ-менеджер сучасної американської корпорації працює на одному місці в середньому 4 роки (а в деяких компаніях лише 2,5 року), тобто вдвічі менше, ніж його попередники кілька десятиліть тому [292]. За іншими дослідженнями, середня тривалість праці топ-менеджера в одній організації, становить три роки. До цього при­зводить не лише бажання менеджера шукати краще місце, а й те, що середній реальний період існування організації поки що теж становить три роки (а ЗО років тому бум 25 років). Тому мене­джерам дуже складно планувати кар'єру на багато років уперед. Якщо раніше причиною звільнення менеджерів були погані фі­нансові показники організації, то зараз — відсутність здібностей до лідерства, невміння працювати з людьми, тобто спілкуватися та взаємодіяти з ними [30; 292]. Водночас менеджер постійно пе­ребуває в кар'єрній конкуренції зі своїми колегами як в організа­ції, так і за її межами. Він може бути ефективним і досягати пози­тивних результатів, але це не є гарантією, що його не звільнять. Його можуть звільнити за невідповідність корпоративній культу­рі, за опір змінам, за невміння мислити стратегічно, за недостатнє знання виробничих операцій і т. ін. Тобто становище менеджера в організації все менше залежить від результатів його праці, а біль­ше — від ставлення до нього власників організації [ЗО]. Мабуть тому лише 21 % менеджерів найбільших корпорацій світу під час опитування висловили впевненість у тому, що зможуть ефективно керувати своїми організаціями у XXI ст. [292].

Отже, ефективність праці менеджерів в організації безпосе­редньо пов'язана з управлінням їхньою кар'єрою. Управління кар'єрою менеджерів є складною, комплексною, багатоаспектною діяльністю, в якій мають поєднуватися зусилля організації, власне менеджера і держави. Механізм управління кар'єрою ме­неджера повинен містити сукупність організаційно-адміністра­тивних, соціально-психологічних, економічних та моральних за­собів і методів впливу на його розвиток та просування. У межах цього механізму в комплексі мають застосовуватися такі методи, як фіксування умов, вимог до розвитку та просування менедже­рів (за допомогою посадових інструкцій, статутів організації, створення корпоративної культури, яка б сприяла самоактуалізації та самореалізації персоналу; матеріальної та грошової ви­нагороди). Кар'єра — це не тільки просування службовими схо­динками, але й питання підвищення заробітної плати, отриман­ня певних пільг (наприклад, користування службовим автомобі­лем, окремим та зручним кабінетом, отримання акцій своєї орга­нізації), моральне стимулювання та ін. Звичайно, праця мене­джера має добре оплачуватися і забезпечуватися належними умовами праці.

Багато років тому Пітер Друкер сказав: "Кожен із нас — гене­ральний директор" [70]. Тобто кожен має керувати своїм життям і власною кар'єрою. Для цього потрібна сміливість. Його думку поділяє один із кращих бізнес-консультантів із питань менедж­менту Іцхак Адізес, який наголошує, що успіх організації зале­жить не від її розмірів, не від країни, не від сфери діяльності, а лише від одного фактора — сили особистості керівника [2].

В умовах нашої держави поки що важко говорити про послі­довне, сплановане та прогнозоване ставлення організацій до кар'єри менеджерів. В одній організації можна зробити кар'єру завдяки особливим стосункам із власником, у другій — за осо­бливі послуги, у третій -- просто завдяки імітації активної ді­яльності. До того ж унікальна організаційна й управлінська структура багатьох вітчизняних організацій робить посадові ін­струкції та схеми розподілу обов'язків, які добре працюють на Заході, такими, що не працюють в Україні. Отже, питання кар'єри менеджерів залежить у кожному окремому випадку від власників, мети бізнесу, культури організації, ринку, професії і навіть від випадковості. Однак успішна кар'єра — це життя лю­дини, і менеджерам потрібно її вибудовувати. До того ж ринкове майбутнє України тісно пов'язане з ефективною працею мене­джерів на всіх управлінських рівнях.

Питання для обговорення

1. У чому полягає професійна майстерність менеджера і як вимірюються його компетенції?

2. Якою має бути модель менеджера XXI ст.?

3. Як визначаються результативність та ефективність праці менеджера?

4. Чи є в Україні успішні топ-менеджери, і які фактори ха­рактеризують їхню працю?

5. Чи завжди довготривалий успіх позитивний?

6. Що таке самоменеджмент і які його складові?

7. Яким має бути процес самоорганізації праці менеджера?

8. Що таке самоактуалізація і самовдосконалення?

9. Чи можна менеджеру планувати свою кар'єру, і як це ро­бити?

10. Майбутнє менеджера — це кар'єра цілей чи можливостей?

Навчальне видання

ЧАЙКА Галина Леонідівна