Законы и приемы делового общения.

Законы делового общения берут начало в психологии человека, и

они так же точны, как и любые другие законы.

Исходным пунктом является осознание цели общения. В качестве

необходимого предварительного условия делового общения выдвигается

соблюдение требования: руководитель (инициатор делового общения) сам лично должен понимать его цель. Непонимание цели делового общения лишает его смысла.

Не стоит ожидать, что один партнер поймет другого (например,

педагог директора), если тот беспрерывно колеблется во мнении,

оценках, решениях и действиях. Стоит только подчиненному уловить

эту неуверенность (сомнение, колебание) руководителя, понимание

становится необязательным. Если я — подчиненный, вижу, осознаю,

что мой руководитель — инициатор общения, сам не понимает цели,

то и мне понимать уже нечего, и я могу не утруждать себя задачей

что либо понять. Дальше можно и не продолжать общение, а еще лучше — не следовало и начинать.

Первый закон: добейтесь понимания

Слово «добейтесь» в названии закона указывает на то, что потребуется затратить определенные (зачастую немалые) интеллектуальные усилия, энергию и время, чтобы достичь взаимопонимания между партнерами по общению.

Для достижения понимания необходимо придерживаться выполнения следующих условий.

Единый (профессиональный и жаргонный) язык общения. Что

бы люди понимали друг друга, они в первую очередь должны говорить

на едином языке общения и понимать друг друга без переводчика.

Далее необходимо, чтобы партнеры общались на едином профессиональном языке. Забывать или игнорировать это требование нельзя. Кроме профессионального языка, каждая организация, как правило, вырабатывает собственный жаргон. С этим фактом также следует считаться.

Полнота информации. Понимание между партнерами зависит от

передачи информации в полном объеме, имеющем отношение к цели

общения (твердая информация). Сокрытие либо искажение (зачастую даже непреднамеренное) информации делает понимание невозможным.

Учет интеллектуального уровня партнера по общению. Пони

мание зависит от учета уровня интеллектуального развития партнеров по общению.

Есть разные люди: одни все понимают, что называется, с намека,

другие — с полуслова, третьим приходится объяснять задание на

пальцах. К сожалению, могут встречаться крайне ограниченные люди,

которым «хоть кол на голове теши» — они даже элементарные задания воспринимать не в состоянии. Деловое общение без учета уровня образования и степени подготовленности партнера не обеспечит

понимания, а может лишь вызвать у него недоумение, досаду или,

того хуже, обиду и протест.

Логика изложения. Понимание между партнерами зависит еще от

того, насколько последовательно и логично они излагают свои мысли.

Полагаю, что многие читатели попадали в такую ситуацию. Тема

лекции привлекла ваше внимание. Вы пришли раньше всех, сели в

первый ряд, приготовили ручку и бумагу, напряженно слушали докладчика, добросовестно стараясь понять суть его выступления. Но

он выступал так путано и непоследовательно, перескакивая с одного

на другое, что вы все равно ничего не поняли, хотя очень старались.

Неумение четко выразить свою мысль является распространенной

причиной непонимания, недоразумений, споров и конфликтов между партнерами по общению.

Речь должна быть ясной и доходчивой. Чем хуже человек владеет ре

чью, тем труднее его понять. Но жаловаться в таком случае следует не

на отсутствие понимания со стороны партнера, а лишь на самого себя.

Контроль. Необходимо проверить, убедиться, действительно ли

ваше сообщение дошло до партнера и истолковано им в том смысле, что вы изначально ему придавали. Обратная связь — это опорная

реакция на сообщение: информация возвращается назад, свидетельствуя о мере понимания, усвоения и согласия с сообщением. Если

обратная связь с партнером отсутствует, то руководитель окажется

изолированным от реальности или обманутым. Эффективное деловое общение может быть только двусторонним.

Обратная связь реализуется через вопросы к партнеру (лучше — за

даваемые без негативной интонации) и получение правильных ответов. Другой вариант — обращение к партнеру с просьбой пересказать

ваше задание своими словами. Наконец, следует внимательно при

сматриваться к поведению партнера и верно толковать его позы, жесты, интонацию (напряженность, замешательство, колебания, недоумение, раздражение). Каждый из этих знаков — тревожный сигнал, требующий реакции вновь повторить сообщение, объяснить, убедить.

Второй закон: устраните барьеры общения

Если вас не удовлетворяет ответная реакция партнера на ваше со

общение, следует сделать вывод, что он либо по прежнему не пони

мает вас, либо не соглашается с вами, не принимает ваши оценки,

рекомендации, задания.

Существует не одна веская причина, по которой сообщение, пере

данное вами, может быть не понято и не принято. Успеху делового

общения могут помешать отрицательные установки, сформировавшиеся в сознании партнеров как следствие восприятия ими Т информации и направленные на:

— личность партнера по общению (что он может путного сказать

и сделать как профессионал);

— тему общения;

— обстоятельства общения.

Когда партнеры по общению находятся в плену отрицательной установки, понимание между ними крайне затрудняется.

Представьте себе следующую ситуацию. В конце рабочего дня вы

приглашаете к себе в кабинет секретаря (молодую девушку) с целью

поручить ей ряд заданий на завтра. Вы говорите с ней, соблюдая пер

вый закон делового общения. Но вам не известно то обстоятельство,

что вашей собеседнице на 5 часов вечера назначено свидание и вре

мя уже поджимает. Кроме того, ее возлюбленный отличается капризным характером: принципиально ждет не более пяти минут, а потом

уходит, и поди найди его в большом городе. А ваше обстоятельное

объяснение заданий все затягивается.

Задумайтесь, слышит ли вас ваш секретарь? Не слушает и не де

лает вид, что слушает, а именно: слышит ли? Ведь слушать — это значит эксплуатировать орган слуха (слух функционирует), а слышать —

это значит эксплуатировать свой разум (мозг функционирует). Скорее всего, ваша собеседница вас не слышит, ибо в это время ее со

знание заблокировано, занято другими мыслями, она думает, что вы

сейчас ломаете ее личную жизнь. Если вы не отследите ее реакцию

на ваше сообщение, не заметите, что она вас не слышит, не измени

те ее негативную установку, не устраните барьер общения между

вами, то завтра, проверяя результаты, вы столкнетесь с неисполнением большей части ваших заданий.

Не жалейте времени и усилий при деловом общении. Не будет понимания — не достигнешь цели управления. Поэтому добивайтесь понимания и устраняйте барьеры на этапе делового общения.

Конечно, проигрыш во времени при этом есть, но достигается решающий выигрыш в эффективности и результативности управления.

Третий закон: желание — залог успеха!

Понимание является необходимым, но недостаточным условием для

эффективного и результативного сотрудничества между людьми.

Недостаточно, чтобы человек только знал, что надо делать. Можно

знать и поступать вопреки знаниям. Но если человек (коллектив) понимает правила, оценки и задания, но не принимает и не выполняет

их, руководитель никогда не может быть твердо уверен в успехе.

Хороший руководитель должен предвидеть, как будут себя вести и действовать его подчиненные, какие результаты (отличные,

приемлемые, посредственные) они обеспечат, оказавшись за пределами его прямого воздействия. Именно в этом заключается решающее испытание для руководителя. Качественные результаты возможны только тогда, когда правила и задания становятся не только делом руководителя, но и делом подчиненного (персонала).

Формула: «Мое дело объяснить, их (подчиненных) — исполнять!» —

часто не срабатывает. Естествен вопрос: что следует предпринять,

чтобы партнеры по деловому общению не только понимали друг дру

га, но и принимали взгляды, решения, задания, оценки, рекомендации, советы и результативно действовали? Ответ начинается с констатации известного факта: людьми можно либо руководить (считаясь с психологией человека), либо принуждать к подчинению угроза

ми и силой. Руководство работой может вызвать желание исполнить

ее и доставить удовольствие, а принуждение — нет! Многократно проверено и доказано: руководство намного действеннее и результативнее, чем принуждение.

Руководить людьми означает понять их потребности, способности и нормы, поставить перед ними цель, которой они сами

желают добиться, и дать им возможность самореализоваться в процессе работы.

Люди (подчиненные, коллеги, деловые партнеры) должны быть

знакомы с успехом. Для каждого человека успех — это реализованная цель (удовлетворение потребностей, демонстрация и развитие

способностей, достижение выгоды). Необходимо вместе с партнером по общению формулировать цели, в достижении которых он

лично заинтересован. Психология человека такова, что все с большим желанием делают то, что ведет к удовлетворению потребностей (моральных и материальных), раскрытию и развитию способностей и не противоречит нормам.

Если в процессе делового общения человек сомневается, не уверен, не согласен, возражает, протестует — это означает, что руководитель указал ему не его цель, не его путь. И наоборот: человек быстро и энергично выражает согласие и приступает к делу, если ему

указать его цель, его путь!

Активность и действия подчиненного, направляемые руководителем на достижение цели организации, одновременно должны

приносить подчиненному пользу, удовлетворение всего комплекса присущих ему потребностей: материальных (выгода, вознаграждение), социальных (признательность, уважение, почет, служебный рост) и индивидуальных (реализация способностей). Человек инстинктивно стремится к воспроизведению поведения и действий, приводивших его к успеху и сопровождавшихся положительными эмоциями. И с каждым разом он совершает их все охотнее.

Руководитель обязан уметь разбираться в своих подчиненных,

знать их сильные и слабые стороны, цели, потребности, способности и значимые нормы. Надо всмотреться в каждого подчиненного,

понять его личный интерес (желание) и предложить ему задание (работу, дело), качественно исполнив которое, он сам себя наградит

(получит выгоду). Там, где руководитель предоставляет подчиненным

такие возможности, он пробуждает в них дух победы. Не знать своих подчиненных — это проявление лености мысли, один из худших пороков руководителя.

Управляя людьми и коллективами, руководствуйтесь следующим

правилом: «Поймите и удовлетворите личный интерес». Из личной пользы каждого складывается общая польза. Лучший из лучших

тот руководитель, кто приводит к успеху каждого подчиненного и путем самореализации многих «Я» приводит к успеху целое «Мы» (коллектив, организация).

Четвертый закон: фактор отношения

Руководитель служит моделью поведения для своих подчиненных.

Коллектив каждой организации со временем приобретает и сохраняет явно выраженные положительные и отрицательные свойства, неотделимые от личных и деловых качеств руководителя.

Приходится констатировать, что при наличии известного времени посредственные руководители снижают до своего уровня общие способности и возможности всего коллектива, всей организации. (В народе по этому поводу говорят: «Рыба гниет с головы».)

Предельное развитие такой ситуации отражает потерю руководителем всей власти и невозможность организации выполнять свою

миссию.

Что касается положительных свойств коллектива, то они могут быть

не менее поразительны. Умелый руководитель может сформировать,

развить и использовать силы коллектива с максимальной эффективностью. На достижение высоких целей отдельных людей, группы и коллективы вдохновляют те, кого они уважают и ценят. Роль руководителя в этом процессе невозможно переоценить. Личные способности, характер, индивидуальность — все это на виду, все работает или на пользу или во вред.

Дело в том, что подчиненные воспринимают указания (задания,

распоряжения, оценки, рекомендации) не абстрактно от личности

руководителя. Люди — не машины, они будут вести себя и действовать, выполняя указания «свыше», находясь под влиянием психологического фактора (установки) — эмоционального восприятия личности руководителя. Не подлежит сомнению, что меж

личностные отношения являются фактором прямого воздействия на эффективность и результаты процесса управления.

Когда один человек относится к другому не просто положительно, а буквально любит или боготворит его, он в этом состоянии способен ради своего избранника (например, руководителя) не только свернуть горы, но и пожертвовать собой. В случае негативного отношения к себе, скрытой или явной антипатии подчиненных руководитель рискует свести качество исполнения его указаний до минимально приемлемого уровня. Это в лучшем случае, а что произойдет в худшем — каждый может представить себе самостоятельно.

В собственных интересах, в интересах дела и организации умный

руководитель в каждом подчиненном должен видеть не просто «функциональную единицу, артикулом предусмотренную», а личность,

имеющую самое важное значение. Руководитель должен уметь за

воевать доверие и уважение большинства подчиненных, от которых, в конце концов, зависит качественное исполнение его заданий. Это и есть четвертый закон делового общения.