Основные моменты делового общения. Процессы делового общения. Межличностное и групповое общение

Рабочее время менеджера уходит на деловые беседы, со­вещания, согласования, поручения, т.е. на деловое общение. В каждом случае такого общения важно найти необходи­мую тональность, аргументы, форму. Деловое общение оп­ределённо является искусством, в котором существенную роль играет чувство такта и ощущение контакта с партнё­ром. В то же время уже появились некоторые приёмы и на­работки, рекомендующие как правильно, умело его вести.

Формами делового общения являются: собрание, сове­щание, деловая беседа, телефонный разговор и др. Из выше перечисленного видно, что деловое общение может быть групповым или межличностным.

Остановимся более подробно на такой важной форме делового общения как деловая беседа, которая представля­ет собой форму устного обмена информацией между не­сколькими людьми в узком кругу. Беседа является важным элементом таких управленческих процедур, как деловые переговоры, консультирование, встречи, оформление на ра­боту или увольнение сотрудников. Вообще менеджеру по­лезно усвоить: управление —это умение разговаривать. «Ко­нечно, — пишет легендарный менеджер Ли Якокка, —некаждый менеджер обязан быть оратором или писателем». Но излагать ясно свои мысли менеджеру необходимо.

От собраний и совещаний беседы отличаются не только числом участников, но и более свободным характером об­суждаемых проблем, хода и результатов. В отличие от дру­гих форм делового общения беседе свойственна теснота контактов, непосредственность общения, обязательность обратной связи. Она создаёт возможность развития нефор­мальных отношений, без которых в большинстве случаев на практике управленческий процесс оказывается затруднительным. Официальные решения по итогам бесед принима­ются далеко не всегда, однако участники получают инфор­мацию для размышления и последующих действий. Имен­но во время деловых бесед происходит заключение контрак­тов, принимаются другие важнейшие решения, в том числе в нарушение законов.

Законы и приёмы делового общения. Развитие делового общения и повышение его эффективности. Фазы делового общения

По характеру беседы бывают официальными и неофи­циальными, так называемые рабочие; по направленности — целевыми, преследующими конкретные задачи, и общими;

по степени свободы — регламентированными, т.е. осуще­ствляющимися в соответствии с определёнными правила­ми и в предписанной последовательности (например, анке­тирование), и нерегламентированными, такими как дружес­кая встреча.

Опытные менеджеры к деловым беседам готовятся, а подготовка начинается с определения цели, которую в ре­зультате необходимо достичь. Это и есть первый шаг подго­товки делового общения. После определения цели становит­ся ясным круг обсуждаемых вопросов. Но этот круг должен включать и интересы партнёра.

Существует так называемая теория переговоров, одно из правил которой заключается в том, что если перед началом переговоров обстоятельства складываются не в вашу пользу, лучше вести переговоры лицом к лицу. И наоборот, если у вас сильная позиция, предпочтительнее вести разговор по телефону, тогда вы будете выглядеть жёстким и неуступчи­вым партнёром. Но т.к. сложившиеся обстоятельства одно­го из участников всегда будут менее предпочтительными, то всегда будут попытки избежать встречи.

Другое правило состоит в том, что неразумно вести пе­реговоры в рациональной и холодной манере. Рационалист обычно идёт на компромисс до тех пор, пока не растеряет все имевшиеся у него преимущества. Реакция иррациональ­ного и эмоционального партнёра непредсказуема, но обыч­но он завершает переговоры с некоторым преимуществом.

Вторым шагом, если беседа важна и есть в запасе время, является составление предварительного представления о других её участниках, их служебном положении, взглядах, отношении к окружающим, общественной деятельности и заслугах, любимых или запретных темах для разговоров. Иметь такую информацию жизненно важно для всякой орга­низации. Особенно о тех людях, на которых мы хотим ока­зать влияние. Такую информацию собирают целенаправлен­но, обычно получая у партнёров, клиентов, общих знако­мых и т.п. Наиболее дальновидные менеджеры составляют досье на своих партнёров, клиентов. Если менеджер воору­жён такими знаниями, то он успешнее, чем конкуренты бу­дет руководить, стимулировать, заключать контракты и т.п. Информация правит миром. Однако относиться к собран­ной таким образом информации нужно осторожно, посколь­ку на неё могут влиять различные объективные и субъек­тивные обстоятельства, в частности близость знакомства с теми, о ком идёт речь; зависимость или независимость от них; предвзятость или непредвзятость отношений; степень развитости у характеризующих тех же качеств, что и у ха­рактеризуемых; обстоятельства, в которых эти качества на­блюдались. Вместе с тем, поскольку это информация осо­бого рода, иногда получаемая и неофициальным путём, она должна храниться с соблюдением особых условий (напри­мер, в сейфе), экземпляры должны нумероваться, а посто­ронние лица не должны иметь к ней доступа.

Третий шаг. состоит в выработке стратегии и плана бесе­ды, а также различных творческих «заготовок», необходи­мость в которых может возникнуть по ходу дела или к кото-,2 рым необходимо подвести ход дела. План включает схему изложения материала, предопределяющую во многом струк­туру беседы. В серьёзной беседе схемой допускается пользоваться открыто, но насколько близко ей следовать, опреде­ляется конкретными обстоятельствами: например, запасом времени и опытом.

Помимо плана на подготовительном этапе составляется предварительный текст выступления, состоящий из набора ключевых понятий и детально проработанных фрагментов, полной формулировки деловых предложений.

Четвёртым шагом на подготовительном этапе деловой беседы может быть её репетиция, сначала наедине с собой, а затем, возможно, с кем-нибудь из коллег. Репетиции пред­шествует осмысление материала, запоминание его очерёд­ности, отдельных фрагментов текста с таким расчётом, что­бы ими можно было при необходимости свободно опериро­вать, в том числе воспроизводить по памяти.

Пятый шаг подготовительного этапа заключается в оп­ределении и согласовании с партнёрами места и времени встречи с учётом его возможного влияния на результат (дома и стены помогают). Если участниками беседы являются со­трудники одной организации, то она может происходить в кабинете, на рабочем месте подчинённого, в зале заседаний, а также во внеслужебной обстановке, вплоть до домашней. С посторонними лицами беседы проводятся в кабинете при­гласившего их или в специальной комнате для переговоров.

Сама беседа начинается с приветствия и осмысления пер­вых личных впечатлений о партнёрах с учётом знаний о них, приобретённых на подготовительном этапе. Нужно иметь в виду, что на первое впечатление во многом влияет ряд объек­тивных и субъективных обстоятельств. Например, домини­рующая в данный момент потребность (тот, кто поможет в трудную минуту, будет казаться самым прекрасным челове­ком в мире), гало-эффект, т.е. целостная оценка людей как приятных, так и неприятных и т.д. Кроме того, не забывай­те, что встречают людей «по одёжке, а провожают по уму».

Нужно учитывать, что большинство людей даже в обще­нии с ближними стремятся скрыть своё «я» под различны­ми масками, которым психологи дали название соответствующих животных: «черепахи, прячущейся в панцирь»; «ди­кобраза, ощетинившегося колючками»; «льва, рычащего на окружающих»; «хамелеона, приспосабливающегося к лю­бой обстановке».

Мужчины в большей мере сосредотачиваются на содер­жании переговоров, но довольно быстро отвлекаются и на­чинают вести с собеседником внутренний диалог, спорить, дополнять, делать выводы не дослушав, критиковать. Жен­щин больше занимают не столько слова, сколько личность и чувства говорящих, поэтому они реже мужчин перебивают собеседника и готовы более снисходительно относиться к его ошибкам.

Во вступительной части беседы, которая может занимать до 15% отведённого времени, с первых же слов желательно снять психологическую напряжённость, в том числе с по­мощью шутки, установить взаимопонимание на основе про­явления искреннего уважения и интереса к личности и де­лам друг друга. Обычно инициатива принадлежит здесь хо­зяину или старшему по возрасту.

Записи во время беседы, переговоров настолько прочно вошли в деловой обиход, что тот, кто не записывает, воспри­нимается негативно: неужели ничего полезного он от меня не услышал? Поэтому хоть какие-то записи надо делать, по крайней мере, чтобы не обидеть партнёра.

В главной части беседы активной стороной обычно яв­ляется инициатор (исключение составляет отчётная беседа с подчинёнными). Во время деловой беседы важно старать­ся от начала до конца придерживаться выбранного основ­ного направления путём постепенного, но настойчивого проведения собственных идей и последовательной поста­новки вопросов. Своё мнение надо навязывать. Информа­ция излагается с помощью простых и точных понятий, со­ответствующих уровню подготовки и образованию собесед­ников. При изложении своей точки зрения не рекомендует­ся приводить излишне много доводов в её защиту (их долж­но быть не больше 3-4) или повторять много раз одни и теже утверждения — это не прибавляет убедительности. Вос­точная мудрость гласит: «Истина лежит не в устах говоря­щего, а в ушах слушающего». В то же время желательно придать наглядность своим словам с помощью сравнений, особенно связанных с личным опытом собеседников. Хоро­шо использовать яркие и запоминающиеся фразы, которые, как пишет М.Лермонтов («Княжна Мэри»), у всякого долж­ны быть заготовлены на подобный случай.

Условием успешной аргументации считается достаточ­но эмоциональная, экспрессивная, умеренно громкая и бы­страя речь (очень громкая и очень быстрая создаёт впечат­ление уговоров; а тихая и медленная — ведёт к затягива­нию времени, вынуждает переспрашивать и раздражает).

Экспрессивная значит выразительная, яркая, со зна­чительным проявлением чувств, настроений, мыслей.

Эмоциональная (от лат. emoveo — потрясаю, вол­ную) — имеющая ярко выраженную субъективную ок­раску и охватывающая все виды чувствительности и пе­реживаний. Дифференцированные и устойчивые эмоции, возникающие на основе высших социальных потребнос­тей человека, обычно называют чувствами (интеллекту­альными, эстетическими, нравственными).

Говорить нужно твердо и уверенно, правильно расстав­ляя акценты и паузы (иногда несущие больше информации, чем слова). Знаток человеческих отношений писатель С.Моэм в своём захватывающем романе «Театр» советует: «Не делай паузы, если в этом нет крайней необходимости, но уж если сделал, тяни её, сколько сможешь». В целом способ и темп изложения материала приспосабливается к особенно­стям личности и темперамента слушателей. Культура речи играет очень важное значение не только в деловом, но и уп­равленческом общении, о чём будет сказано в своё время.

Необходимым условием восприятия является сходство позиций говорящего и слушателя. Необходимо помнить, что близкие позиции воспринимаются как верные, а близкие взгляды — как более объективные — и наоборот. Поэтому начинать убеждение хорошо с нахождения близости пози­ций, интересов и их подчеркивания. Здесь можно использо­вать такой приём как перефразирование. Перефразирование это передача собеседнику смысла его сообщения, но свои­ми словами. Кроме упомянутого, это позволяет проверить правильность и точность понимания содержания высказан­ного, что, в свою очередь, побуждает собеседника при не­обходимости делать уточнения.

Технология убеждения партнёра во время деловой бесе­ды может быть позитивной (открытой) и (или) негативной (спекулятивной).

Рассмотрим наиболее важные позитивные технологии. Фундаментальная технология состоит в том, что собе­седника без комментариев знакомят с фактами и цифрами, опровергающими его позицию и подтверждающими вашу.

Технологию сравнения используют в том случае, когда есть необходимость критически рассмотреть позицию партнёра и показать её шаткость. Он основан на аккуратном анализе недостатков позиции партнёра и показе её возможных нега­тивных последствий для всех.

Технология двусторонней аргументации заключается в одновременной концентрации внимания партнёра какнасильных, так и на слабых сторонах его позиции, особенно если последние преобладают. Это создаёт основу для пере­смотра его позиции в целом.

Технология замедленного темпа предполагает обстоятель­ное обсуждение наиболее слабых мест в позиции партнёра, чтобы он сам понял необходимость её изменения.

Технология извлечения выводов реализуется путём тща­тельно продуманных вопросов, задаваемых в определённой последовательности для уточнения позиции собеседника, отвечая на которые он постепенно приходит к пониманию. ошибочности своих взглядов.

Важно поставить партнёра в такое положение, чтобы он сразу же отвечал вам «да». Для достижения такой цели нуж­но последовательно задавать простые вопросы, на которые можно отвечать только утвердительно. Вообще в ходе бесе­ды хорошо использовать каждую разумную возможность, чтобы заставить собеседника согласится с вами, заставить его сказать «да». Такой метод называется «методом Сокра­та». После таких ответов, часто используют спекулятивную технологию вымогательства ответа («вы с этим, конечно,

согласны»).

Технология видимой поддержки, видимого согласия с ис­ходными предпосылками партнёра. Она призвана усыпить на первом этапе бдительность партнёра. После достижения первого этапа следует неожиданная разгромная критика, оп­рокидывающая все доводы разом, заставляющая партнёра менять свои позиции.

Технология «да, но» основана на последовательном оп­ровержении доводов, основанном на видимом признании исходных предпосылок.

Технология кусков основана на отвержении ошибочных моментов в позиции. Правильные моменты просто игнори­руются и замалчиваются.

Если позицию партнёра поколебать затруднительно, то иногда используют спекулятивные или грязные технологии. О вымогательстве уже говорилось. Самыми простыми спе­кулятивными технологиями являются монополизация пра­ва на истину; прежде-временные выводы; преувеличение (приуменьшение) значения позиции партнёра; её извраще­ние. Это может достигаться утаиванием части информации, обмана, запугивания, отрицания всего сказанного.

Если вы стали объектом применения спекулятивных тех­нологий, лучше уклониться от дальнейшего обсуждения, например, высказав предположение, что действия партнёра обусловлены неясными, но, вероятно, уважительными при­чинами. Можно потребовать уточнения ситуации и обосно­вания сказанного фактами. .Есть и другие способы, но они хуже.

Технология использования авторитетов основана на ци­тировании вне контекста высказываний известных людей или приписыванию им тех или иных высказываний, что на неподготовленных слушателей производит впечатление.

Технология изоляции отдельных положений предполага­ет рассмотрение высказываний партнёра в урезанном, иска­жённом виде, смещении акцентов, существенно меняющих общий смысл.

Технология изменения направления — технология затя­гивания переговоров или технология вытеснения — заклю­чается в переходе к вопросам, не имеющим отношения к предмету переговоров или вообще к ничего не значащим разговорам. Ставятся малосущественные, сбивающие с тол­ку вопросы, что даёт дополнительное время для обдумыва­ния своих действий.

Технология вопросов-капканов предполагает повторение одного и того же вопроса много раз, что иногда сбивает парт­нёра, ослабляет его сопротивление.

Технология дискредитации личности партнёра применя­ется тогда, когда занимаемую им позицию опровергнуть не удалось.

В своём произведении «Полторы комнаты» первый рос­сийский поэт, получивший Нобелевскую премию, И.Бродс­кий даёт рациональный совет: «Всегда поешь, прежде чем иметь дело с кем-нибудь вышестоящим: начальником или офицером. Это придаст тебе уверенности» [28].

Во время деловых бесед применяются ещё и, так назы­ваемые, параметоды. Обычно их не рассматривают в курсе менеджмента, но многие менеджеры тайно или явно исполь­зуют их на практике. Более подробно о них будет сказано в специальной главе, а здесь о некоторых. Если вы намерева­етесь вести переговоры о получении кредита, то нужно по­ложить листья земляники в карман: отказа не будет, если, конечно, будет хотя бы сносный бизнес-план.

Не рекомендуется заключать договор на заходе или пос­ле заката солнца: такой договор может принести убытки.

Человек, которого во время деловой беседы хвалят или ко­торый сам говорит о каком-либо возможном хорошем событии, должен обязательно постучать по любому деревянному предмету или трижды плюнуть через левое плечо. Если он этого не сделает, то может сглазить. Если дерева нет— стучат по голове. Здесь есть ограничения: стучать по столу в России нельзя — грех; и нельзя стучать по полированному дереву.

Поскольку в процессе беседы важно выяснить, почему собеседник воспринимает ситуацию так, а не иначе, ему нужно дать возможность выговориться. Хорошо следовать рекомендации лорда Честерфильда, высказанной в знаме­нитых «Письмах к сыну»: «Крайне невежливо не выслушать говорящего с полным вниманием. Ничто не может быть гру­бее, неприятнее и менее всего простительно, как действи­тельное или кажущееся невнимание к собеседнику».

В процессе беседы разумно вставлять в нужные момен­ты замечания или задавать вопросы. Делается это спокой­но, доброжелательно, аргументированно, без попытки ули­чить человека в чём-то, категорично настоять на собствен­ном мнении или использовать резкие формулировки. Такой метод получил название «я-высказывание». Он предполага­ет передачу другому человеку отношения к ситуации без об­винений и без требований к изменению его поведения; своя реакция описывается без прямого или скрытого осуждения. Беспристрастность помогает удержать собственную пози­цию, не превратить собеседника во врага и, наоборот, по­мочь ему лучше осмыслить реальность, объяснив предпоч­тительный исход разговора.

Постановка дополнительных вопросов весьма важна в технологии беседы. Вопросы могут быть:

— зеркальными, т.е. иметь форму утверждения с вопро­сительной интонацией, позволяющей уточнить недосказан­ные моменты;

— риторическими, т.е. подчёркивающими слабые мес­та в изложении позиции;

— информационными, т.е. нацеленными на то, чтобы по­лучить подтверждение или более широкое освещение ска­занного.

Блестящий оратор древности Цицерон подчеркивал, что не следует завладевать разговором, как вотчиной, из кото­рой имеешь право выжить другого. Чтобы найти общий язык, свой следует немного прикусить.

М.Монтень советует не доверять партнёру, пока договор не скреплён печатью, «да и при наличии этого, чего не слу­чается!» [22].

В заключение хозяин или инициатор подводит итоги, показывает, как может быть использована полученная ин­формация, призывает остальных к её осмыслению и после-|| дующим активным действиям. Если продолжительность беседы специально не регламентировалась, что чаще всего имеет место при приёме посетителей, это является сигна­лом к её завершению. Однако существует и специальный комплекс приёмов, позволяющих без нарушений правил веж­ливости дать понять участникам, что время истекло.

После беседы производится еёкритический разбор наоснове сделанных записей, позволяющих определить:

— всё ли было сказано, насколько чётко формулировались мысли; всегда ли удавалось получить удовлетворитель­ные ответы и не инспирировались ли последние жела­нием кому-то угодить;

— могли ли собеседники быть более откровенными;

— не оказывалось ли на них психологическое давление;

— насколько непринуждённо и комфортно они себя чув­ствовали;

— можно ли считать результаты беседы удовлетворитель­ными;

— необходимо ли, а если да, то когда, продолжить обсуж­дение затронутых вопросов.

Любые переговоры имеют свои особенности и их необхо­димо учитывать. Например, если целью переговоров являет­ся покупка предприятия, дома, уникальной вещи или просто холодильника, на переговоры вначале часто посылают так называемого клона. Клон — это легальная копия живого орга­низма. Это требуется для того, чтобы выяснить реальные пределы цены облюбованной вещи. Например, если за квартиру просят 20 тысяч, то клон может предложить заплатить 15 тысяч, вынув при этом часть денег. Если продавец приходит в гнев и прекращает переговоры, то вы можете сделать вы­вод, что 15 тысяч это не та цена, до которой готов отступать продавец. Но если будет хоть малейшее колебание, то вынедолжны на переговорах предлагать больше. Следующий шаг — выждать неделю, а затем послать другого клона, кото­рый предложит запрашиваемую цену, но предложит свои не­приемлемые условия. Ну, например, сделать в той же кварти­ре евроремонт или установить телевизионную тарелку, лифт. Посылка клонов даст не только дополнительную информа­цию, но и поможет вложить в голову продавца мысль о том, что реальной является более низкая цена.

В другой ситуации, а именно тогда, когда партнёру нуж­но заключить данную сделку именно с вами, достаточно набраться терпения и ждать дольше, чем может позволить себе партнёр. В таком случае вы заключите более выгодную сделку. Здесь важно не переусердствовать, т.к. жадность погубила многих.

Если у вас есть сомнения в честности или надёжности вашего партнёра, попробуйте включить в проект соглаше­ния пункт о вашем праве проверять всю его документацию и отчёты, в том числе и документацию об уплате налогов, корреспонденцию и т.п., относящиеся к данному соглаше­нию. Люди нечестные обычно воздерживаются от подписа­ния такого пункта.

Девизом лондонской биржи являются слова: «Моё сло­во — моё обязательство!». Но опытный менеджер всегда должен оставить след на бумаге. Если вчера вы заключили сделку с каким-нибудь клиентом, который убедил вас в том, что никакого договора не надо, всё-таки более дальновид­но будет направить ему письмо, в котором поблагодарить за согласие и, самое главное, указать на пункты догово­рённости. Такое письмо благоразумно направить с уведом­лением.

Телефонные переговоры. Телефонное общение пресле­дует современного человека повсюду. Начало рабочего дня — это уже телефонные звонки. Рабочим инструментом становится голос и говорить нужно так, чтобы вас увидели.

Разговор по телефону осуществляется в случае нецеле­сообразности личных контактов и требует предельной ла­коничности. Поэтому всегда, прежде чем звонить, следует лишний раз подумать, есть ли в этом необходимость.

Продолжительность телефонного разговора в идеаленедолжна превышать 5-бмин (0,5мин— приветствие, пред­ставление и объяснение цели звонка; 1 мин — введение в суть дела; 2-4мин — обсуждение проблемы; 0,5мин — проща­ние).

При звонках трубку нужно снимать сразу, но не позже четвёртого звонка (либо просто выключить телефон); дежур­ный должен снимать трубку сразу. При ответе на звонок в служебной обстановке принято называть свою фамилию (возможно — должность и организацию).

В комнатах, где сидят несколько человек, обычно теле­фон ставится на стол старшего по должности менеджера. Но тогда это лицо может превратиться в секретаря своих подчинённых. Поэтому опытный менеджер такого не допус­кает, но доверяет телефон всем по очереди. Кроме прочего это создаёт налёт демократизма, а старшему менеджеру по­может быстрее осознать тот факт, что нужен отдельный те­лефон для менеджера.

Опытные менеджеры активно используют такую форму делового общения с подчинёнными, как приём по личным вопросам. Изучение психологами проблем, с которыми об­ращаются работники к менеджеру, показывают, что под лич­ными вопросами почти всегда кроются явления, касающие­ся всей организации. Человек, который пришёл на приём или обратился с вопросом, так или иначе выражает отноше­ние коллектива к тем вопросам, которые он излагает. За лич­ными проблемами можно увидеть такие общественные яв­ления, как настроение служащих,их нужды, желания, мнение о мероприятиях, проводимых руководством. Всё это мо­жет позволить внести коррективы в проводимые мероприя­тия, в свой стиль работы и самооценку. Кроме того, на при­еме, и это не последнее, есть возможность ближе познако­миться с людьми, лучше узнать их.

Взяточничество

Данный раздел прямо не относится к науке — менедж­мент, но прямо относится к менеджерам, поскольку любой менеджер сталкивается с проблемой взяточничества (ком­мерческого подкупа). Потому полезно коснуться некоторых правовых аспектов этого явления.

Начиная рассмотрение такого распространённого во всём мире преступления, есть смысл вспомнить слова А.Шопен­гауэра: «Нет ничего удивительного в том, что ради прибыли люди жертвуют или пренебрегают всем остальным». Что касается проблемы взяточничества в России, то мы сами её слишком драматизируем: наши постановления Верховного суда и судебная практика стараются включить в число взя­точников лиц, которых, если с пристрастием следовать пре­зумпции невиновности, нельзя относить к рассматриваемой категории.

Вместе с тем не признать распространённость такого пре­ступления в России было бы неправильно. Но с чем это свя­зано? Профессор русской истории Гарвардского универси­тета Р.Пайпс в своём великолепном исследовании [36] дела­ет вывод, что коррупция в России не аберрация, отклонение от общепринятой нормы, как в большинстве других стран, но является неотъемлемой частью установившейся систе­мы управления. Он считает, что ставшее притчей во языцех взяточничество русских чиновников, не является следстви­ем каких-то особых черт русского национального характера или ничтожности людей, выбравших стезю административ­ного работника. Оно порождалось правительством, которое, не имея средств на управление, не только веками не плати­ло достойного жалованья своим чиновникам, но и прямо советовало им «кормится от дел». Р.Пайпс писал о старой Рос­сии. Но несоответствие уровня оплаты труда чиновников эко­номическому эквиваленту стоимости их полномочий в на­стоящее время, на мой взгляд, по сравнению с прошлым даже возросло.

Во время переговоров или после них для достижения оп­ределённых выгод может возникнуть весьма опасный со­блазн: дать взятку (совершить коммерческий подкуп) или прощупать согласие на её получение. Говорят: глуп даёт деньги, глупей того не берёт.

Что же такое «взятка»? Юридическое, т.е. определённое законом, толкование понятия «взятки» впервые в России дал в ч.1 ст.290 Уголовный кодекс России 1996г. (далее УК-96). Взятка — это получение должностным лицом лично или через посредника выгод имущественного характера за дей­ствия (бездействие) в пользу взяткодателя или представляе­мых им лиц, если такие действия (бездействие) входят в служебные полномочия должностного лица либо оно в силу должностного положения может способствовать таким дей­ствиям (бездействию), а равно за общее покровительство или попустительство по службе. Таким образом, взятку можно дать только должностному лицу.

Коммерческий подкуп это передача лицу, выполняющему управленческие функции в коммерческой или иной органи­зации, денег, ценных бумаг, иного имущества, а равно неза­конное оказание ему услуг имущественного характера за со­вершение действий (бездействия) в интересах дающего всвя­зи с занимаемым этим лицом служебным положением.

Ключевым отличием взятки от коммерческого подкупа есть то, кому даётся мзда. Если это должностное лицотомзда есть взятка, нет — коммерческий подкуп.

Юридическое толкование понятия «должностного лица» дано ст.285 УК-96: «Должностными лицами... признаются лица, постоянно, временно или по специальному полномо­чию осуществляющие функции представителя власти либо выполняющие организационно-распорядительные, административно-хозяйственные функции в государственных орга­нах, органах местного самоуправления, государственных и муниципальных учреждениях, а также в Вооруженных Си­лах Российской Федерации, других войсках и воинских фор­мированиях Российской Федерации». Понятие должностно­го лица в вопросе о взятке является архиважным: нет долж­ностного лица — нет и взятки. Если суд не указал на осно­вании чего он пришёл к заключению о том, что обвиняемый есть должностное лицо, приговор будет отменён в обязатель­ном порядке высшей инстанцией. В судебной практике та­ких случаев достаточно. Менеджер почти всегда является должностным лицом.

Уголовный Кодекс России грозит наказанием должност­ному лицу за нарушение долга службы фактом принятия взятки или даже изъявление согласия на её принятие, при этом не важно было ли какое-либо действие со стороны дол­жностного лица или не было.

Преступление признаётся оконченным с момента приня­тия хотя бы части взятки (подкупа). В случаях, когда зара­нее обусловленная мзда не была получена по обстоятель­ствам, не зависящим от воли мздоимца (например, ввиду пресечения преступления оперативными сотрудниками в момент её передачи), содеянное им квалифицируется как покушение на получение взятки, подкупа.

Если за мзду лицо совершает действие (бездействие), содержащее состав какого-либо преступления, то его дей­ствия будут квалифицироваться по нескольким статьям. Например, взятка и мошенничество или воровство.

Постановлением пленума Верховного Суда РФ от 10 фев­раля 2000г. разъяснено, что взятку надлежит считать полу­ченной по предварительному сговору группой лиц, если в преступлении участвовали два и более должностных лица, которые заранее договорились о совместном совершении данного преступления с использованием своего служебно­го положения. При этом не имеет значения, какая сумма по­лучена каждым из этих лиц.

На основании ст.35 УК-96 организованная группа харак­теризуется устойчивостью, высокой степенью организован­ности, распределением ролей, наличием организатора и ру­ководителя. Исходя из этого, в организованную группу мо­гут входить и лица, не являющиеся должностными, кото­рые заранее объединились с должностными лицами для со­вершения одного или нескольких преступлений. При нали­чии к тому оснований они несут ответственность согласно части четвертой ст.34 УК-96 как организаторы, подстрека­тели либо пособники преступлений, предусмотренных ста­тьями о взяточничестве. В таких случаях преступление при­знается оконченным с момента принятия взятки хотя бы од­ним из должностных лиц.

Квалификация получения или дачи взятки по признаку неоднократности предполагает совершение одного и того же преступления не менее двух раз, если не истек срок дав­ности привлечения к уголовной ответственности за преды­дущие преступления либо если судимость за совершенное ранее такое же преступление не была погашена или снята. Вместе с тем из квалифицированных признаков изъяты лица, ранее судимые за взяточничество.

Дача взятки группе должностных лиц или лиц, соверша­ющих преступление по предварительному сговору или в составе организованной группы, не рассматривается как преступление, совершенное неоднократно.

При систематической передаче взяток за общее покрови­тельство или попустительство по службе судом проверяется, не объединены ли эти деяния единым умыслом взяткодателя. При отсутствии признака неоднократности такие действия квалифицируются как продолжаемое преступление.

Посредник, не являющийся должностным лицом, несёт ответственность за соучастие (ст.ЗЗ УК).

Под вымогательством понимается требование лица дать мзду под угрозой совершения действий, которые могут при­чинить ущерб законным интересам гражданина либо поста­вить последнего в такие условия, при которых он вынужден дать мзду с целью предотвращения вредных последствий для его правоохраняемых интересов.

Крупным размером взятки признаются сумма денег, сто­имость ценных бумаг, иного имущества или выгод имуще­ственного характера, превышающие триста минимальных размеров оплаты труда.

Получение взятки законодатель расценивает как обще­ственно опасное деяние, которое в соответствии с положени­ями п.5 ст. 15 УК-96 относится к категории особо тяжких пре­ступлений со всеми вытекающими из этого факта отрицатель­ными для виновного уголовно-правовыми последствиями. Дача взятки (ст.291) относится к тяжким преступлениям.

Чем отличается подарок от взятки? В УК-96 нет никаких указаний на нижний предел с которого подарок уже счита­ется взяткой. Но такой предел вроде бы устанавливает ст.575 Гражданского Кодекса: не допускается дарение, в том числе и должностному лицу, за исключением обычных подарков, стоимость которых превышает пять установленных законом минимальных размеров оплаты труда, в том числе государ­ственным служащим и служащим органов муниципальных образований в связи с их должностным положением или в связи с исполнением ими служебных обязанностей. Что по­нимается под обычными подарками, законодательне уточ­няет. Таким образом, любой подарок, повлекший незакон­ные действия или бездействие должностноголица, рассмат­ривается как взятка.

Образованному человеку неплохо бы знать, что термина «коррупция» в УК-96 нет. А значит нет и наказания за неё.

Управленческое общение

Менеджер может «свалять дурака» в чём угодно и ему дадут шанс исправиться. Но если он хоть немного схалту­рит в том, что касается управления людьми, то ему — ко­нец. Здесь всё просто: либо высший уровень управления, либо организация расстанется с ним. Но менеджер не дол­жен забывать и о производстве. Нет производства — нет зар­платы, и значит люди перестанут быть управляемыми.

Финансовый успех менеджера строится на комбинации двух фундаментальных составляющих его работы: отноше­ния к производству и отношения к людям. Однако составля­ющие эти не равноценны. По Д.Карнеги только на 15% этот успех зависит от отношения к производству, технических знаний менеджера и на 85% — от умения управлять людь­ми, побуждать их энтузиазм и творческое отношение к делу. Таким образом, результативность деятельности менеджера зависит от умения управлять людьми или от управленчес­кого общения.

Управленческое общение это отношения между людьми в процессе управления; это особая форма связи между субъектом и объектом управления.

Если менеджер окружён людьми, которые ему говорят только «да», то значит, либо он сам, либо окружающие за­нимают не своё место.

В структуре управленческого общения выделяют отно­шения субординации и координации.

Отношения субординации — это отношения строгого служебного подчинения младших старшим. Или, с одной стороны, отношения распорядительства и администриро­вания, а с другой — исполнительства и подчинённости. От­ношения субординации складываются как между руководи­телями и исполнителями, так и между менеджерами различ­ных уровней.

Наряду с отношениями субординации в структуре управ­ленческого общения важное место занимают отношения координации, т.е. взаимосвязи, согласования, приведения в со­ответствие. Такие отношения устанавливаются между людь­ми, занятыми в различных звеньях аппарата управления, при горизонтальных связях между отделами, службами, отрасле­выми ведомствами, субъектами. Отношения координации предполагают согласованность действий органов управления, сопоставление целей, ресурсов, форм и методов деятельнос­ти во имя достижения общих положительных результатов.

Около 80% времени менеджер проводит в контакте с людьми. Поэтому умение говорить является важной состав­ной частью его авторитета. Не только подчинённым, но и людям вообще свойственно терять уважение к тем, кто не может правильно говорить и наоборот люди проникаются уважением к умеющим красиво, образно выражаться. Наши руководители, может быть за исключением великого князя Святослава, Ленина и Троцкого, не отличались особым крас­норечием. Что касается руководителей США или Великоб­ритании, то они, наоборот, отличались этим качеством. Вспомнить хотя бы А.Линкольна, Ф.Рузвельта или У.Чер­чилля. Самое удивительное, что лёгкий акцент играет поло­жительную роль. Вспомним хотя бы И.Сталина. Этот фено­мен наблюдается не только в России. В качестве примера можно привести выступления Гитлера, обладавшего неко­торым южно-немецким акцентом. Можно вспомнить Пуш­кина который как-то сказал: «...без грамматической ошибки я русской речи не люблю».

Заметим, что судебное красноречие русских юристов (А.Кони, Ф.Плевако и др.), расцветшее в конце в конце XIX начале XX веков, не оказало заметного влияния на осталь­ные сферы жизни.

Менеджер высокого уровня имеет, или должен иметь, заместителя. От их взаимоотношений во многом зависит успех дела. Общение начальника со своим заместителем имеет множество особенностей и нюансов. Каждый из них обязан придерживаться некоторого алгоритма поведения, некоторых правил.

Правила для менеджера.

1. Лояльность по отношению к заму. Менеджер должен не просто поддерживать своего заместителя, но и от­стаивать его интересы.

2. Оказание заместителю всякого содействия: он должен

иметь доступ к информации и ценному опыту. Правила для заместителя.

1. Самое опасное для зама и организации в целом — си­туация, когда в заместительстве видят шанс для про­ведения собственной тактики. Во время отсутствия ру­ководителя заместителю не следует проводить соб­ственной тактики ни по отношению к вышестоящему руководителю, ни по отношению к подчинённым.

2. Полная лояльность по отношению к руководителю. Классический негативный пример в этом отношении поведение вице-президента А.Руцкого. Если зам счи­тает неприемлемыми действия руководителя, он дол­жен уйти.

3. Заместитель должен докладывать руководителю о про­исшествиях в организации, но по отношению к дру­гим лицам следует, в пределах закона, хранить молча­ние.

4. Заместитель должен быть образцом честности и бла­городства. Он не должен использовать полученную им информацию в целях собственной карьеры. Менеджер обязан владеть технологией достижения рас­положенности подчинённых (методами ат-тракции). На са­мом деле методы эти достаточно просты. Сердечное слово, хорошо подобранные аргументы, эмоциональная окраска — средства, которые способствуют установлению психологи­ческого контакта между руководителями и подчинёнными.

При защите своей точки зрения менеджер не должен ока­зывать психологическое давление на подчинённого: «Ты мыслишь по-античному!», «Никогда не думал, что ты до такой степени бестолковый» и т.п. Большинство людей, ког­дана них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, просто для того, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции неэффективны. Гораций говорил, что, критикуя, критикуй мнение, а не автора. Менеджеру необходимо ставить себя в положение учителя, знающего своё дело лучше, чем ученик. Таким образом, он не только автоматически поднимет свой неофициальный статус, но ещё станет в разговоре ведущей стороной: уступить в малом, вы­играть в главном.

Нельзя позволить себе делать негативный обобщающий вывод: «плохой человек». Он не плохой, а страдающий че­ловек, независимо от того, кто он. Он агрессивен, потому, что переполнен отрицательными эмоциями.

Во время гневного монолога попытайтесь понять суть претензии, иногда лучше записывать. Но если это невоз­можно, используйте приём отвлечения, берегите свои силы, они вам ещё пригодятся. В эти минуты можно представить, что вокруг вас оболочка, через которую не проходит агрес­сия. Или держать в руках ручку, сжимая и разжимая паль­цы, рисовать всё, что придёт в голову, на листе бумаги. И.С­талин, например, рисовал волков. Можно сжимать и раз­жимать пальцы ног, надавливать поочерёдно то на носки, то на пятки.

При управленческом общении уместно обращение к по­ложительным качествам управляемого. Например: «Вы как знающий специалист ...как умный человек» и т.п. Кому же не захочется подтвердить, что он действительно ум­ный, знающий? К человеку надо обращаться по имени и отчеству. Звук собственного имени для человека значим, так уж мы устроены. Оно воспринимается как знак ува­жения.

Менеджеру целесообразно употреблять слово «мы» вме­сто раздражающего «я». Психологи считают, что использо­вание следующих выражений способствует улучшению уп­равленческого общения:

• Каково Ваше мнение?

• Давайте решать проблему вместе.

• Вы прекрасно справились с заданием

• Я признателен Вам за выполненную работу.

Правила устного распоряжения

Отдать правильно распоряжение нужно уметь. Приведём некоторые правила необходимые при отдаче распоряжений [15].

1. Первое правило — это правило наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с возможной минималь­ной затратой ресурсов. Начиная проектировать какой-то про­цесс, менеджеру важно прежде всего попробовать вообще отказаться от него. Но при этом не забывайте, что отказ от решения, которое созрело — самое плохое решение.

2. Правило заинтересованности исполнителя. Услови­ем исполнения проектируемого действия является заинте­ресованность исполнителя в его своевременном и качествен­ном исполнении. При этом исполнитель должен понимать библейскую истину, о которой уже говорилось: начальник неспроста носит меч. А менеджер должен помнить законы физики: работа совершается при нагревании, но с нагрева­нием возрастает хаос.

3. Менеджер должен иметь в виду, что контроль необ­ходим при любом действии. После отдачи распоряжения его надо обязательно проконтролировать и принять соответству­ющее решение. Но и действия контролёров должны, в свою очередь, контролироваться. Это называется правилом двой­ного контроля. Контроль за правильностью однотипных, по­вторяющихся действий, выполняемых постоянными испол­нителями, должен проводится не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответствен­ности на исполнителя. Этот контроль называется постфак­тическим.

5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, долж­на направляться тому, кому поручается выполнять данное действие.

7. Правило необходимой производительности. Выпол­нение действия должно поручаться тому исполнителю, ко­торый обладает реальной возможностью выполнять его в требуемое время. Это вовсе не значит, что кто тянет, того и нагружают. Если исполнитель по тем или иным причинам не хочет «тянуть» его надо «загнать», давая ещё и ещё зада­ния. Иначе и другие, глядя на него, начнут работать с мень­шей отдачей. Каждый должен ясно понимать, что только быстрое и правильное исполнение распоряжения открыва­ет благоприятные возможности.

8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с испол­нителями всего уровня в подразделениях-смежниках, инфор­мируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устранён­ных исполнителем самостоятельно.

10. Правило управления по статистике. Для принятия уп­равленческих решений статистическая информация за дли­тельный период важнее, чем сиюминутная информация о состоянии объекта управления.

. 11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления исполь­зуется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации — один до­кумент, один человек, одна должность и т.п.

12. Правило централизации дефицитных ресурсов. Цен­трализация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности. Самым дефи­цитным ресурсом являются деньги, а потому управлять ими должен руководитель, а вот болтами и гайками может уп­равлять и кладовщик (конечно, если болты не золотые).

13. Правило использования автономии. Люди всегда стре­мятся сами определять порядок своей работы. Поэтому по­лезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.

14. Правило стандартизации решений. По мере увеличе­ния числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит ос­тальным правилам.

15. Правило системной увязки решений. Каждое реше­ние по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.

16. Правило надёжности исполнителей. Каждое проек­тируемое действие должно быть проверено на надёжность по исполнителям, по техническим средствам, по способам хранения информации.

Иногда менеджеру нужно поставить подчинённого «на место» или избавится от него. Таких способов немало. Приведём способы доказательства некомпетентности ра­ботника.

1. Давая указания подчинённому, используйте настоль­ко обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите.

Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не при­водите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомнева­лись, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Например: «Иди туда, не знаю куда; принеси то не знаю что». Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображай­те крайнее удивление, если он просит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали.

Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существую­щее положение. Подчинённый будет чувствовать себя слиш­ком уверенно, если поймёт всё очень быстро.

3. Если подчинённый будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос.

Вы можете поступить так даже в том случае, если он за­даёт вопрос впервые, и особенно, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за отнятое у вас драгоценное время.

4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать своё раз­дражение, если он всё ещё не понимает, что вы имеете в виду.

На этот раз инструктируйте его так медленно и подроб­но, используя самые простые слова, чтобы подчинённый понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подробные объяснения и по дру­гим поводам, даже если он уверяет вас, что всё понимает.

5. Если трудно найти в его работе повод для критики, не упустите эту возможность. Даже если его ошибка незна­чительна и может быть легко исправлена.

6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструк­циями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неяс­ными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путём мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, что­бы предотвратить любое проявление инициативысо сторо­ны подчинённого.

7. В процессе выполнения подчинённым вашего зада­ния время от времени меняйте свои указания.

8. В процессе выполнения указаний возникают непред­виденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчинён­ный снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже в том случае, когда он гово­рит, что знает, как это сделать. Если он возражает против вашего вмешательства, скажите, что существует много тон­костей и особенностей, которыевы не можете ему объяс­нить из-за нехватки времени.

9. Заставляйте подчинённого выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и не­удобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.

10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как и предполагалось, их нарушит, вы сможете сказать, что он работает с недоста­точной отдачей.

11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораз­до ниже его способностей и подготовки. После этого под­черкните, что даже неквалифицированный сотрудник мог бы с таким же успехом справиться с ним.

12. Усовершенствуйте всё, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так, чтобы сделать его работу приемле­мой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу 2-3 раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требова­ния, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчерк­ните его неряшливость.

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего.

• Ваш подчинённый засомневается в своих собственных способностях.

• Он будет бояться принимать простейшие решения.

• Ваш подчинённый долго будет сидеть над работой, которую давно надо закончить.

• Вы докажите ему, что вы умнее его.

• Он придёт к выводу, что ему нужно искать другую ра­боту, «по плечу».

В процессе управления менеджеру нередко приходится решать вопрос о поощрении подчинённого за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Об их психологическом воздействии уже говорилось. Очень важное значение в процессе управления играет пра­вильный выбор формы и порядка объявления поощрения или наказания. По этому поводу разработано немало раз­личных рекомендаций, инструкций и т.п., приводится много поучительных примеров. Вот один из них: Фридрих II Ве­ликий, при котором территория Пруссии увеличилась вдвое, предписывал не наказывать виновного сразу. Вна­чале ему нужно объявить о том, что он будет наказан, а само наказание объявить через сутки. В этом заложен глу­бокий смысл, который состоит в том, что имеющий власть не должен принимать скоропалительных решений, он дол­жен иметь время тщательно взвесить все «за» и «против». Вот современный пример. В одной из известных амери­канских компаний менеджеру, налагая взыскание на под­чинённого, рекомендуется следующий алгоритм поведения:

прежде чем сделать выговор за какое-либо упущение, ме­неджер должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какую-нибудь ранее хо­рошо выполненную работу и только после этого объявить выговор, упомянув о размере причинённого ущерба. Пос­ле объявления выговора нужно обязательно выразить уве­ренность, что провинившийся, учитывая его хорошие спо­собности, не допустит в дальнейшем подобных проступ­ков. При соблюдении этих требований провинившийся должен понять, что выговор ему объявлен заслуженно,и не будет таить злобу на менеджера.

Ваша цель, как менеджера, в процессе управленческого общения может быть разной. Иногда важно и наказать и, вместе с тем, вызвать положительную реакцию, а иногда пожурить, но не наказывать. Для достижения выбранной цели небезынтересно знать социологические исследования, определяющие положительную реакцию работников на ту или иную меру воздействия:

— на публичную похвалу 87% реагируют положительно (только 87%!)

— на выговор, объявленный наедине — 66%;

— публичный выговор — 37%;

— ироническая оценка наедине — 32,5%;

— публичная ироническая оценка— 17%.

Итак, управленческое общение имеет весьма сложную структуру и множество оттенков. Оно может выступать как объединяющий или разъединяющий фактор.