Два подхода в управлении человеческими ресурсами

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:

1) рационалистический — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией груда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей;

2) гуманистический — ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами.

Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии

критики обнаруживают изъяны.

Лекция 2. Система управления кадрами (2ч)

План

1. Понятие и элементы системыуправления персоналом

2. Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования

1. Понятие и элементы системыуправления персоналом

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, ме­тодов, технологий, процедур работы с кадрами.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Это лишь неполный перечень используемых кадровых техноло­гий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) технологии рационального использования персонала, вклю­чающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать тех­нологиям формирования и рационального использования персо­нала).

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун­кций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управле­ние отдельными функциональными и производственными подраз­делениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рын­ка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: орга­низацию найма персонала, организацию собеседования, оценки от­бора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и органи­зацию рационального использования персонала, управление заня­тостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психо­логическую диагностику, управление взаимодействием с проф­союзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального про­движения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала вы­полняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, раз­работка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персона­ла, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспита­ния, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию соци­ального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управлениявыполняет такие функции, как анализ сложившейся организацион­ной структуры управления, разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управления персо­налом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Еще одним подходом к определению системы управления пер­соналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, системауправления персоналом - совокупность организационных структур,выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализую­щих функции УП.

В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; матери­альное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом пред­ставляет собой необходимый качественный и количественный со­став работников кадровой службы организации.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер­соналом состоит из следующих элементов:

1) документов организационного, организационно-методиче­ского, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;

2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нор­мы, правила и методы, используемые при решении задач организа­ции труда и управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персо­налом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момен­та их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Организационноеобеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объ­ему, размещению и формам организации информации, циркули­рующей в системе управления персоналом при ее функционирова­нии. Оно включает оперативную информацию, нормативно-спра­вочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оператив­ность, достоверность, систематичность.

Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материаль­ных и технических средств на осуществление работы с кадрами.

Таким образом, система управления персоналом включает в се­бя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечиваю­щих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

2. Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования

Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:

1. методы, характеризующие требо­вания к формированию системы управления персоналом,

2. методы, определяющие направления развития системы управления персо­налом.

Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологиче­ским средством системного подхода к решению проблем совер­шенствования системы управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсис­темы - на функции, функции - на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влия­ние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее со­стояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организа­ции, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости иссле­дуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных пока­зателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управле­ния персоналом основывается на привлечении высококвалифици­рованных специалистов по управлению персоналом, управленче­ского персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, по­скольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод заключается в установлении функцио­нальных зависимостей между параметрами элементов производст­венной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показа­теле свойства десятков показателей. Это дает возможность срав­нить не множество показателей одной системы управления персо­налом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего перио­да данной системы управления персоналом и опыте другой анало­гичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод по­зволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наи­более эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное об­суждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персо­налом.

Морфологический анализ является средством изучения всевоз­можных комбинаций вариантов организационных решений, пред­лагаемых для осуществления отдельных функций управления пер­соналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мел­кие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из ре­шений подзадач.

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эф­фект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.

Лекция 3 Система мотивации персонала (2ч)

План

1. Потребности

2. Мотивы

3. Мотивация

В условиях функционирования рыночной системы хозяйствования предприятия стоят перед необходимостью действовать в конкурентной среде , находить и расширять свою « нишу » на рынке товаров и услуг , овладевать новым типом экономического поведения , постоянно подтверждать свою конкурентоспособность. В связи с этим должна расти вклад каждого работника в достижение целей предприятия , а одной из главных задач каждого предприятия становится поиск эффективных способов управления трудом , обеспечивающих активизацию человеческого фактора . Наличие у работников надлежащей профессиональной подготовки , навыков , опыта не гарантирует высокой эффективности труда . « Локомотивом » их активной трудовой деятельности является мотивация .

Прорабатывая теоретические и прикладные аспекты мотивации , необходимо сосредоточиться на факторах , которые заставляют человека действовать и активизировать свои действия. К главным из них - имеющих основополагающий характер, - следует отнести потребности , интересы , мотивы и стимулы.

Изучение сложных теоретических и прикладных проблем мотивации начинается с рассмотрения категории « потребности ». Человек является биосоциальной системой, относительно автономной , високоорганизованной , которая саморазвивающаяся активно взаимодействует с внешней среды , требует постоянного удовлетворения определенных потребностей . Палитра последних , их сочетание , приоритетность у разных людей далеко не одинаковы. Осознание этого может стать ключом к пониманию , «почему одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольными , а другие заняты на тяжелых работах и полу - чают удовольствие? » , И ответы на вопросы , «почему одни люди предпочитают материальном вознаграждении , а другие - ценностям нематериального характера ? »

Потребности

Потребности - это то , что неизбежно возникает и сопровождает человека в процессе его жизни , то , что является общим для разных людей , и вместе с тем оказывается индивидуально у каждого человека . Потребности - это ощущение физиологического , социального или психологического дискомфорта , нехватки чего-либо , это необходимость в чем-то , что нужно для создания и поддержания нормальных условий жизни и функционирования человека . Правомерно и трактовка потребностей как состояния неравновесия , дефицита , на устранение которых направлены действия человека. Потребность можно определить как и то , что постоянно о себе напоминает и от чего человек хочет освободиться .

Большинство потребностей периодически возобновляются , но при этом они могут менять форму своего проявления , уровень значимости для человека. Люди по - разному устраняют свои потребности , стимулирования ют их , удовлетворяют или не реагируют на них.

Огромная роль потребностей заключается в том , что они побуждают людей к действию , т.е. порождают интерес к определенной целевой деятельности . Пытаясь удовлетворить свои потребности , человек выбирает свое направление целенаправленного поведения . Выполнения определенной трудовой функции - один из способов такого поведения. Характер по - происхождения потребностей достаточно сложный , но в их основе лежат две определяющие причины . Первая имеет физиологический характер , потому что человек как живое существо требует определенных условий и средств существования . Вторая является результатом общественных условий .

При условии, что содержание потребности и возможность ее реализации осознаются человеком , они приобретают форму интереса к различным благам . Термин « интерес» имеет латинское происхождение и означает « иметь значение » , « важно» . Определенные интересы обусловливают появление побудительных действий , мотивов . Термин « мотив » происходит от латинского « movere » , что означает « приводить в движение » , « толкать ». Мотив в экономической литературе трактуется по - разному , но чаще всего как осознанное побуждение к действию. С разных точек зрения на сущность мотивов плодотворным является тот , что в нем мотив рассматривается в контексте отображения и проявления потребностей и интересов . Тесная связь мотивов , потребностей и интересов объясняется прежде сходством сущностей. Потребности человека - это нехватка чего-то , интересы - это осознанные потребности , источник деятельности , объективная необходимость выполнения определенных функций для удовлетворения потребностей ; мотивы - это осознанные причины деятельности , побуждения человека к чему-то.

Мотивы

Мотивы появляются почти одновременно с возникновением потребностей и интересов и проходят определенные стадии , аналогичные стадиям формирования потребностей и интересов человека . Мотив - это своеобразная реакция людей на интересы , а следовательно , на осознанные потребности .

В более развернутом виде мотивы - это побудительные при - чины поведения и действий человека , которые возникают под влиянием ее потребностей и интересов , представляющие собой образ желаемого блага , которое придет на смену потребностей при условии , если будет выполнено определенные трудовые действия .

Мотив находится « внутри» человека , имеет « персональный » характер и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Мотив не только побуждает человека к действию , но и определяет , что надо сделать и как . Модель мотивации через потребности показано на рис. 13.1 .

Человек способен влиять на свои мотивы , усиливать или ограничивать их действие и даже устранять их из своего мотивационного поля.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом , а их совокупностью и конкретным соотношением их значимости по влиянию на мотивационный потенциал . При этом один из них может быть основным , ведущим , а остальные выполняют функцию дополнительной стимуляции. Бесспорно , мотивы возникают , развиваются и формируются на базе потребностей . Одновременно они относительно самостоятельные , поскольку потребности не определяют однозначно совокупность мотивов , их силу и постоянство . При одинаковой потребности у разных людей могут возникать неодинаковые мотивы.

Правомерно утверждение , что в структуру мотива входят:

• потребность , которую человек хочет удовлетворить ;

• благо , что может удовлетворить эту потребность ;

• трудовое действие ( действия ) , которые необходимы для получения блага ;

• цена - расходы физиологического , материального и морального характера , связанные с трудовой действием .

Наряду с категориями «мотив » и «интерес » в теории и практике мотивации трудовой деятельности широко используется термин «стимул ». Несмотря на то , что эти категории имеют большой исторический « стаж» , в экономической литературе нет однозначной трактовки их соотношений ( общности и различий ) . Распространено мнение о тождестве содержания категорий «мотивы » и « стимулы » , но такое мнение , по меньшей мере , спорным. Термин « стимул » (от латинского stimulus - Стрекаль , кнут , пуга ) означает побуждение к действию , побудительную причину. Исходя из этимологии термина , есть все основания предполагать , что в основе этих побудительных действий лежат внешние факторы (материальные , моральные и т.д.). Итак , под стимулом понимаем внешние побуждения , которые имеют целевую направленность. Мотив - это тоже побуждение к действию , но в основе его может быть как стимул (вознаграждение , повышение по службе , административная постановление - приказ , распоряжение и т.п. ) , так и личные причины (ответственность , страх , благородство , стремление к самовыражению и т.п.).

В экономической литературе понятие «мотивация персонала » трактуется неодинаково , хотя большинство его определений во многом схожи. По мнению одних авторов , мотивация - это сознательное стремление к определенному типу удовлетворения потребностей , к успеху. Другие авторы под мотивацией понимают все то , что активизирует деятельность человека . По мнению третьих , мотивация - это надежда на успех и боязнь неудачи . Авторы известного учебника по основам менеджмента определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [ 9 ,

Достаточно распространенным является определение мотивации как движущей силы поведения , как стремление человека к действию для удовлетворения своих потребностей . Мотивацию определяют и как состояние лица, характеризует степень активности и направленности действия человека в конкретной ситуации. При этом мотив является поводом , причиной , объективной необходимостью что-то сделать , побуждением к определенному действию.

Известный американский специалист в области менеджмента Ричард Л. Дафт рассматривает мотивацию как силы , существующие внутри или вне человека и возбуждают в ней энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий . Далее этот специалист отмечает : «Мотивация работников влияет на их производительность , и часть работы менеджера как раз и заключается в том , чтобы направить мотивацию на достижение целей организации ».

Правомерно утверждение , что активная роль в процессе мотивации принадлежит потребностям , интересам , ценностям человека и внешним факторам - стимулам . Согласно сказанному , можно сформулировать более детализированное определение мотивации .

Мотивация

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил , которые побуждают человека к деятельности , определяют поведение , формы деятельности , придают этой деятельности направленность , ориентированной на достижение личных целей и целей организации . Мотивация - это совокупность всех мотивов , которые оказывают влияние на поведение человека .

Мотивация персонала имеет целый ряд составляющих мотиваций ,

а именно : к трудовой деятельности , то есть побуждение персонала к эффективной работе , что обеспечивает необходимые вознаграждения и удовлетворяет имеющиеся потребности , до стабильной и продуктивной занятости; к развитию конкурентоспособности работника ; овладения средствами производства , до выбора нового места работы и т.п. .

Безусловно , эффективность трудовой деятельности зависит от мотивации . Однако эта зависимость достаточно сложная и неоднозначная . Бывает так , что человек, под влиянием внутренних и внешних факторов - мотиваторов очень заинтересовано в достижении высоких конечных результатов , на практике будет худшие результаты , чем человек, который имеет гораздо меньше мотивов работать эффективно . От сущность однозначного взаимосвязи между мотивацией и конечными результатами деятельности обусловлена тем , что на результаты труда влияет множество других факторов , например , квалификация работника , его профессиональные способности и навыки , правильное понимание поставленных задач , внешняя среда и т.п. .

Многочисленные исследования и накопленный практический опыт свидетельствует, что между активностью человека и результатами ее деятельности существует определенная зависимость в виде кривой линии. Сначала с повышением активности результаты растут. Впоследствии в определенном диапазоне активности результаты повышаются незначительно или остаются на неизменном уровне. Этот этап можно рассматривать как оптимальный диапазон активности , при которой достигаются наилучшие результаты . Когда уровень активности превышает оптимальные границы , результаты деятельности начинают ухудшаться. Отсюда следует , что руководитель должен добиваться от подчиненных не максимальной активности , а наращивать их активность до оптимального уровня . При этом принципиально важно , чтобы активность сочеталась с направленностью действий , которые согласуются с потребностями человека и целями организации . Ведь человек может усердно работать , быть активным , но не осознавать конечных целей работы из-за неудовлетворительных коммуникации в организации , ошибочное понимание поставленных задач и т.п. .

Неоднозначность зависимости между мотивацией и результатами труда порождает значительную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если уровень вознаграждения связывать только с результатами труда , то это будет демотивировать работника , получившего несколько ниже результат , но проявлял усердие , прилагал больше усилий. С другой стороны , если вознаграждать работника только « за добрые намерения» , без полного учета реальных результатов его труда , - это может быть несправедливо относительно других работников , производительность труда которых выше . Понятно , что решение проблемы имеет ситуационный характер. Менеджеры должны помнить , что такие проблемы на практике возникают довольно часто , а их решение требует комплексного подхода .