Основные факторы, влияющие на выбор той или иной ОС

1. Внешние (характеристики внешней среды):

· степень неопределенности внешней среды (в т.ч. количество поступающей из внешней среды информации) Влияет на требования к гибкости, быстроте реакции на изменения внешней среды, количеству поступающей информации и требованиям к ее переработке. Иногда делят на рыночную, технико-экономическую и научную составляющие, которые влияют, соответственно, на сбыт, производство и R&D.

· альтернативные варианты выполнения необходимых функций (возможности аутсорсинга)- например, если некоторые функции можно вообще не включать в сферу деятельности компании, ОС планируется соответствующим образом.

· особые требования контроля (необходимая степень близости к потребителю, к поставщикам материалов, и т.д.)

2. Внутренние ограничения:

· стратегия компании, основные цели и задачи, которые необходимо достичь.

«Задачи менеджеров при выборе ОС состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Существует два подхода: одни авторы считают, что выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Другой подход предполагает, что организация деятельности основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией. Второй подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «ДМ», «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии».

Как мы помним, неортодоксальный подход к ОС означает противоположный подход к взаимоотношению структуры и стратегии, однако, вне зависимости от того, что является причиной, а что – следствием, вывод остается тем же «ОС должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию стратегии» - т.е. если мы хотим быть гибкими, адаптивными – то и структура должна быть такой.

· особенности технологии (требования к гибкости системы)

Влияние технологии на ОС очевидно: разные функциональные блоки имеют разную важность в зависимости от технологии, разные требования к гибкости системы, «близости» контактов с потребителем, и т.д. Например, английские исследования нашли взаимосвязь между такими факторами технологии, как серийное производство, массовое производство или производство на заказ и выбираемыми ОС.

• управленческий выбор (жесткие представления собственников и топ-менеджеров о возможном построении компании)

Индивидуальные различия менеджеров, их компетентность, способности, ценности, навыки, то, как они влияют на стратегический выбор. Например, некоторые руководители могут работать только в условиях высокой централизации полномочий, другие же предпочитают максимально делегировать полномочия.

3. Внутренние ресурсы: внутренние ресурсы не являются жесткими ограничениями при проектировании ОС, поскольку недостающие ресурсы могут быть приобретены (например развиты те или иные навыки у сотрудников). Тем не менее, этот фактор следует учитывать.

• управленческие навыки высшего и среднего менеджмента (способны ли работать в системе делегирования полномочий)
• профессиональные навыки сотрудников (способны ли выполнять важные функции)
• существующие системы обмена информацией (в т.ч. компьютеризованные)
• существующие финансовые ресурсы (некоторые структуры более дороги в содержании, чем другие – в основном, дивизиональные (по потребителю, по продукту, и т.д.)

При разработке структуры необходимо учитывать организационные ограничения – то, что невозможно изменить (см. 2.), ресурсы (см 3.) и требования внешней среды (см 1.). Построенная модель должна отвечать следующим параметрам:

- реалистична (не выходит за рамки жестких ограничений)

- эффективна (налаживает оптимальное взаимодействие со средой и обменные процессы внутри, разрешает обнаруженные противоречия)

Принципы принятия решений при моделировании ОС:

В классической литературе выделяются 4 ключевых последовательных решения в процессе формирования ОС:

1. Разделение труда – разделение работы на сравнительно специализированные операции, чтобы использовать преимущества специализации.

- соответственно специализации (по роду занятий – бухгалтер, маркетолог, и т.д.)

- по различным действиям, необходимость которых определяется естественной последовательностью работ в организации, например, изготовление, сборка, отделка)

- по вертикали – на разных уровнях иерархии – разная работа.

Сходный метод - по степени специализации – есть специалисты и сотрудники широкого профиля.

В процессе принятия решений о разделении труда формируются должности, позиции, необходимые компании.

2. Структура отделов (принцип формирования департаментов) – организация структурно разделяется, объединяя в структурных подразделениях операции по некоторым общим признакам. Т.е. созданные на этапе 1 позиции группируются соответственно целям компании. Примеры группировки:

• функциональная департаментализация – по функциям – маркетинг, произв-во…

«+» производительность, специалисты могут советоваться друг с другом, помогать.

«-» оппортунизм, цели организации могут игнорироваться ради целей подразделения.

• территориальная департаментализация – подчинение всех операций в регионе 1 человеку.

«+» когда сильный географический разброс операций.

• департаментализация по продукту – (часто называется дивизиональная):

«+» если широкая номенклатура, компетентность сотрудников ­,

«-» дублирование функций à повышение стоимости структуры

• департаментализация по потребителю

«+»­ удовлетворенность потребителя,

«-» дублирование функций à повышение стоимости структуры

• матричная структура – попытка усилить «+» и минимизировать «-» функциональной и продуктовой департаментализации.

«+» позволяет гибко реагировать на внешнюю среду, в условиях неопределенности, обработка огромных объемов информации, работа в условиях ограниченности финансовых и человеческих ресурсов, т.к. позволяет использовать 1 сотрудника во многих проектах

«-» наличие двойной власти: менеджера проекта и функционального менеджера, необходимость хорошей координации.

• департаментализация в многонациональных компаниях – формируется в зависимости от специфики своей деятельности, от национальных особенностей как страны происхождения, так и принимающей страны.

3. Размер отделов – после определения позиций и принципов их группировки определяют количество рабочих мест, включаемых в конкретное подразделение.

норма управляемости - имеет очень важное значение с точки зрения контроля и координации: за работой какого количества работников менеджер может наблюдать, какой объем межличностных связей может контролировать. Важно!: межличностные связи растут в геометрической прогрессии по сравнению с количеством работников, т.к. сюда входят все, кто имеет доступ к менеджеру, помимо официальных подчиненных, а также многообразие групповых связей. Помимо количества, влияет также интенсивность таких связей. Помимо потенциальных связей, для определения нормы управляемости реально существующие связи оценивают по следующим параметрам:

- необходимый личный контакт – зависит от специфики работы, чем больше работе человека присуща неоднозначность, тем больше потребность в наблюдении и контакте во избежание конфликта и стресса. (например, в подразделениях, занятых в R&D, медицина)

- степень специализации - более специализированная и более сложная работа требует меньшего наблюдения. Высокоспециализированные сотрудники могут быть объединены в крупные подразделения.

- способность к коммуникативности конкретного менеджера – кто умеет кратко и ясно общаться с подчиненными, может руководить большим количеством людей.

4. Делегирование полномочий – процесс распределения полномочий в организацииии по нисходящей линии.

• децентрализация власти

«+» профессиональный рост менеджеров, приобретают навыки, лучше почва для оценки персонала по результатам, создает конкурентную атмосферу в организации, новые идеи

«-» затраты на обучение менеджеров принятию решений, дополнительные расходы на учет результатов решений на местах для целей оценки, дублирования функций.

• централизация власти – наоборот, нет «-» децентрализации, четкий контроль, «-» меньше новых идей

В организации должен быть определенный баланс децентрализации и централизации, при принятии решений рассматривают следующие вопросы:

- насколько решения рутинны и просты? – если в высокой степени, то такую работу лучше централизовать

- компетентны ли сотрудники для принятия решений?

- имеется ли у индивидов мотивация для принятия решений?

- превышают ли суммарные издержки децентрализации ее выгоды?

В результате складывается некая матрица континуума возможных решений вдоль четырех осей:

1. Разделение труда	Специализация
высокая	низкая
2. Департаментализация	Основы департаментализации
однородная	неоднородная
3. Норма управляемости	Количество сотрудников в подразделении
узкая	широкая департаментализация
4. Полномочия	Делегирование полномочий
централизованные	децентрализованные
Наиболее часто встречающиеся названия полярных типов	механическая, бюрократическая, официальная, структурированная, классическая	органическая, адаптивная, неформальная, неструктурированная, неоклассическая

Рисунок 25.

На различных типология ОС мы остановимся подробнее далее, здесь хотелось бы отметить только, что разные встречающиеся в литературе термины-характеристики ОС можно соотнести с данной полярной классификацией.