Тема 6. Прийняття управлінських рішень

· Класифікація управлінських рішень.

· Процес вироблення раціонального рішення.

· Групове управління рішень.

· Прийняття управлінських рішень на підставі моделювання.

· Ухвалення управлінського рішення – це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них.

Воно є результатом обдумувань, дій та намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов щодо, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Рішення вимагають відповідальності, систематизації дій, організованості тощо. Їх можна класифікувати за певними ознаками:

І. За характером позв'язуваних завдань:

одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані (програмні) та непрограмовані (непрограмні) рішення.

Програмовані рішення базуються за звичці, зведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність те ефективність їхньої діяльності. Програмовані рішення – це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми.

Характеристики непрограмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань. Непогамовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічають вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників.

Управлінські рішення можна систематизувати за ознаками:

- За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:

1. загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації);

2. часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб локальних проблем).

- За тривалості дії:

— перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);

— поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).

- За рівнем прийняття (залежно від рівня управління –вищого, середнього чи технічного);

- За характером позв'язуваних завдань (програмовані, непрограмовані та компроміси);

- За способом прийняття:

- одноособові;

- колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);

- колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів).

- За способом обгрунтування:

- інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підказує набутий досвіт, аналіз ситуації, врахування сил та суб’єктів впливу, передбачення майбутніх змін;

- засновані на суб’єктивних сужденіях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала;

- раціональне вирішення проблем.

ІІ. Первым шагом на пути подготовки и принятия решения является анализ ситуации, в которой фирма находится в настоящее время, что позволяет очертить уже упоминавшееся выше проблемное поле. Здесь на основе симптомов, то есть признаков, или форм проявления проблемы, которые привлекают к ней внимание, но ничего не объясняют, формируется сама проблема.

Вторым шагом а процессе поиска рационального решения становится анализ проблемы с целью определить причины ее возникновения. Для этого проблема изучается сначала целиком, а затем по частям, под разными углами зрения, что помогает выявить внутренние взаимосвязи и закономерности ее развития и, в конце концов, найти факторы, способствовавшие ее возникновению

Наиболее важный вид взаимосвязей – причинно-следственная зависимость между двумя переменными, то есть такая, когда изменения в одной из них порождают соответствующие изменения и другой.

Алгоритм причинно-следственного анализа таков: сначала проблема формулируется и описывается по уже известной формуле: что? где? когда? сколько?; затем характеризуются симптомы, по которым ее удалось обнаружить (отклонение от норм); далее определяются причины, которые могли вызвать проблему к жизни, и из них выделяются наиболее вероятные, и, наконец, происходит поиск их подтверждения.

Чаще всего в основе проблем могут лежать четыре группы факторов.

Во-первых, неверные принципы, на которых базируется деятельность фирмы, например, низкий уровень плановой рентабельности, в результате чего получаемой прибыли может не хватить даже для уплаты налогов.

Во-вторых, ошибочные (завышенные или заниженные) критерии, по которым происходит оценка деятельности; первые покажут наличие проблемы там, где ее в действительности нет; вторые – приуменьшат ее значение.

В-третьих, проблемы возникают вследствие ошибок, допущенных в процессе осуществления текущей деятельности; последние могут быть как случайными, непреднамеренными, так и умышленно инспирированными из желания причинить фирме по тем или иным причинам ущерб.

В-четвертых, проблемы порождаются непредвиденными обстоятельствами, например, стихийными бедствиями, техногенными катастрофами, политическими и экономическими катаклизмами, которые сложно предвидеть.

Третьи шагом на пути решения проблем является определение, для чего это делается, то есть цели. Знание цели помогает сформулировать критерии и условия, а также выбрать наиболее простой способ ее достижения.

Четвертый шаг состоит в определении возможности, целесообразности решения тех или иных проблем и подходов к организации этого процесса.

Пятый шаг в цикле поиска рационального решения состоит в разработке надежности критериев окончательного отбора вариантов. На практике существует два вида таких критериев: необходимые и достаточные. С помощью первых, имеющих характер жестких ограничений, приемлемые решения отделяются от абсолютно неприемлемых. Обычно в основе жестких ограничений лежат правовые, технические и экологические требования, например, предельно допустимые нормы выброса вредных веществ, предельные скорости работы оборудования и т.п.

В качестве достаточных критериев на втором этапе отбора, где происходит определение лучшего варианта, используются желательные характеристики, с помощью которых можно выбрать то, что подходит в наибольшей степени. Желательные характеристики отражают иной класс требований, например: эргономические (удобство, комфорт исполнителя); социальные (обеспечение различного рода гарантий работникам); экономические.

На шестом этапе происходит поиск и разработка различных вариантов решений.

Выработать вариант решения – это, значит, сделать выбор качественных и количественных значений одной или нескольких переменных, влияющих на заданный результат, которые в наибольшей степени отвечают данным условиям. При этом можно ориентироваться на решение, то есть выбрать средство, которое дает достаточно хороший результат, могущий удовлетворить; разрешение,позволяющее найти наилучший, оптимизирующий результат, закрытие или снятие проблемы с помощью преодоления внутренних и внешних причин, породивших ее.

Седьмой шаг на пути принятия рационального решения состоит в выборе окончательного варианта, который уже будет реализовываться на практике. Здесь трудности возникают, когда преимущества имеющихся вариантов окажутся неявными.

Восьмой шаг на пути принятия рационального решения состоит в утверждении его руководством фирмы или подразделения, поскольку только руководство распоряжается ресурсами, нужными для его реализации, исходным моментов которого является составление графика ввода решения в действие, а также графика контроля за его осуществлением.

Мал. ?? Процес вироблення раціональних рішень.

· Групове ухвалення рішень виправдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв’язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного характеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.

Методика групового ухвалення рішень.

Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що обмежують проблеми групового мислення:

1. колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення;

Цей метод передбачає послабити структурованість, груп. Обговорення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи (що виявив бажання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає власну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухано всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Основна умова – висувати ідеї може будь-хто з учасників.

2. номінальний груповий спосіб;

Цей метод засновано на таких принципах:

а) з’ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі висловлює свої ідеї ї цього приводу;

б) кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не розпочинається до тих пір, пока всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання;

в) групове обговорення покликане підсумувати, увиразнити та оцінити висунуті ідеї;

г) кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї, що визнана найдосконалішою.

Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми міжнособового спілкування, залежності, що зумовлена службовим становищем, розподілом повноважень, стосунками в колективі. Такий метод сприяє швидкому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зумовлені обговоренням.

3. Метод “бельфі” (бельфійський спосіб);

Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні і складається з таких стадій:

а) кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно, залежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання;

б) результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних;

в) учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до компромісу;

г) ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прийде до загального рішення.

Бурхливий розвиток комп'ютерної техніки та інформаційних технологій дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень принципи економіко-математичного моделювання.

Модель –це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об’єкти, що виступає у якості предмета дослідження.

Розрізняють такі класи (типи) моделей:

11. фізичні - відображають збільшення або зменшення опису об’єкта;

12.аналогові – ведуть себе так, як реальні об’єкти, але зовнішньо вони не подібні на них;

13.математичні (символічні) – тут використовують символи для опису властивостей або характеристик об’єкта.

Світова практика виробила певний порядок розробки моделей.

Найжоцілніше застосувати такий процес їхньої побудови:

1. Постановка задачі.

2.Формування моделі на достовірність.

3.Перевірка моделі на достовірність.

4.Використання моделі.

5.Відновлення моделі.

Серед способів моделювання домінують такі:

1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо).

2. Теорія черг,яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збутової мережі (так звана модель оптимального обслуговання).

3. Управління засабами (логістика) визначає час розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.

4. Лінійне програмуваннязабезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявленості потребу них.

5. Імітаційне моделювання– прогноз розвитку ситуації.

6. Економічний аналіз – метод оцінки витрат, структури собівартість, економічних вигод, побудова графіки залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.

7. Платіжна матриця– статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.

8. Дерево рішень являє собою схематичне відображення послідовних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

9. Екстраполяція– це прогнозування набутого досвіду, існуючих тенденцій, динаміки та побічні припущення з метою передбачення майбутнього. Методи прогнозування поділяються на кількісні та якісні.

· Рішення приймаються у різних обставинах по відношенню до ризику. Ці умови традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику та невизначеності ситуації, виходячи з наступного поділу інформації:

1) повна інформація;

2) неповна інформація чи така, що швидко змінюється;

3) повна невизначеність.

Для зручності розглянемо кожну з трьох ситуацій на основі конкретних даних.

Стратегія фірми	Прибуток, в залежності від ситуації на ринку
І	ІІ	ІІІ
А
В
С

А. Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів виробу.

Виділяються сама імовірна ситуація. Найбільший прибуток в І варіанті, стратегія В.

Б. Рішення приймаються в умовах ризику, коли керівник повинен бути готовим свідомо йти на ризик, оскільки поряд з ризиком понести витрати (втрати) існує імовірність отримання доходів. Управлінська практика свідчить, що рішення, здатні забезпечити отримання високих результатів, є найбільш ризиковими.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і вимірюється від 0 до 1, або у відсотках.

Сума імовірностей всіх альтернатив складає одиницю (100%). В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Імовірності поділяються на дві категорії: об’єктивні та суб’єктивні.

Об’єктивна імовірність заснована на інформації за певний минулий період. Однак у багатьох випадках менеджер не має інформації про попередній період і повинен розраховувати лише на свою особисту оцінку ситуації, тобто у цьому випадку використовується показник суб’єктивної імовірності. Таким чином, здатність давати імовірнісну оцінку ситуації заснована на наявності неповної, але достовірної інформації, а також на досвіді, інтуїції, розумових здібності керівника. В такій ситуації доречно говорити про менеджмент як про науку та мистецтво. Цілком зрозуміло, що навіть при наявності імовірнісних оцінок можливих альтернатив менеджер ризикує. Необхідність прийняття рішень в умовах ризику приводить до необхідності розрахунку математичного сподівання.

Метод 1. Різним ситуаціям приписуються суб’єктивні показники імовірності в %.

Множиться показник передбачаємого прибутку на показник імовірності в % і отримають показник очікування для кожного варіанту ситуації. Додавши всі показники очікувань отримуємо сумарний показник для кожної стратегії. Самий високий з них дозволить вийти на правильне визначення стратегії.

Стратегічний курс фірми	Варіанти	Сумарний показник очікування
І	ІІ	ІІІ
А прибуток показник очікування В прибуток показник очікування С прибуток показник очікування	імовірність 50%	імовірність 30%	імовірність 20%	67,5     68,5

Оптимальною стратегією буде орієнтація стратегію С.

Метод 2. Виходить з принципу мінімакса і задачі повного виключення ризику. Для цього із всіх, виникнувши при різних стратегіях, показників прибутку відбираються самі низькі. Далі з них виділяють самий високий. Таку модель застосовують, виходячи з того, що не слід ставити малоймовірні завдання, а досягти кращого із всього, що можливо при несприятливих умовах.

Самі низькі показники по продукції А-52, В-25, С-50, таким чином оптимальна стратегія.

Метод 3. Принцип мінімального ризику, тобто необхідно мінімізувати максимальний ризик. Для цього в кожному варіанті ситуації від максимального показника прибутку, в кожній стратегії, віднімають показник очікуємого прибутку і отримають недобори. Із всіх недоборів вибирається найменший.

Стратегічний курс фірми	Варіанти	Максимальний недобір
І	ІІ	ІІІ
А прибуток недобір В   прибуток недобір   С прибуток недобір

Рівень максимального недобору самий низький у стратегії С.

Метод 4 правило Лапласа. Допускається, ймовірність того, що ситуація настане, одинакові, тому вибирають стратегію з середнім прибутком, найвищим в усіх ситуаціях.

А(52+70+60):3 = 60,66

В(100+25+50):3 = 58,33

С(75+50+80):3 = 68,33 – найвища середня величина

В. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів, оскільки необхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати різні можливості:

а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі ще раз проаналізувати проблему;

б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій.

Тема 7. КоММУНІКАЦІЇ