Направление и цели использования архивных документов

Использование документов архива – это применение информации архивных документов в культурных, научных, политических, экономических целях и для обеспечения законных прав и интересов граждан. Использование арх. док-ов строится на принципах открытости, доступности, ответственности, научности. Его результатом является обеспечение информационных потребностей общества в ретроспективной документной информации.

Организация использования исторических документов в политических целях – исследование и изучение истории личных дел полит. Деятелей, номенклатуры управления, что касается экономической безопасности, в научных целях для написания научно-исследовательских работ, монографий. В культурных целях – проведение выставок арх. документов, экскурсий по архиву в целях ознакомления, организации публикаций.

56. Основные направления маркетинговой деятельности в области управления персоналом

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

^ Функции:
Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции:
^ Изучение требований, предъявляемых должностям и рабочим местам. Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. При анализе требований к рабочему месту следует учитывать задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры.
^ Исследование внешней и внутренней среды организации. Полный и точный учет всех факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.
^ Изучение рынка труда. Предмет изучения рынка труда - весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда. Направления анализа внешнего рынка труда: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда; стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала. Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников.
^ Изучение имиджа организации как работодателя. Предмет изучения – образ организации на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих сотрудников. Задача исследовании – правильное понимание тех социальных и психологических факторов, которые влияют на решения потенциальных претендентов на рабочие места или о закреплении имеющихся в наличии сотрудников организации.
^ Коммуникационная функция маркетинга персонала. Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а так же предоставление преимуществ организации как работодателя. Объекты:
сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а так же служат носителями имиджа организации
внешний рынок труда, как комплексный источник потенциальных претендентовоткрытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей), как основного фактора влияния на формирование суждений об организации

Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:
разработку профессиональных требований к персоналу;
определение качественной и количественной потребности в персонале;расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.

57. Основные понятия и концепции обучения персонала. Организация процесса обучения персонала.

Успешное развитие компании возможно только в том случае, если люди обладают знаниями, умениями, желанием высокопроизводительно трудиться. Так как обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, то оно должно играть объединяющую роль в достижении организацией основных целей. И если компания решила, что персонал нужно обучать — это признак благополучно развивающейся организации, готовой вкладывать деньги в свое будущее.
Развитие или обучение персонала в организации, на наш взгляд, может иметь три приоритетных области применения: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника. В связи с тем, что практически каждая организация действует в быстро меняющейся среде, образование и обучение должны быть непрерывными.
Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки.
Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны.
Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных задач, возникающих в процессе производства. Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства.
Целесообразно использовать несколько показателей эффективности обучения работников: удовлетворенность учащихся, степень усвоения учебного материала, решение задач организации, явившихся причиной организации процесса обучения работников. Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестацию сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации.
Согласно теории человеческого капитала знания и навыки сотрудников рассматриваются как принадлежащий им капитал, а совокупные затраты на формирование данных знаний, квалификации, мотиваций, — это инвестиции в него. Существует термин «человеческий капитал» в науке управления персоналом, в соответствии с которым обучение оценивается так же, как и любой другой инвестиционный проект. Исследования показывают, что 1 доллар на развитие персонала приносит 5—8 долларов дохода. Издержки на обучение персонала — это стоимость ресурсов, используемых в процессе организации и проведения учебных занятий. Издержки на обучение персонала могут быть прямыми и косвенными, переменными и постоянными, общими, средними и предельными.

58. Влияние социально-психологического климата в коллективе на производительность труда персонала

Социально-психологический климат группы –характер взаимоотношений между людьми, состояние групповой психики, обусловленное особенностями жизнедеятельности.

Социально-психологический климат – это динамичное образование, которое сочетает в себе эмоциональные, интеллектуальные и ценностные установки, отношения, настроения, мнения и чувства членов группы. Динамика социально-психологического климата проявляется и в процессе группообразования, когда идет интенсивный процесс психологической ориентации, установления связей и позитивных отношений, и в условиях функционирования группы, когда происходит формирование общих взглядов, ценностных ориентации, норм и символов. Одним из факторов, способствующих этой динамике, является «климатическое возмущение», т. е. естественное колебание эмоционального состояния в коллективе, периодические подъемы и спады настроения у его членов, которые происходят в течение дня или более длительного временного периода под действием внешних и внутренних факторов.

Факторы, влияющие на социально-психологический климат условно разделяются на:

1) факторы макросреды, под которыми понимают большое социальное пространство, широкое окружение, в пределах которого находится и осуществляет свою жизнедеятельность та или иная организация:

а) особенности общественно-экономического устройства страны (специфика данного этапа ее развития, которая отражается на деятельности различных социальных институтов, степень демократизации общества, особенности государственного регулирования экономики, уровень занятости и безработицы, состояние социальной защиты и т. д.);

б) уровень развития материального и духовного производства и культуры общества в целом;

в) состояние общественного сознания;

г) влияние управленческих воздействий различных Министерств и ведомства, концернов, акционерных обществ, в систему которых входит то или иное предприятие или учреждение;

д) многообразные партнерские связи с другими организациями;

е) связи с потребителями продукции данной организации;

2) факторы микросреды предприятия, учреждения – это «поле» повседневной деятельности людей, те конкретные материальные и духовные условия, в которых они работают. Именно на данном уровне те или иные воздействия макросреды обретают для каждой группы свою определенность, связь с реалиями жизненной практики:

а) состояние материально-вещной среды (характер выполняемых людьми трудовых операций, состояние оборудования, качество заготовок или исходного сырья);

б) особенности организации труда (сменность, ритмичность, степень взаимозаменяемости работников, уровень оперативно-хозяйственной самостоятельности первичной группы (например, бригады));

в) санитарно-гигиенические условия труда (температура, влажность, освещенность, шум, вибрация и т. д.);

г) условия, образ и качество жизни членов группы;

д) официальная организационная структура (тип организации (государственная или коммерческая, закрытая или открытая и т. д.), стиль руководства и т. д., характер деятельности (совместно-индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействующий);

з) неофициальная организационная структура – характер взаимоотношений между членами группы (наличие или отсутствие сотрудничества, взаимопомощи, товарищеских контактов, доброжелательности, конфликтов и ссор, обусловленных индивидуальными психологическими особенностями членов группы, уровнем их психологической совместимости);

и) степень взаимодействия формальной и неформальной организационных структур (чем выше степень единства этих структур, тем позитивнее воздействия, формирующие климат группы).

59. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления

Формирование общего представления об управлении включает знание о нем как разновидность общественно-необходимого труда. Напомним, что потребность в управлении возникает не «в воздухе», а в реальной совокуп­ности взаимодействующих людей, в конкретной трудовой организации, в системе. Любая система для функционирования и выживания самооргани­зуется, самоуправляется. В рамках системы управленческий труд органиче­ски сочетается с трудом других социальных, профессионально-квалифика­ционных, демографических и других групп. Система как целостность не может функционировать без труда управленцев, равно как и без труда раз­личных групп исполнителей. Их органическая взаимосвязь имеет диалек­тический характер.

В частности, алгоритм труда руководителя (управленца) в основном совпадает с алгоритмом труда токаря, ткачихи, швеи и т.д. и может быть представлен следующим образом: субъект труда -> цели труда -> предмет труда —> средства труда -> методы труда -> рабочие операции -> результаты труда -> критерии оценки результатов труда. Процесс труда так же важен, как и желаемый результат, поскольку процесс труда «угаса­ет» в продукте труда. И здесь уже начинает появляться особенное, специ­фическое в труде руководителя, токаря и др. Различиепредопределяется, прежде всего, разными предметами труда, которые по закону соответствия обусловливают выбор средств и методов работы в связи с тем или иным предметом. Соответственно будет различаться продукт труда и руководи­теля, и токаря, и др. Возникает необходимость определить, что является предметом управленческого труда.

У предмета и продукта труда - одна природа, их классификационные признаки органически взаимосвязаны. У токаря, работающего с металлической заготовкой, не может в качестве про­дукта быть пряжа как у прядильщицы или тканевое полотно как у ткачихи и наоборот. Поскольку «социальное» - это взаимодействие двух человек в микросистемах управления и взаимодействие социальных групп в макросис­темах, объектом труда руководителя остается человек (экономический, соци­альный и психологический), его взаимодействие с организацией (системой управления) в целом. Предметом же управленческого труда выступают сознание, поведение и деятельность человека, его социальные свойства как элемента системы управления. Работа руководителя с исполнителем - это всегда не только приказание и требование его выполнения, но еще и объяс­нение целей управления, смысла принятых решений, культивирование соци­ально значимых ценностей и норм организационного поведения, это привне­сение в сознание образа будущего (например, «организационная культура») и ряд других управленческих процедур. Результатом (продуктом) труда руководителя является приращение интеллектуального, нравственного и органи­зационного потенциала конкретной системы управления.

Ин­формация - также предмет управленческого труда. Значение этого предме­та в практике управления трудно переоценить, поскольку информация вы­полняет важнейшую социальную функцию - ориентирует поведение лю­дей, существенно предопределяет их организационное поведение. В совре­менном мире постоянно возрастает устойчивая потребность людей в ин­формации по широкому кругу вопросов. Проблема в том, что нередко ру­ководители недооценивают социально-управленческую значимость инфор­мации как организующего инструмента управления.

Сложен и многогранен еще один предмет управленческого труда - от­ношения, которые объективно складываются в любой социальной системе. Это прежде всего отношения, возникающие между людьми как субъектами труда в силу группового или общественного разделения труда (функцио­нальные, служебные, формальные), межгрупповые или межличностные (ме­нее формализованные) взаимоотношения на основе разделяемых или нераз­деляемых норм и ценностей в зависимости от восприятия и понимания друг друга. Умение руководителя понимать диалектику объективного и субъек­тивного начал в жизнедеятельности системы управления, при анализе про­блемных ситуаций и принятии решений по ним - свидетельство культуры мышления и профессионализма.

Внимательный анализ информационной, целевой и социально-психологической сопряженности уровней управления и мер по совершенст­вованию механизмов взаимодействия микро-и макросистем, бесспорно, по­высят степень организованности и продуктивности конкретной системы управления, ее устойчивость.

Взаимодействие людей в системе управления всегда опосредовано об­щением. Поэтому повышение лично руководителем культуры общения, вни­мание к технике и методике общения сотрудников - это работа с предметом, результатом которой будет повышение организационной культуры, оздоров­ление морально-психологического климата.

Также сложен и многогранен еще один предмет управленческого тру­да - условия жизнедеятельности людей (условия труда, быта, отдыха, раз­вития, правовая и экологическая защищенность, уверенность в будущем и др.). Все эти параметры отражают жизненно значимые для каждого челове­ка потребности и потому не могут быть вне процесса и содержания управ­ленческого труда. Прогрессирующее улучшение условий жизнедеятельно­сти людей - наиважнейший продукт управленческого труда и один из критериев оценки качества управления в любой системе: в трудовой организации, в муниципальном округе, городе или стране в целом.

Качество управления - актуальная, социально значимая проблема. В самом деле, каждому гражданину, труженику и налогоплательщику, собст­веннику и семьянину, потребителю далеко не безразлично, КТО и КАК, в ЧЬИХ ИНТЕРЕСАХ управляет конкретным предприятием, акционерным обществом, регионом или страной в целом. В науке, политике, в реальной жизни людей все больше обостряется вопрос: какие социально значимые ценности созда­ются трудом управленцев, как качество управления влияет на качество жиз­ни людей? Следовательно, качество жизни - наиважнейший предмет и про­дукт управленческого труда, оно определяется по многим параметрам суще­ствования человека в природной и социальной среде.

Качество управления предполагает два уровня его анализа и оценки - объективный и субъективный.

Субъективно-чувственный образ качества управления, складывающийся в массовом обыденном сознании тружени­ков, потребителей и налогоплательщиков, людей пожилых и среднего воз­раста, живущих в крупных городах и малых поселениях, получает ту или иную оценку в народном фольклоре, на собраниях и митингах, в самодель­ных плакатах и рисунках. В таких формах оценки качества управления трудно найти объективные критерии, так как здесь преобладают эмоции, настроение. Но нельзя их игнорировать, поскольку в этом проявляются симптомы неблагополучия в системе управления. Требуется более объек­тивный инструментарий анализа и оценки, для чего нужна более совер­шенная методология. Для этого разрабатываются социальные индикаторы, позволяющие количественно замерять социокультурные установки, взгля­ды и оценки людей на жизненные реалии в сравнении с принятыми в мире нормами и стандартами.

Количественные методы исследования наряду с другими, в том числе психологическими и социологическими, позволяют в совокупности выразить признаки не только качественного управления, но и признаки кризиса управ­ленческого труда. Последнее представляется особо социально значимым, поскольку выявление таковых позволяет скорректировать практику управле­ния и предотвратить или свести к минимуму негативные социальные, эконо­мические и другие последствия.

Эффективность руководства: критерии оценки. Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост.

В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельность самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемого им коллектива, особенности исполнителей или что-то еще? Об ином руководителе нам порой говорят: "Хороший он работник, да вот коллектив подобрался никуда не годный". О другом же приходится слышать: "Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив у него отличный, благодаря ему и процветает".

Существуют различные точки зрения на феномен эффективности руководства. На наш взгляд следует выделяют следующие критерии эффективности:

Психологические критерии

- удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т. д.)

- мотивация членов коллектива (речь идет об их желании трудиться и сохранить членство в данном коллективе)

- авторитет руководителя в коллективе (формальный, т.е. обусловленный набором властных полномочий, которые дает руководителю занимаемый им пост; моральный, т.е. основанный на мировоззренческих и нравственных качествах личности; функциональный, основанный на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качествах руководителя)

- самооценка коллектива (касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности функционирования коллектива).

Непсихологические критерии (результативность коллектива)

- прибыльность (совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования)

- производительность труда;

- качество продукции, услуг;

-нововведения (творческий процесс приспособления продукта, процесса, структуры и т. д. к внешним и внутренним требованиям, изменениям).

Таким образом, руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

60. Цели и функциональные подсистемы управления персоналом

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.
Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.
Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.
В качестве объекта системы управления персоналом выступают работники, рабочие группы, трудовой коллектив, на которых направлено управленческое воздействие. Под субъектом управления персоналом рассматривается функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента.
Существует несколько подходов к формулированию системы управления персо-налом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.
Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).
В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.
Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 9 показана структура целей системы управления персоналом организации.
Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерче- ско-производственные и социальные. Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли. Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий. Производственно- коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. С точки зрения совокупности целей организации цели системы управления персоналом организации относятся к категории социальных целей и заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Рис. 9. Цели системы управления персоналом организации
Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важ-ным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно.
С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 10.

Рис. 10. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала
С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.
Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 11.

Рис. 11. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации
Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления пер-соналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.
Рассмотрим функции, выполняемые системой управления персоналом организации.
Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в долж-ность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.
Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.
Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.
Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.
Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.
Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Расчет текучести кадров