Американская социально-психологическая школа

Это направление возникло в США в 20-е годы XX века. Его пред­ставителями являются Э. Мейо, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, У. Диксон, Д. Мак-Грегор, К. Арджайрис, Р. Лайкерт, Ф. Селзник, Ф. Херцберг, А. П. Слоун.

Социально-психологическая школа организационной психологии подвергла критике теорию Тейлора, считавшего главным стимулом человеческой деятельности материальную заинтересованность, и за­менила свойственный тейлоризму бихевиоральный подход к человеку анализом социально-психологической деятельности. Основной прин­цип этой школы: «Человек - главный объект внимания на производ­стве». Представители социально-психологической школы провели мно­жество исследований и экспериментов на производстве и доказали, что наряду с материальным стимулом в повышении производительности труда большое значение имеют и социально-психологические факто­ры, как сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, соци­ально-психологический климат, удовлетворенность трудом. Наиболее ярко социально-психологическая школа в организационной психоло­гии представлена теорией «человеческих отношений» Э. Мейо.

Теория Э. Мейо

Элтон Мейо (1880-1949)- американский социолог и психолог, один из основоположников организационной социологии и социаль­ной психологии, профессор Гарвардского университета. Разрабаты­вая теорию «человеческих отношений», Мейо ставил следующие цели: повысить уровень мотивации человека к труду; психологически под­готовить работника к принятию нововведений на производстве; улуч­шить качество организационных и управленческих решений; разви­вать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль; содей­ствовать личностному развитию работника.

Теория «человеческих отношений» сформулирована Мейо в ходе его знаменитых Хоторнских экспериментов, которые проводились а течение 13 лет (с 1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго. В целом можно выделить четыре этапа экспериментальной работы Мейо.

Первый этап. В 1924 году тс Мейо обратилось руководство тек­стильного предприятия с просьбой разобраться в причинах высокой текучести кадров, которая в некоторых цехах предприятия достигала 25%, т. е. каждый четвертый работник в течение года увольнялся с предприятия. В одном из цехов, где работали преимущественно жен­щины, Мейо провел ряд реорганизационных мероприятий:

- перерывы для всех работников цеха стали проводиться в одно и то же время, чтобы в течение перерыва они смогли быть вместе и поговорить;

- станки в цехе были переставлены: если раньше они стояли в ряд, друг за другом, то теперь - полукругом, так, чтобы во время ра­боты девушки могли общаться;

- в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой работ­ницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью и которая снимала их эмоциональное напряжение, усталость, нервные стрессы, передавала просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация привела к некоторому сокращению текуче­сти кадров, улучшились взаимоотношения и между работницами, и с администрацией. Из проведенного эксперимента Мейо делает пер­вое открытие - важность процесса общения в производственных ус­ловиях.

Второй этап. Свою экспериментальную работу Мейо продолжил в «Western Electric Company». Забастовочного движения на этом пред­приятии, где работало около 130 тысяч человек, не было, но компа­ния столкнулась с фактом снижения производительности труда сбор­щиц реле телефонных аппаратов. Длительные исследования психо­логов не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1928 году был приглашен Мейо. Перед ним была поставлена зада­ча - найти стимулы для повышения производительности труда. Мейо организовал эксперимент, имеющий первоначальной целью выяснить, как влияет на производительность труда такой фактор, как освещен­ность рабочего помещения. Он разделил работниц цеха на экспери­ментальную и контрольную группы. В экспериментальной группе ос­вещенность помещения увеличили и через некоторое время обнару­жили рост производительности труда. В контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. Че­рез некоторое время еще больше увеличили освещенность помещения в экспериментальной группе и отметили новый прирост произво­дительности. Однако в контрольной группе при неизменной освещен­ности производительность труда также возросла. Мейо столкнулся с парадоксальной ситуацией. Когда в экспериментальной группе он убирает все улучшения освещенности, производительность труда ра­ботниц продолжает расти, причем рост производительности наблю­дается и в контрольной группе. Следовательно, только улучшением освещенности рабочего места невозможно объяснить повышение производительности труда. Мейо предполагает, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная. За такую переменную им принимается сам факт участия работниц в эксперименте. Осознание важности происходящего, своего участия в исследовании, внимания к своей личности - все это привело к большему включению работниц в производственный процесс и дало рост производительности труда даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Из результатов этого эксперимента Мейо делает второе открытие - зна­чимость внимания к рядовому работнику со стороны администра­ции и исследователей. Работницы оценили возникшую ситуацию та­ким образом, что для них оказался важен сам факт интереса к ним лично, к их труду, они очутились в центре внимания, стали известны всему предприятию.

Третий этап. Эти неожиданные результаты заставили Мейо ус­ложнить эксперимент и провести еще несколько исследований. Он отобрал шесть работниц, которые были помещены в отдельную ком­нату, и начал эксперименты по изменению различных условий труда. Была улучшена система оплаты труда, введены одновременные до­полнительные перерывы и два выходных дня в неделю. При внедре­нии этих новшеств производительность труда повышалась, а когда, по условиям эксперимента, все нововведения были отменены, произ­водительность хоть немного и снизилась, но осталась на уровне бо­лее высоком, чем первоначальный. Мейо сделал еще три важных от­крытия. Первое - наличие у людей особого чувства- «социабильности», т. е. потребности в принадлежности к группе. Оказа­лось, что у девушек, участвовавших в эксперименте, ярко проявилась потребность принадлежать к своей группе. Второе - существование формальных и неформальных групп на производстве. Девушки тесно сплотились, у них сложились дружеские взаимоотношения, возникла неформальная группа. Третье. - значение неформальных групп. Мейо считал, что неформальную группу можно использовать в интересах фирмы и таким образом добиться увеличения производительности труда, воздействуя на отдельного работника через неформальную груп­пу. В результате проведенных исследований производительность труда в цехе за 2,5 года возросла на 40%.

Четвертый этап. Выяснив роль неформальных групп в процес­се производства, Мейо решил посмотреть, что же происходит внутри этой неформальной группы. В бригаду, состоящую из 14 мужчин, сбор­щиков телефонных аппаратов, был внедрен социальный психолог, ко­торый в течение 18 недель адаптировался и работал с ними. Он выяс­нил, что в такой неформальной группе существует собственная внутригрупповая мораль.

Для данной группы она заключалась в трех ос­новных принципах:

1) «не делай слишком много»;

2) «не делай мало»;

3) «не заносись, не выделяйся». Для того чтобы избежать повышения планового задания, норма выработки определялась самой группой и развивались различные способы взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие, которое делает Мейо в результате своего четвертого экс­перимента, состояло в обнаружении внутригрупповой морали и внут-ригрупповых норм взаимоотношений и поведения. Мораль и нормы, формируемые внутри неформальной группы, диктуют человеку оп­ределенные стереотипы поведения в процессе трудовой деятельнос­ти. Мейо подчеркивает, что администрация предприятия имеет дело прежде всего с целостными группами. Каждый работник, являясь членом группы, ориентируется в своем поведении на те моральные ценности и нормы, которые сформировались в его группе.

Мейо выделяет объективные и субъективные факторы повыше­ния производительности труда. К объективным факторам он относит условия и организацию труда, заработную плату. Серию исследова­ний он проводит для того, чтобы изучить субъективные факторы: вли­яние группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы и ценности людей в процессе трудовой деятельности, меха­низмы функционирования группы, конфликты и сотрудничество, ком­муникационные барьеры и пр.

Благодаря исследованиям Мейо в США распространяется термин «человеческие отношения», возникает особая политическая доктри­на, превратившаяся в официальную программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:

1. Человек - это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст груп­пового поведения.

2. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несов­местима с природой человека и его свободой.

3. Руководители предприятий в большей степени должны ориен­тироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо со­здавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы по­высить их производительность.

4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаг­раждения одного человека. Социальное вознаграждение эффектив­нее экономического. Демократический стиль руководства, повы­шение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального воз­
награждения.

Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на соци­альных и психологических аспектах Трудовой деятельности людей -это основной путь разрешения общественных противоречий и обес­печения социальной стабильности общества. Им предложены следу­ющие средства повышения производительности труда:

- паритетное управление, основанное на учете взаимных интере­сов администрации и работников предприятия;

- гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологий, созданием благоприятных условий труда;

- принятие коллегиальных решений, демократический стиль ру­ководства предприятием;

- просвещение работников, их профессиональное обучение и со­здание условий для повышения их профессиональной квалификации.

Теория Д. Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) - американский индустриальный психолог и менеджер, создатель теории мотивации труда. Мак-Гре­гор считает, что для развития промышленности, представляющей собой экономический фундамент общества, огромное значение имеет ис­пользование наряду с техническими социальных наук.

Мак-Грегор подверг критике теории Тейлора и Мейо, обозна­чив их как «твердый» и «мягкий» подходы к управлению производ­ством. «Твердый» подход Тейлора основан на жестком контроле за поведением работников, на манипуляциях их действиями, посколь­ку, по мнению Тейлора, люди пассивны и сопротивляются переме­нам и новшествам, стараются избежать ответственности. Методы, регулирующие поведение работников, основаны на принуждении и угрозе, постоянном надзоре и контроле. В результате сила порожда­ет сопротивление, возникает антагонизм, саботаж со стороны ис­полнителей, снижается производительность труда. «Мягкий» под­ход Мейо ориентирован на удовлетворение запросов людей, дости­жение гармонии и сотрудничество и использует методы поощрения и позволения. Но и здесь возможны трудности -такой подход часто ведет к отказу от управления вообще, к индифферентному исполне­нию работниками своих функций и в результате - к разрушению гар­монии и сотрудничества.

Проведя ряд исследований в компаниях «General Meals», «Ensile Chemical», «General Electric», Мак-Грегор сделал вывод, что на про­изводстве необходимо создавать условия для повышения мотивации работников, удовлетворения не только их физиологических и соци­альных потребностей, но и личностных. По мнению Мак-Грегора, человек по своей природе не является пассивным или сопротивляю­щимся нововведениям. Он становится таковым в результате ошибок и просчетов в системе управления. Задача управления состоит не толь­ко в организации выпуска продукции предприятия и удовлетворении экономических запросов работников, но и в создании таких органи­зационных условий и применении таких методов, которые позволили бы человеку реализовать свой личностный потенциал, добиться про­фессионального роста.

Мак-Грегор описывает четыре основные тенденции, характери­зующие состояние индустрии, начиная с 1970-х годов.

1. Интенсивное использование научных открытий в промышлен­ности. Наука обогащает индустрию знаниями в различных областях: финансах, рекламе, менеджменте, производственных отношениях, работе с персоналом и пр.

2.Расширение и ускорение коммуникационных процессов в об­ществе благодаря разработке и внедрению новых технологий как в области организации производственного процесса, так и в области управления.

3. Создание неразрывной системы отношений «индустрия - об­щество», предполагающей появление в обществе специфических со­циальных групп, таких, как предприниматели, потребители, снабжен­цы, акционеры и пр.

4. Изменение состава индустриальной рабочей силы. Сегод­ня более половины работников промышленности США - это «бе­лые воротнички». Поэтому основная проблема заключается в том, чтобы наиболее полно использовать их компетентность и обуча­емость. Задачи, стоящие перед индустриальной социальной пси­хологией грядущих десятилетий, будут концентрироваться вок­руг специалиста.

В книгах «Лидерство и мотивация», «Человеческая сторона пред­приятия», «Профессиональный менеджер» Мак-Грегор сформулиро­вал принципы мотивации к труду.

Создание на производстве условий для интеллектуального творчества. В последние годы появился значительный интерес к проблемам творчества, но он сконцентрирован на «самоопределе­нии» людей с творческим потенциалом или на такой игре, как «моз­говой штурм». Решающее значение для профессионала имеют пол­ное использование его знаний и таланта, организация работы, по­вышение ответственности и свобода от скрытого и детализирован­ного контроля.

Децентрализация управления. Исследования Мак-Грегора пока­зали, что организационные мероприятия, дающие специалистам боль­шую свободу, повышают их трудовую активность и ответственность, способствуют удовлетворению их личностных потребностей.

Участие специалистов разных профилей в консультациях и со­вещаниях. Такое участие позволяет им направлять свою творческую энергию на цели организации, дает право голоса при принятии реше­ний, создает благоприятные ситуации для удовлетворения коммуни­кативных и прочих социальных потребностей. Но участие в совеща­ниях становится фарсом, если они слишком заформализованы. Толь­ко те менеджеры, которые верят в человеческие способности и ориентированы на производственные цели значительно больше, чем на сохранение своего персонального статуса, могут создать эффективную систему производственных совещаний.

Замена системы оценки подчиненных системой обучения и раз­вития подчиненных. В настоящее время на любом производстве су­ществует отработанная схема аттестации и оценки кадров. Эта схема оценки людей очень сходна с «проверкой, инспекцией человеческих ресурсов». В компаниях, где работал Мак-Грегор, удалось создать систему, дающую работникам возможность осознать и принять цели организации, самим оценить свои способности в ходе решения про­изводственной задачи. Таким образом работников поощряют брать большую ответственность за планирование и оценивание собствен­ного вклада в деятельность организации, что реально удовлетворяет их потребности в реализации профессиональных и личностных по­тенциалов.

Внедрение системы самоуправления. Мак-Грегор отметил одно замечательное свойство человека, которое состоит в том, что человек непременно будет осуществлять самоуправление и самоконтроль в обслуживании объектов, которые ему доверили. Конечно, у разных людей степень самоконтроля различна, но дело в принципе «все люди -это системы самоуправляемые». Поэтому жесткий, внешне навязан­ный контроль обычно вызывает сопротивление или саботаж. Перс­пектива развития индустрии состоит в признании способности лю­дей осуществлять самоконтроль.

Теория Ф. Херцберга

Фредерик Херцберг (род. в 1921 г.) -один из ведущих специали­стов в области индустриальной социологии и психологии. Он разра­ботал «мотивационно-гигиеническую теорию», или теорию «обога­щения работы» в книге «Мотивационная мораль» (1968 г.). Им выде­лены две группы факторов, стимулирующих человека к труду.

Первая группа- так называемые гигиенические факторы, или все внешние условия среды. Это - заработная плата, санитарно-ги­гиеническое состояние помещения, отношения с товарищами, фи­зическое состояние во время процесса труда, обеспеченность работой. Эти факторы, которые Херцберг красочно назвал ПЕПЗ - «пни его под зад» (в физическом и психологическом смыслах), чаще все­го вызывают недовольство работников. Они очень важны, но не яв­ляются стимулами, а в лучшем случае лишь обеспечивают нормаль­ный ход работы.

Настоящими стимулами являются факторы второй группы, к которым относятся сама работа, осознание своих достижений, при­знание их окружающими, чувство ответственности, понимание соб­ственного вклада в результаты деятельности, самореализация в тру­де, успех, продвижение по службе, творческий рост. Это факторы, обогащающие, облагораживающие работу. Ради такой благород­ной работы люди готовы стерпеть тяжелые внешние условия. В отличие от «гигиенических» факторов моральные стимулы действу­ют длительно и более надежно. Для задействия второй группы фак­торов Херцберг советует обратиться к психологам, которые могут подсказать предпринимателям нужные меры. До тех пор, пока эти меры не приняты, труд не приносит никакой радости подавляюще­му большинству людей..

Херцберг утверждает, что необходимо прийти к пониманию того, что труд является радостью, а не наказанием. Работник, заинтересо­ванный своим трудом, не так требователен к заработной плате и дру­гим внешним факторам, и эффективность его деятельности значитель­но выше. Херцберг призывает менеджеров во имя счастья человека, а также в их собственных интересах «обогатить» работу, сделать ее ра­достной и этим вскрыть невиданные резервы, таящиеся в человеке. По его мнению, трудовые процессы должны быть перестроены. Сами рабочие должны управлять ходом своего труда. Херцберг советует обогащать операции, выполняемые одним человеком, т. е. делать их разнообразнее, подбирать работу по способностям, смягчать харак­тер контроля, устранять некоторые виды наказаний, давать рабочим трудные задания, требующие творчества, признавать их успехи. Фак­тически рабочий сам должен стать управляющим. Его интерес к уп­равлению своей работой усиливает чувство идентификации с компа­нией. Некоторые крупные корпорации, ознакомившись с взглядами Херцберга, провозгласили кампанию под девизом: «Все дело в самой работе», рекомендовав своим менеджерам приступить к применению новой теории на практике,

Херцберг считает, что теория «обогащения работы)) представляет собой модель демократии в производственных условиях. В ней отчет­ливо прослеживаются веяния гуманистической психологии, обраще­ние к ценности каждой личности, стремление к раскрытию ее твор­ческого потенциала.