Подходы к типологизации карьеры 2 страница

В рамках прежнего подхода главенствовал императив, обозначенный С. Саран-соном [Saranson S., 1977] как «одна жизнь — одна карьера» («one life — one career»), позволявший работнику рассчитывать, что для успешного осуществления карьеры в течение всего периода его профессиональной активности вполне достаточно развития какого-то одного или нескольких конкретных умений и навыков.

Новый взгляд на специфику должностного и профессионального продвижения работников фокусируется на карьере как на динамичном прохождении не одного-единственного, а совокупности многих карьерных циклов, каждый из которых со-

1.7. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

стоит, в свою очередь, из ряда «мини-стадий» профессионального становления и развития. Ведущим критерием, определяющим границы той или иной «макростадии» карьеры, является не биологический возраст (согласно которому, например, 45-лет­ние и 50-летние работники уже в силу достижения ими соответствующей возрастной границы рассматриваются в качестве находящихся в середине своей карьеры). Здесь главное — возраст карьерный (career age), когда, возможно, пяти лет рабо­ты по конкретной специальности достаточно, чтобы оказаться в середине карьер­ного пути, присущего именно данной профессиональной сфере. В другой же про­фессиональной сфере этих пяти лет может не хватить для достижения середины карьеры.

Согласно концепции поливариативной карьеры, от работников, претендующих на успешность, требуется прежде всего обладать не конкретным набором, ограни­ченным количеством навыков и умений, а своего рода метаумениями. Важнейшие из них — способность быстро адаптироваться к часто меняющимся условиям орга­низационной среды и эффективное самообучение.

Собственно же карьера рассматривается как процесс, которым управляет не организация, а сам человек. Направление такого процесса может время от време­ни меняться в соответствии с динамикой потребностно-мотивационной сферы личности [Hall D. Т., 1976]. Карьера в контексте данного подхода отражает не только динамику профессиональной жизни работника в какой-либо одной органи­зации. Работая в современных условиях (особенно российских), специалист зачас­тую оказывается перед выбором: 1) оставаться на той же должности и в той же организации, хотя и не все в этой организации его устраивает; 2) перейти в другую организацию с сохранением или изменением должностного уровня; 3) осуществив соответствующую переподготовку, перейти в другую профессиональную область деятельности.

Поливариативная карьера — это и есть совокупность всех ситуаций реализо­ванного выбора векторов дальнейшего профессионального и должностного про­движения. Не случайно английское название описываемой модели — «protean career» — можно дословно перевести на русский язык как «протейная карьера», по имени древнегреческого морского божества Протея, «обладающего многозна-нием и способностью принимать облики самых разнообразных существ» [Словарь современной мифологии, 1997].

Важно отметить, что критерий успешности такой карьеры интернален, то есть для реализующего ее человека решающее значение имеет субъективное осознание своей успешности (Д. Холл еще определяет этот критерий как «психологический успех»), а не внешние знаки и отметки [Hall D. Т., 1995].

Разработанная Д. Холлом и Ф. Мирвисом (1993) концепция поливариативной карьеры имеет существенное прикладное значение. На ее основе авторы предла­гают новый психологический контракт на карьеру, наиболее актуальный для ра­ботников, находящихся в середине карьерного пути или на более поздних этапах профессионального пути. Психологический контракт — это, по сути, пункты взаим­ных ожиданий работника и работодателя друг от друга, носящие зачастую импли­цитный характер, то есть явно не декларируемые, но подразумеваемые.

2 Зак. 4139

А. Мак-Нейл (1990) приводит два вида психологического контракта на карьеру. Первый основан на долгосрочном взаимном вкладе обеих сторон (работника и работодателя) в трудовые отношения и уверенности, что периодически и неизбеж­но возникающий дисбаланс в системе отношений «вклад — отдача» и, как следствие, психологический дискомфорт той или иной стороны может быть легко устранен этими же сторонами. Второй опирается на краткосрочный взаимовыгодный и в равной степени полезный обмен услугами. За такой короткий период и при четком изложении взаимных обязательств дисбаланс в системе отношений «вклад — отда­ча», как правило, не успевает развиться, а если и возникает, то служит основани­ем для расторжения контракта.

Текущая ситуация на рынке труда в различных развитых странах имеет свои особенности. Например, в Японии в рамках первого вида психологического кон­тракта на карьеру реализуется идея привлечения организацией своего сотрудника к нескольким, зачастую весьма различным видам деятельности на протяжении всего его профессионального пути.

Несмотря на то, что система пожизненного найма охватывает в Японии всего 20% работающих, продолжительность работы в одной фирме считается предпоч­тительной. Поэтому японские менеджеры «выращиваются» на родной почве с учетом особенностей японской экономики, этнических и национальных норм и сложившегося положения в обществе [Розанова В. А., ] 997].

Такой подход (неспециализированная карьера) принципиально отличается от традиционного для Запада представления об использовании работника опреде­ленной профессии разными компаниями [Пищулин Н. П., Ковалевский В. Ф., Ани-симовВ. М., 1994].

В США и ряде стран Западной Европы между работником и работодателем заключается преимущественно психологический контракт второго вида. А доста­точно высокая профессиональная мобильность, обеспечивающаяся сравнительно короткими карьерными циклами на каждом месте работы, рассматривается как безусловно положительное явление. Например, поданным Э. Старобинского (2001), американский инженер, в течение 20 лет работавший в 4-5 компаниях, ценится гораздо выше, чем тот, кто все эти годы проработал в одной.

В. А. Розанова (1997), сравнивая подходы к карьере менеджеров в Японии и Великобритании, подчеркивает их противоположность. В Великобритании боль­шинство компаний склонны приглашать менеджеров из чужих фирм. Мобильность менеджеров и специалистов в этой стране считается одним из проявлений их высо­кой квалификации. При этом при поступлении на работу (а именно с этого момен­та и начинается карьера специалиста в данной организации) особенно высоко ценится и способствует эффективному должностному продвижению опыт работы в нескольких фирмах и в разных условиях.

Подобная тенденция связана с переходом от организационно-определяемой карьеры (organizationally based career) к поливариативной, базирующейся на профессиональном и личностном самоосознании и самоопределении (self-based protean career). В качестве ключевого элемента нового психологического контрак­та на карьеру его авторы определяют профессиональное развитие работника 34

1. /. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

через продолженное обучение или, иными словами, циклическое переобучение в соответствии с меняющимися требованиями организационной среды. По данным бельгийского специалиста, исследователя современных проблем менеджмента Дж.-М. Хилтропа (1996), для низового звена исполнителей-рабочих в настоящее время нормой является 3-4 цикла переподготовки за период экономической ак­тивности, а современному типичному 25-летнему менеджеру за свою будущую, в среднем 40-летнюю, карьеру придется не менее 8 раз проходить курс переобу­чения и переподготовки.

Резюмируя содержание данного раздела книги, вслед за многими специалиста­ми по изучению карьеры можно отметить, что в современных исследованиях выде­ляются три основных подхода к пониманию карьеры:

1. Карьера понимается в широком контексте жизненного пути и профес­
сионализации (профориентация, выбор профессии, профессиональной
карьеры).

2. Карьера представлена как этапы восхождения человека к профессионализ­
му и достижение высокого профессионального статуса и признания в про­
фессиональном сообществе.

3. Карьера рассматривается как продвижение в организационной иерархии,
результат которого — определенный должностной и социальный статус, под­
крепленный соответствующим уровнем материального вознаграждения.

Автор книги придерживается понимания карьеры с позиций лсихолого-ашео-логического подхода, рассматривая карьерное продвижение не только (и не столь­ко) как перемещение по должностным ступенькам организационной иерархии, а как процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профес­сиональной деятельности, достижения личностью своего «акме».

На мой взгляд, именно феномен «акме», в изучение которого внесли сущест­венный вклад отечественные специалисты, крупные российские психологи Б. Г. Анань­ев, А. А. Бодалев, А. А. Деркач, К. А. Абульханова-Славская, Е. А. Климов, Н. В. Кузьмина, Р. Л. Кричевский, А. К. Маркова, наиболее точно отражает сущ­ность реализации человека в карьере. «Акме» — кульминация, пик, оптимум в профессиональном развитии человека на данном отрезке жизненного пути, момент наивысшего продуктивного творчества и наибольшей значимости созданных че­ловеком ценностей. Это высший для каждого человека уровень в его развитии, осознанное постоянное движение к осуществлению новых, более трудных, чем прежде, замыслов, результаты которых нужны не только самому человеку, но и всем людям.

Акмеологический аспект карьеры раскрывается через цели, планы, модели, стратегии, факторы, критерии и технологии сопровождения карьерного продвиже­ния. Их анализ — в следующих разделах книги.

Глава 1. Теория и практика карьеры

1.2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В КАРЬЕРЕ И КАРЬЕРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Выстраивание успешной карьеры во многом определяется четкой постановкой карьерных целей и планированием шагов по их достижению. Характеристике возможных целей карьеры и описанию современных технологий карьерного планирования посвящен этот раздел книги.

ТЕОРИЯ

В современных условиях значительного успеха могут добиться те организации, предприятия, фирмы, где максимально полно используется профессиональный, деловой и личностный потенциал сотрудников.

«Мостиком» между своеобразием и уникальностью организации и индивиду­альностью отдельной личности может служить открытая, гласная система личного развития и служебного роста. Каждый работник должен знать свое «поле успеха» (термин предложен зарубежным специалистом по управлению А. Вайсманом). Сотруднику важно иметь представление, чего он может добиться в итоге своей работы, результаты его достижений должны быть для него очевидны, а возможный карьерный путь четко спланирован. Организация обеспечит значительный рост мотивации, предложив своим сотрудникам индивидуальные планы карьеры, согла­сованные с ними и обязательно содержащие цели, привлекательные и достойные, прежде всего, с точки зрения самих сотрудников.

Цель карьеры имеет более глубокое содержание, нежели область деятельности, определенная работа или конкретное место на служебной лестнице.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь кон­кретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве целей карьеры могут выступать самые разнообразные устремления работников (как социально значимые, имеющие общегражданское звучание, так и корыстные, сугубо эгоистические). Перечень подобных целей при­веден ниже. В основе списка — данные отечественных специалистов, дополненные результатами исследований автора этой книги. Возможные цели карьеры: О иметь должность (или заниматься видом деятельности), соответствующую

самооценке и потому доставляющую моральное удовлетворение; П получить работу или должность, усиливающую возможности и способствую­щую их развитию;

□ иметь работу или должность творческого характера;

П работать по профессии или занимать должность, которая позволяет достичь определенной степени независимости;

) .2. Целепопагание в карьере и карьерное планирование

О иметь престижную работу или должность, значимую в глазах окружающих;

□ достичь положения в организационной иерархии, дающего реальную власть
над людьми;

□ получить либо хорошо оплачиваемую работу или должность, либо позво­
ляющую одновременно получать большие побочные доходы;

□ иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное
обучение;

□ получить работу или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей
или домашним хозяйством.

Общие требования к формированию целей карьеры на основе принципов це-леполагания, разработанных на основе SMART-метода и предложений отечествен­ных авторов (А. К. Клюев, Е. А. Князев, М. Семенихина), можно представить сле­дующим образом.

Конкретность — базовая характеристика цели, дающая возможность ясно ее видеть. Неконкретные цели могут встречаться по разным причинам: нежелание концентрироваться на анализе событий деловой жизни, игнорирование своих по­требностей или неясность собственных желаний. Отсутствие конкретики в поста­новке карьерной цели — решающий негативный фактор, тормозящий любое карь­ерное продвижение.

Важно максимально подробно представить то, чего вы хотите достичь в карьере. Будьте предельно конкретны: как выглядит желаемый для вас результат, какие чув­ства и ощущения вызывает, как звучит? Чем сенсорно богаче ваше представление, тем в большей степени оно задействует и настроит ваш мозг на достижение постав­ленной цели.

Измеримость. Эту характеристику можно определить как меру карьерного успеха, который появится при достижении поставленных целей. Причем карьерный успех может измеряться в точных количественных показателях — уровне дохода, соотношении затраченного времени, сил, других ресурсов и отдачи в виде мате­риальных благ. А также в виде дополнительных условий — например, в возможности зарабатывать деньги, занимаясь любимым делом, постоянно повышать свой про­фессиональный уровень и расширять компетенции и т. д.

Достижимость. Важно составить точное представление о желаемом результате: что именно будет, когда вы достигнете цели; что и кто вас будет окружать; как вы вообще поймете (каким образом, по каким признакам об этом могут узнать другие), что достигли того, к чему стремились.

Реалистичность. Необходимо четко осознавать не только свои карьерные возможности, но и понимать возможности рынка труда в целом и условия в кон­кретной организации в частности. Например, человек, желающий осуществить карьеру в очень узкой профессиональной сфере, может столкнуться с серьезны­ми трудностями (например, работник обладает уникальными, но очень специфи­ческими знаниями, а на рынке труда эти знания пока не востребованы и практи­чески нет ни одной организации, которая бы изъявила желание принять такого специалиста).

_: ijh

Глава 1. Теория и практика карьеры

Заданность во времени.Цель не может быть бессрочной, иначе она никогда не будет достигнута. Цели могут быть долго-, средне- и краткосрочные. Если цель ставится на достаточно долгий период, ее необходимо разбить на подцели, опре­деляющие меру успеха в каждый промежуточный период профессиональной дея­тельности.

Мотивация.Карьерная цель должна быть привлекательна для человека: стиму­лировать его профессиональный и личностный рост, способствовать раскрытию творческого потенциала. Важно формулировать карьерные устремления в позитив­ных терминах. Указывать не то, чего бы вы не хотели, а только то, к чему вы стре­митесь (например, цель «лишь бы не трогали» сформулирована в негативном ключе; ту же цель можно перевести в позитивное русло — «хочу добиться стабиль­ной и спокойной работы с высоким уровнем личной самостоятельности»).

Наличие вызова (или амбициозность).Карьерная цель должна быть, по сути, ответом на вызовы окружающей рабочей среды. Это цель, направленная на дос­тижение большего результата, чем предполагают имеющиеся возможности (образ­но говоря, «метить в коперники!»). Например, если раньше работник зарабатывал одну сумму, то теперь цель — получать в 2-3 раза больше; прежде работал менед­жером среднего звена, теперь ориентир — на уровень топ-менеджера. Иногда цель амбициозна, если просто сдерживает ситуацию (например, спрос на товар по объективным причинам снизился, но работник ставит задачу сохранить прежний уровень продаж). «Лучше» не всегда означает «больше»!

Ответственность.Определите такие цели карьеры, достижение которых в прин­ципе зависит от вас. Нет смысла рассчитывать, что кто-то должен сделать что-то для вас и тогда «все будет хорошо» (как в известном отечественном фильме). То, к чему вы стремитесь, должно принадлежать вам, исходить от вас, быть вашим.

«Экологичность».Спроецировав в будущее последствия достижения ваших сегодняшних карьерных целей, подумайте, не нанесут ли они ущерба другим людям. Ваши результаты должны приносить пользу и вам, и другим, они должны быть «эко­логически чисты».

Цели карьеры могут меняться с возрастом, по мере накопления профессио­нальных, квалификационных знаний, личностных изменений. Невозможно стать субъектом раз и навсегда: человеку приходится порождать себя в этом качестве в каждом своем действии. Формирование целей карьеры — также процесс посто­янный.

Несмотря на важность постановки цели карьеры, одного этого для успешного продвижения и роста по службе недостаточно. Помимо иерархии целей необхо­димо также определить пути и сроки их реализации. В этом и состоит сущность планирования карьеры. Планирование карьеры — одно из ведущих направлений деятельности кадровых служб многих учреждений, организаций, фирм, компаний. Оно может осуществляться различными путями.

В ряде компаний можно буквально вычертить схему кадровых перемещений в рамках развития карьеры по принципу: «Если вы хотите получить должность "Д", сначала займите должность «А» и проработайте на ней определенный срок, затем пройдите должности "Б", "В", "Г", после чего вы готовы к "Д"».

1.2. Целелолагание в карьере и карьерное планирование

В других компаниях нет столь жесткой предписывающей схемы. В них при на­значении на должность каждый раз отбирают на конкурсной основе лучших и при этом систематически занимаются подготовкой и развитием талантливых управлен­цев. Это имеет большое значение, поскольку исследования показывают, что ра­ботники зачастую относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны, чтобы важные решения по их карьерному продвижению принимались руко­водством.

Одним из современных и достаточно эффективных способов создания системы развития и профессионального роста сотрудников является планирование целевых полей или «полей успеха» (см. ниже «Годовой целевой план»). Для многих органи­заций и фирм гибельно вертикальное, линейное мышление по иерархиям и подраз­делениям. От этого можно избавиться за счет формирования сетевой структуры, подразумевающей создание внутренней системы целевых полей.

Каждое целевое поле, согласно идее зарубежного исследователя проблем карьеры А. Вайсмана (1995), представляет собой мотивационное «поле успеха», поскольку дает возможность делегировать ответственность от топ-менеджеров к линейным руководителям. Делегирование этой ответственности внутри целевых полей может осуществляться и в отсутствие иерархических уровней. При этом обязательным условием выступает определение сроковвыполнения конкретных проектов и меры ответственностиза его результаты.

Благодаря подобной системе планирования карьеры у молодых и способных сотрудников появляется возможность «перепрыгнуть» имеющиеся иерархические ступени. А более опытные могут досрочно передать ответственность перспективным работникам независимо от их официального должностного статуса и положения в организации. Разумеется, подобное поощрение отдельного сотрудника должно быть напрямую связано с его способностью ответственно и в назначенный срок выполнять поставленные перед ним задачи.

В работе отечественного специалиста Ю. Семенова (1996) план карьеры оп­ределяется как «план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности».

При этом следует иметь в виду, что планирование карьеры имеет особенность в организационном контексте — оно не создает новых вакансий и не дает работ­нику 100-процентную гарантию продвижения по службе или получения нового назначения. В то же время планирование карьеры способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для предприятия (организации) и обеспечивает соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые могут возникнуть в будущем.

Необходимо понимать четкое различие между планированием карьеры и пла­нированием работ и функциональных обязанностей сотрудника. Планирование карьеры не ориентируется на первоочередную задачу сотрудника получить сле­дующее наиболее вероятное назначение, его задача другая —дать перспективную цель.

Важно помнить, что определение целей, выражение стремления к их достижению, готовность к отказу от многих «благ и удовольствий» для их реализации — дело

■

И [ill

Глава I. Теория и практика карьеры

ГОДОВОЙ ЦЕЛЕВОЙ ПЛАН

Целевое поле 1		Целевое поле 2		Целевое поле 3		Целевое поле 4
Ответст­венный руково­дитель	Замес­титель		Ответст­венный руково­дитель	За­мес­титель		Ответст­венный руково­дитель	Замес­титель		Ответст­венный руково­дитель	Замес­титель
Проект	А1		Проект	А2		Проект	A3		Проект	А4
Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок
Проект	Б1		Проект	Б2		Проект	БЗ		Проект	Б4
Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок
Проект	В1		Проект	В2		Проект	ВЗ		Проект	В4
Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок
Проект	П		Проект	Г2		Проект	ГЗ		Проект	Г4
Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок

самого работника, а не руководителя или специалиста кадровой службы. Руково­дитель лишь стимулирует сотрудника, оказывает ему поддержку и предоставляет необходимую информацию. План карьеры важен прежде всего для работника, это своего рода маршрутная карта и график, ведущие его к желаемой цели.

Планирование карьеры играет существенную роль в эффективном управлении персоналом на предприятии (в организации), что можно представить как реализа­цию ряда преимуществ:

П происходит взаимоувязка планов личного профессионального роста сотруд­ников с задачами предприятия (организации);

□ обеспечивается оптимальная организационная структура;

□ успешно решаются вопросы стабильности и предсказуемости поведения
работников за счет создания внутрипроизводственного рынка труда.

Важные следствия планирования карьеры таковы:

П реализация желаний и устремлений работников относительно развития их личностного потенциала и осуществления профессионального роста, а в конечном итоге создание условий для наиболее полной и всесторонней са­мореализации сотрудников;

1.2. Целеполагание в карьере и карьерное планирование

П оптимальное использование функциональных возможностей и личностного потенциала работника в настоящее время и в будущем;

П создание атмосферы взаимного уважения и доверия, когда каждый сотрудник чувствует уверенность в собственных силах;

□ обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являю­
щихся перспективным резервом;

□ формирование внутриорганизационного кадрового резерва;

П обеспечение высокого уровня лояльности, уважительное отношение руковод­ства предприятия (организации) к своим работникам и работников — к ру­ководству.

Процедурно специалисты по планированию карьеры видят данный процесс как последовательное прохождение ряда этапов. Причем одни авторы рассматривают его более широко, как путь выбора карьеры, и указывают 6 основных шагов (таб­лица 5).

Табл и ца 5

Путь выбора карьеры (по Д. М. Иванцевичу и А. А. Лобанову, 1993)

Шаг1	Определение сотрудником конечной желаемой цели служебного продвижения и по­следовательности рабочих мест на пути к этой цели
Шаг 2	Определение сотрудником текущих источников информации о предполагаемых рабо­чих местах
ШагЗ	Анализ сотрудником рабочих мест, их сравнение между собой: отрасли, типы органи­заций (компаний, фирм, учреждений, предприятий), функции
Шаг 4	Анализ работником собственных возможностей, формулирование запросов (заработ­ная плата, условия для карьеры, повышение квалификации и т. д.)
Шаг 5	Выявление работником соответствия собственных запросов и запросов отрасли, орга­низации
Шаг 6	Осуществление сотрудником карьеры, постоянное наблюдение за своим продвижени­ем с одного рабочего места на другое, варьирование конечной цели служебного про­движения, учет новых предложений рабочих мест и изменений личных возможностей

Другой, более конкретный, «точечный» подход применяет Ю. Семенов (1 996), предлагая четыре процедуры планирования карьеры: