Увольнение и сокращение персонала
Увольнение требует соблюдения трудового законодательства, четких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизации затрат и получения экономии, избежание последующих и связанных затрат, открытости, информирования, компенсаций и помощи в трудоустройстве.
При любой возможности увольнений следует избегать или максимум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, переобучения новым профессиям, создания новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Это мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время провозглашалась соответствующая национальным традициям политика пожизненного найма, так и не сумевшая в конечном итоге противостоять натиску изменений, вызванных новым этапом НТП).
Фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости , заключающуюся в ее поддержании и рационализации. Речь идет о следующем:
• прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работника с той должности, которую необходимо упразднить при соответствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психологическими перегрузками;
• сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и проч.
Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пиковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создаются специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.
В критических ситуациях особенно целесообразно разделение должностей между двумя и более работниками, получившее сегодня широкое распространение в западных фирмах. Его положительной стороной для организации является возможность интенсификации труда исполнителей, но вследствие роста их числа увеличиваются управленческие расходы;
• прекращение выдачи заказов на сторону;
• направление на учебу с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков;
• использование внутренних венчуров (англ. venture — рискованное предприятие) — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих работать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкладывать в них средства в дополнение к первоначальному финансированию фирмой этих проектов. Реализуя проект, каждый участник такого венчура продвигается по службе в его рамках. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения;
• стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты.
Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций. Но это весьма неоднозначная по результатам мера, так как малоквалифицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на это не «клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться.
Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньшей, чем при массовых увольнениях, поскольку здесь нет принудительности. Ее величина не должна превышать 2,5 годовых заработных плат.
Во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию, в частности (принцип «зеленых окон»), в том числе и за дополнительное вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зеленых окон» был применен в конце 80-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения , когда увольнения растягиваются на несколько лет.
За счет этого можно сократить персонал на 10—15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия.
• аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.
На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения данной проблемы;
• увольнение отдельных работников за различные нарушения, о чем подробнее будет сказано ниже. Балласт обычно составляет 1 — 2% персонала. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе;
• массовые увольнения, являющиеся последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы, причины, ситуацию, изложить или концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной.
В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. В случае равной производительности предпочтение отдается семейным (имеющим двух и более иждивенцев и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком); работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в данной организации; получившим в ней увечье или профессиональное заболевание; тем, кто повышает свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в соответствии с выполняемой работой, и ряду других категорий работников.
Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательством РФ вправе в пределах однородных профессий и должностей производить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.
Конкретную последовательность увольнений можно определять с помощью балльной системы, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможность найти работу.
В первую очередь обычно сокращают работников низкой квалификации и тех, кому проще найти работу. Эти критерии могут формулироваться законодательством или трудовым договором. Нужно иметь виду, что последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мотивации остающихся сотрудников и их недоверия руководителям.
Нужно иметь в виду, что неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе («внутреннее увольнение), абсентизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение) дополнительные расходы (например, на найм нового сотрудника) Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.
Обо всех изменениях в соответствии с требованиями трудового кодекса РФ работник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два месяца, и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение срока предупреждения работник должен выполнять свой трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.
Расторжение трудового договора по инициативе администрации возможно в следующих случаях:
• ликвидация предприятия;
• сокращение штата работников;
• несоответствие работника занимаемой должности;
• систематическое неисполнение работником своих обязанностей без уважительной причины;
• прогулы без уважительной причины;
• неявка на работу более четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности;
• восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (например, по суду);
• появление на работе в нетрезвом состоянии;
• совершение хищения по месту работы.
Пункты 1, 3, 8 вступают в действие в том случае, если работника невозможно перевести на другую работу.
Для предупреждения неоправданных увольнений администрация должна всесторонне анализировать причины нарушения трудовой дисциплины. Они могут быть:
• производственно-технологическими. Речь идет о плохих санитарно-гигиенических условиях труда, его тяжести, нерациональной планировке рабочего места и проч., вызывающих дополнительные усилия и быстрое утомление; неправильном режиме труда и отдыха, неудобном графике работы, неудовлетворительной организации производства и материально-технического обеспечения;
• социальными. К ним относятся неблагоприятная структура коллектива, неприемлемые традиции и стиль руководства, недостатки социального обслуживания;
• психологическими. Основными из них являются несоответствие свойств характера требованиям профессиональной деятельности; негативные мотивы к труду; социально-бытовые проблемы; здоровье; несложившиеся отношения в коллективе.
Контрольные вопросы к 6-ой главе.
1. Что такое профессиональная ориентация?
2. Дайте определение темперамента и назовите его виды.
3. Перечислите виды характеров людей.
4. Что такое должность и должностные полномочия?
5. Перечислите виды должностных полномочий.
6. Перечислите элементы теории характеристик работы.
7. Назовите подходы к проектированию рабочего места.
8. Назовите методы набора персонала.
9. Назовите методы отбора персонала.
10. В чем особенности найма персонала?
11. Что такое коллективный договор и в чем его особенности?
12. Представьте цель и назначение индивидуального трудового контакта.
13. В чем сущность адаптации персонала?
14. Какие виды адаптации персонала Вы знаете?
15. Как осуществляется увольнение персонала?
16. В чем особенности сокращение персонала?
Глава 7. Развитие, оценка и аттестация персонала.
7.1. Сущность развития персонала – необходимость, факторы и задачи.
Развитие персонала включает в себя два направления: обучение и собственно развитие, которые можно определить как формы деятельности по повышению ценности человеческого капитала организации, развитие отличается от обучения тем, что относится к деятельности менеджеров и специалистов.
Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для выполнения работы. Управленческое развитие – подготовка существующих и будущих менеджеров для определенных видов деятельности фирмы в сфере управления персоналом.
Развитие человеческих ресурсов организации требует следующих мероприятий:
• поддержка способных к обучению работников;
• распространение знаний и передового опыта;
• обучение молодых квалифицированных сотрудников;
• осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;
• снижение текучести кадров.
Привлечение работников со стороны допустимо тогда, когда для выполнения определенной работы нет соответствующих профессионалов или нет возможности обучить своих сотрудников.
В развитии кадров играет важную роль:
• осуществление профессионального обучения;
• активизация потенциальных возможностей и повышение общеобразовательного уровня;
• поощрение новаторства и творчества.
Факторами, влияющими на потребности профессионального развития, являются:
• динамика внешней среды;
• развитие техники и технологии, влекущие за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
• изменение стратегии развития организации;
• создание новой организационной структуры;
• освоение новых видов деятельности
Подразделения и организации любого масштаба, занимаясь развитием и обучением персонала, решают ряд общих задач, которые в самых общих чертах можно подразделить на две группы:
| Содействие развитию и росту сотрудников | Помощь развитию личности и улучшению результатов работы |
| Ставить каждому достижимые и стимулирующие цели | Широкая коммуникация, доброжелательность, забота о каждом |
| Предлагать решение все более сложных проблем | Индивидуальный подход |
| Предоставлять всевозрастающую ответственность | Уважение каждой личности |
| Делегировать задачи, проблемы, полномочия | Внимательное отношение к каждому |
| Предоставлять всю необходимую информацию | Интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников |
| Поощрять: • собственную инициативу; • предложения; • инновации; • экспериментирование; • соразмерный риск; • творчество | По возможности учет личных целей и потребностей Поощрение творчества Видеть в каждом сотруднике источник новых идей Дискуссии о качестве продукции Привлечение к постоянной ревизии своих рабочих методов Достаточные возможности суверенного действия Право делать ошибки и идти на соразмерный риск |
| Не наказывать за ошибки Хвалить за малейшие успехи Постоянно консультироваться с сотрудниками | Похвала и признание малейших успехов Подбадривающие советы Шансы на продвижение Широкая информация Поощрение к высказыванию замечаний Ограничение контроля, введение системы самоконтроля |
Современные организации тратят на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Расходы «Дженерал моторс», например, на профессиональное развитие своих сотрудников составляют более 1 млрд. долл. США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.