Ошибки при написании должностных инструкций
Недостаточная требовательность руководства, непонимание значения должностных инструкций для эффективного кадрового менеджмента, нечеткость конечных целей, ради которых, собственно, и разрабатывается должностная инструкция, и отсутствие у разработчиков соответствующего опыта приводит к многочисленным ошибкам. Можно выделить следующие часто встречающиеся ошибки при подготовке (разработке) должностных инструкций:
N В должностных инструкциях не указывается порядок взаимодействия с представителями смежных подразделений или с работниками собственного подразделения, хотя реально эти взаимодействия составляют существенное содержание работы данного сотрудника;
N Обязанности работника часто не подкреплены соответствующими правами;
N Должностные инструкции носят формальный характер и слабо соотносятся с реальными должностными обязанностями работников, для которых они написаны;
N Иногда в инструкциях забывают указать квалификационные требования, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей;
N В должностных инструкциях часто не указывают, на основании каких показателей могут быть оценены результаты работы данного работника;
N Составление должностных инструкций поручается самому исполнителю. Сотруднику говорится: «Сам напиши на себя должностную инструкцию» или “Напиши инструкцию, взяв за образец эту». В таком случае велика опасность того, что исполнитель, зная все тонкости своей работы и пути сокращения рабочей нагрузки, может написать инструкцию, которая будет выгодна скорее ему самому, а не организации.
N Недооценка значения должностных инструкций. Руководитель считает, что бумажная работа только отвлекает его от дела, мешает его «настоящей работе». Составление должностных инструкций в этом случае превращается в отписку, и обычно такие инструкции не приносят никакой реальной пользы.
N Серьезная проблема состоит и в том, что при проведении отбора на вакантные должности работники, проводящие отбор, часто обращаются не к соответствующим должностным инструкциям, а ограничиваются лишь выяснением степени соответствия кандидатов установленным формальным требованиям (стаж, образование, опыт работы и др.).
Требования к должности
Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: сюда входят как формальные требования (образование, опыт, технические знания и навыки, состояние здоровья), так и психологические составляющие (мотивация, ценности, установки и интеллектуальные способности, личные и деловые качества). В требования к должности могут входить также и специальные условия, такие как ненормированный рабочий день, необходимость переезда в другой город или частые командировки.
Различают подробно составленные должностные квалификации и минимальные требования к претендентам на должность.
Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Например, по должности управляющего производством в одной западной корпорации были установлены следующие минимальные требования: обязательное инженерное образование в колледже или в университете (не менее четырех лет обучения), стаж работы в управленческих должностях не менее четырех лет, в том числе в качестве линейного руководителя не менее двух лет, возраст не старше 40 лет. Минимальные требования включаются в тексты рекламных объявлений, в условия конкурса на замещение вакантной должности. Основное внимание обращают на соответствие образования и практической подготовки характеру должности.
В подробных должностных квалификационных требованиях используется ряд уточняющих характеристик. Указываются основная и дополнительная специальности; знания, которые предполагает должность (высшее или среднее специальное образование, объем подготовки по специальности, прохождение курсов повышения квалификации по специальности, наличие ученой степени; лицензий и т.п.). Особое внимание обращается на практический опыт работы. Должностные квалификационные требования задают не только минимальный трудовой стаж, но формулируют требования к опыту работы, например, в качестве линейного руководителя либо специалиста в определенной области.
Очевидно, что найти идеального или абсолютно подходящего по всем характеристикам кандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.
Обеспечение процесса отбора в компании «Моторола»[1]
Комплексная система найма персонала не только обеспечивает потребности «Моторолы» в профессиональных кадрах, но и оптимизирует сроки и стоимость поиска специалиста, сводит к минимуму вероятность ошибки при заполнении вакансий.
Первым этапом является планирование (Human Asset Planning), которое непосредственно увязано с разработкой годового бюджета и позволяет компании своевременно предусматривать расходы на развитие персонала, выстраивать систему мотивации и поощрения сотрудников, улучшать условия их работы. Планирование найма персонала проводят линейные руководители совместно с отделом управления человеческими ресурсами. Учитываются цели и задачи бизнеса как на текущий период, так и на долгосрочную перспективу, определяется общая потребность в персонале (количество вакансий, план найма персонала в течение года), а также специальности, которые будут востребованы в организации в соответствии с ее бизнес-планами.
На втором этапе разрабатываются подробные описания каждой позиции, профиль выполняемой работы, профессиональные и личностные требования к кандидатам.
На этапе формирования заявки на подбор конкретного специалиста отдел управления человеческими ресурсами совместно с линейным менеджером определяет круг обязанностей и основные профессиональные требования, которые включаются в должностную инструкцию. На этой базе формируется профиль должности, который состоит из перечня ключевых компетенций и необходимых квалификационных требований.
Финальным этапом является определение профиля идеального кандидата, составление перечня вопросов для структурированного интервью, а также перечня навыков и умений, которые измеряются при помощи тестов. Процесс отбора лучших специалистов на открытую вакансию состоит из нескольких стадий, и окончательное решение принимается на основании результатов всех этапов.
Хотя выбор наиболее подходящего кандидата на вакантную должность осуществляется в соответствии с требованиями должности или работы на данном участке, некоторые компании придерживаются подхода, в соответствии с которым важно найти хорошего работника, обладающего не только хорошим уровнем общей подготовки, но и необходимым набором деловых качеств. Они исходят из того, что подбирать работу для человека, а не человека для работы. Подбор кадров при таком подходе заключается не в том, чтобы находить людей с нужным опытом, а в том, чтобы, чтобы находить людей с нужным складом ума. Обычно это формулируется следующим образом: «Наша задача состоит не в том, чтобы найти готового профессионала, главное найти хорошего человека, а уж выполнению конкретной работы мы его научим». Такой подход позволяет создать благоприятную рабочую обстановку, в максимальной степени отвечающую индивидуальным склонностям, желаниям и потребностям работника. В полном объеме такой подход реализуется японскими компаниями. В условиях пожизненного найма, которым до недавнего времени было охвачено около 30% японских компаний, работников принимают в организацию на основе академических успехов, личных качеств и биографических данных. Если лояльный организации работник по каким-то причинам не справляется с порученной работой, ему всегда подберут такую работу, которая будет лучше соответствовать его способностям и наклонностям.
При приеме в организацию новых сотрудников их знакомят с обязанностями, которые им предстоит выполнять, описанными в должностных инструкциях. После ознакомления с должностными инструкциями работник расписывается в специальном журнале, находящимся в кадровой службе, подтверждая тем самым, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявляемым требованиям. Такая процедура позволяет избежать недоразумений и является юридической основой при разрешении трудовых споров.
Критерии отбора
Проблема критериев отбора является одной из основных проблем, стоящих перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании для занятия вакантной должности руководителя: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек, а к его квалификации высоких требований не предъявляется?
Определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей, имеет первостепенное значение для успешного отбора действительно лучших кандидатов. Что такое критерии отбора, легче всего пояснить на конкретном примере. Рассмотрим объявление, взятое из газеты:
В торговую компанию требуется секретарь помощник директора, женщина в возрасте до 30 лет, образование высшее, свободный английский, компьютер, машинопись, делопроизводство.
Данная компания для отбора секретаря помощника директора использует ряд критериев: возраст, образование, знание иностранного языка, компьютера и делопроизводства. Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем критериям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность секретаря помощника директора не будут.
Разные компании используют разные критерии отбора. К примеру, Сергей Кожевников, один из трех топ-менеджеров «Русского радио», использует при отборе сотрудников следующие критерии: «Обращаю внимание на наличие ума и на то, как человек владеет русским языком. Особенно это касается, конечно, ди-джеев. Ди-джей должен уметь правильно, грамотно, внятно говорить, иметь какие-то чисто профессиональные навыки. Быть яркой индивидуальностью, легким, веселым человеком, обладать здоровым чувством юмора, если же он «грузит», мы с ним прощаемся. Что касается менеджерского состава, то, конечно, стараемся найти лучших. Несомненно, с высшим образованием, с мозгами, с определенным опытом работы».[2]
Иногда при отборе используются неформализуемые или трудно формализуемые критерии. Например, В.В.Чуб, генеральный менеджер французской компании Bull, при наборе сотрудников в фирму опирается на следующие показатели: «Безусловно, существует набор профессиональных критериев отбора будущих сотрудников. Это деловая репутация, образование (необязательно компьютерное), опыт работы, открытость, я предпочитаю работать с открытыми людьми, заинтересованность в выполняемой работе, энтузиазм. Кроме того, ощущение ауры кандидата. Если от человека исходит положительная энергия, то это безусловный плюс, и наоборот. Все эти критерии оцениваются в совокупности. Личное знакомство при этом позволяет оценить кандидата более точно».[3]
В данном случае «ощущение ауры» является неформализуемой характеристикой. Безусловно, общее впечатление от кандидата будет учитываться при принятии окончательного решения о найме того или иного кандидата. При прочих равных условиях (опыт работы, образование, интеллект и пр.) «нравится» или «не нравится» данный человек лицу, принимающему решение, будет решающим аргументом, определяющим выбор из двух или более кандидатов.
Однако следует иметь в виду, что слишком полагаться на интуицию и впечатления не стоит – при таком подходе опасность принять на работу не подходящего или «упустить» хорошего работника достаточно велика. Поэтому в некоторых компаниях стремятся вводить процедуры, направленные на уменьшение субъективизма принимаемых решений. Приведем слова руководителя службы персонала ТД «Русьимпорт» И.Е. Дудника:[4]
«Наша общая большая проблема в России состоит в том, что персонал подбирается по принципу: понравился или не понравился. Об этом говорят практически во всех кадровых агентствах.
Можешь биться головой об стену, доказывая руководителю, что этот специалист будет успешно работать, но если он не понравился, то ему нет места в фирме. Или, наоборот, в фирму часто попадают люди, которые не подходят на имеющиеся должности. Через некоторое время этого человека приходится увольнять. В результате остаются не у дел потрясающие специалисты, которые были бы хороши на своем месте.
Мы ввели у себя в анкете графу: конкретная причина отказа. Руководитель должен конкретно написать, почему, на основании чего он отказывает данному человеку. И именно эта графа заполняется руководителями с большим трудом. Он может написать свое впечатление о человеке, но когда ему надо указать конкретную причину отказа, то он не может ее написать. Руководители начинают придумывать: низкий уровень квалификации и др. Но нужна конкретика. В чем проявляется низкая квалификация? По тестам проверили – нормальная, профессиональное задание – нормально, опыт работы хороший. В чем низкий профессионализм? Просто человек не нравится, но написать не нравится, значит, расписаться в собственном бессилии».