Тема: Функція менеджменту „ Мотивування”

1. Сутність і роль мотивування.

2. Процесуальні теорії мотивації.

3. Змістовні теорії мотивації.

1. Мотивація – це результат впливу на особистість внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають її до діяльності, задають межі і форми діяльності і спрямовують цю діяльність на досягнення певних цілей.

У менеджменті це психологічне явище використовують з метод здійснення мотивування.

Мотивування– вид управлінської діяльності, спрямований на спонукання себе та інших працівників організації до діяльності, що забезпечує досягнення визначених цілей.

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох чинників. Мотивація може бути сильною і слабкою, може змінюватися під впливом діяльності людини, що й зумовлює зміну її поведінки у процесі роботи. Отже, мотивація визначає пріоритети ділової активності, посилює бажану поведінку людини.

Сутність мотивації розкривають за допомогою категорій „мотив”, „потреба”, „стимул”, „винагорода”.

Мотив– спонукальна причина дій і вчинків.

Від того, якими мотивами людина керується у своїй трудовій діяльності, залежить її ставлення до роботи і кінцевий результат. Мотиви можуть належати до матеріальної або моральної сфер, відображаючи ставлення працівника до змісту трудового процесу.

Основою мотивів є потреби людини.

Потреба – фізіологічне або психологічне відчуття нестачі чогось.

Потреби виникають разом із народженням індивіда, розширюються із його розвитком, що відповідно позначається на поведінці.

Потреби поділяються на:

1) первинні – це фізіологічні, як правило вроджені ( потреба в їжі, сні, їді і т. далі);

2) вторинні – це психологічні які набуваються з досвідом.

Стимули –спонукання до дії, викликані зовнішніми чинниками. Вони можуть мати позитивну або негативну спрямованість.

Коли мета досягається то потреба може бути задоволеною, незадоволеною або частково задоволеною. Люди прагнуть повторювати ту поведінку яка асоціюється у них із задоволенням потреби і уникати такої, яка призводить до неповного її задоволення. Цей факт відомий як закон результату.

Винагорода –все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти.

Винагороди поділяють на:

1) матеріальні ( заробітна плата, преміювання, система пільг тощо);

2) моральні (визнання заслуг працівника, підвищення по службі і т. д.).

2.Процесуальні мотиваційні теорії розглядають мотивацію як процес, механізм. Відповідно до них, мотивація є процесом спонукання себе або інших до діяльності, спрямованої на досягнення поставлених особистих чи загально організаційних цілей. Ці теорії концентрують увагу на процесах мислення працівників, що обирають способи отримання винагороди.

Теорія очікувань В. Врума.Вона базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиним необхідним фактором мотивації. Людина також надіється на те, що вибраний нею тип поведінки дійсно призведе до задоволення потреби. Очікування в цьому випадку розглядається як оцінка даною особою імовірності певної події. У даній теорії підкреслюється важливість трьох взаємозв”язків:

1) витрати праці – результати;

2) результати – винагорода;

3)валентність.

Очікування щодо „витрат праці – результатів” – це зіставлення витрачених зусиль і здобутих результатів. Якщо ж люди не простежують прямого зв”язку між витраченими зусиллями і досягнутим рівнем виконання, а значить, і результатами то мотивація до підвищення трудових зусиль зникає.

Очікування „щодо результатів – винагороди” – це очікування певної винагороди або заохочення згідно з досягнутим рівнем результатів. Якщо ж рівень винагороди залишатиметься однаковим незалежно від досягнутих результатів, мотивація до поліпшення трудової діяльності слабшатиме.

Валентність або цінність заохочення чи винагороди. За низької валентності мотивація буде недостатньою для ефективної роботи.

Теорія справедливості (рівності) Дж. Адамса.За цією теорією, працівники суб”єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди і витрачених зусиль, а відтак порівнюють його з винагородою інших людей за аналітичну роботу. Якщо порівняння, на думку працівника, засвідчує несправедливість, то у нього виникає психологічне напруження, яке може призвести до протидії. Тільки отримуючи справедливу винагороду, людина працюватиме з повною інтенсивністю. Отже, працівник прагне щою ним керували справедливо. Справедливість – це баланс між внеском працівника в роботу й тим результатом, який він отримує від роботи.

Елементи справедливості можуть бути виділені на трьох рівнях: внутрішньому, зовнішньому та індивідуальному.

„Внутрішня справедливість” – стосується відносин працівників різних категорій та посад на одному підприємстві.

„Зовнішня справедливість” – це порівняння заробітку за однакові роботи в різних організаціях.

„Індивідуальна справедливість” – полягає у порівнянні оплати однакових посад на одному підприємстві. Основна мета – визначити відносну цінність роботи певного індивіда всередині організації, що відображається на структурі його заробітної плати та в ієрархії роботи.

Комплексна модель мотивації Л. Портера і Е. Лоулера.Згідно з нею досягнуті кожним працівником результати залежать від його здібностей, характеру, усвідомлення власної ролі в організації і зусиль, які він докладає для виконання роботи. Зусилля ж у свою чергу, обумовлені цінністю винагороди, її зіставленням з результатами і вірогідністю того, що винагорода справді буде.

Модель передбачає: якщо винагорода, отримана працівником за виконану роботу, відповідає його уявленням про справедливість, то працівник буде задоволений. Отже, проектуючи систему мотивування в організації, менеджери мусять враховувати, що її елементи мають сприйматися працівниками організації як справедливі для всіх.

Модель Портера і Лоулера засвідчила що мотивація не є елементом у ланцюжку причинно-наслідкових зв”язків, а залежить від багатьох чинників.

3. Змістовні мотиваційні теорії.Згідно з ними, мотиваціяє сукупністю доказів і мотивів для обґрунтування певної поведінки чи дій. Отже, мотивація, на думку прибічників змістовних теорій – це певні сили (зовнішні щодо людини чи внутрішні), що змушують людину з ентузіазмом і наполегливістю виконувати певну роботу.

Класифікація потреб М. Тугана-Барановського.Вона є однією з перших класифікацій потреб людини. Вчений виокремив 5 груп потреб:

1) фізіологічні;

2) статеві;

3) симптоматичні інстинкти і потреби (інстинкти самозбереження, продовження роду);

4)альтруїстичні(безкорислива турбота про інших);

5) практичні (житло, авто тощо).

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу.Це найпоширеніша класифікація потреб людини, яка формує їх ієрархію. Маслоу виділив 5 рівнів потреб:

1. фізіологічні потреби (відчуття голоду, спраги);

2. потреби безпеки (прагнення до стабільності, бажання почуватися захищеним від хвороб, невдач). Люди що відчувають такі потреби, намагаються уникати гострих ситуацій, люблять порядок і чіткі правила.

3.потреби причетності або соціальні потреби(причетність до певної спільноти, участь у спільних діях);

4.потреби визнання і самоствердження (потреба бути авторитетним, сильними, здібними);

5. потреби самореалізації (прагнення до найповнішого використання власних знань, здібностей). До цієї групи потреб Маслоу відносив і потреби у пізнанні в тому числі пізнанні прекрасного.

Маслоу наголошував, що люди постійно відчувають якісь потреби, але потреби існують за певною ієрархією. Потреби вищого рівня активізуються після задоволення потреб нищого рівня. Якщо ж потреба задоволена то вона перестає мотивувати людину, і натомість з”являється інша, незадоволена потреба.

Двофакторна теорія Ф. Герцберга.Герцберг здійснив поділ факторів мотивації на дві групи.

1. Гігієнічні фактори – це наявність чи відсутність таких елементів, як зарплата, безпека, умови на робочому місці, статус, правила, розпорядок і режим роботи, якість контролю керівництва, відносини з колегами та підлеглими. Ці фактори не є мотивуючі, вони просто усувають незручності і завдяки їм поліпшуються умови праці.

2. Мотивуючі фактори – розглядають як самостійну групу потреб у зростанні. До них належать відповідно прагнення досягнення успіху і визнання, в т. ч. Через додаткову матеріальну винагороду, наділення повноваженнями та відповідальністю, просування по службі, отримання можливості особистісного зростання тощо. Герцберг вважав, що за відсутності мотиваторів людина ставиться до своєї праці нейтрально. За появи мотиваторів у неї виникає бажання працювати, праця приносить задоволення, що позитивно впливає на результати роботи.

На основі концепції двох факторів Герцберг дійшов висновку, що за наявності у працівників невдоволеності менеджер повинен зважати передусім на фактори, які спричиняють, і робити все для усунення цієї невдоволеності. А відтак слід сконцентрувати увагу на введенні в дію мотивуючих факторів, завдяки яким відбудеться підвищення трудової активності працівників.

Теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда.Згідно з цією теорією певні типи людських потреб формуються протягом життя індивіда під впливом обставин, навчання та досвіду. До них він відніс потребу досягання успіху, потребу у співучасті та потребу у владі.

Потреба досягання успіху виявляється як прагнення людини виконати складні завдання, досягти високих стандартів якості роботи, перевершити інших. Такі цілі більшість людей ставить самостійно. Для них важливо постійно отримувати результат. Наявність таких потреб впливає на активність і результативність працівників.

Потреба у співучасті реалізується через пошук і встановлення хороших стосунків з оточуючими, їх підтримки, шляхів уникнення конфліктів.

Потреба у владі виявляється у бажанні індивіда контролювати ресурси і процеси, які відбуваються довкола. Він намагається впливати на поведінку інших, охоче бере відповідальність за їх дії. Ті, у кого є ця потреба, мають більше шансів зробити кар”єру. Саме цю форму потреб Мак-Клелланд вважав основною для менеджера.

Отже, теорії змісту мотивації, вивчаючи потреби людини, виділяли ті, що мотивують людину до певного типу поведінки. Спираючись на ці теорії, менеджери повинні вибудовувати свою роботу так, щоб вона задовольняла потреби працівників, а значить найефективніше стимулювала їхню поведінку.

Лекція 10

Тема: Функція менеджменту «контролювання»

1. Місце контролювання у системі управління

2. Види управлінського контролю

3. Сутність і етапи процесу контролювання

4. Контролювання поведінки працівників

1. Контролювання завершує цикл управління. Суть його полягає у своєчасному виявленні відхилень у роботі, зумовлених або низькою виконавчою дисципліною персоналу, або впливом чинників зовнішнього середовища, та внесенні необхідних коректив у діяльність організації, завдяки чому забезпечується реалізація намічених планів і цілей.

Контролювання— вид управлінської діяльності, спрямований на забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінювання та аналізу результатів діяльності її структурних одиниць та вживання коригуючих заходів у разі відхилення фак­тичних результатів від запланованих.

Контролювання передбачає:

—оцінювання результатів діяльності організації за­галом і її структурних підрозділів зокрема;

—оцінювання гнучкості управління, його здатності адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них;

—виявлення і аналіз факторів, які перешкоджають досягненню запланованих результатів; запобігання ви­никненню і накопиченню помилок;

—врахування конкретних внесків кожного у забез­печення кінцевого результату;

—формування зворотного зв'язку для інформуван­ня та заохочення персоналу;

—мінімізацію витрат, пов'язаних з виправленням помилок;

—подолання проблем, пов'язаних зі зростанням ор­ганізації тощо.

Контролювання як завершальна стадія процесу управління безпосередньо впливає на ефективність здійснення інших управлінських функцій — плану­вання, організування, мотивування.

Функція контролювання належить до тих обов'яз­ків керівника, які не підлягають делегуванню. Вона полягає у нагляді за роботою підлеглих, визначенні її якості, коригуванні способів чи умов її виконання У разі невідповідності завданням, стандартам, нормам, правилам, очікуваним результатам. Таким чином ме­неджер забезпечує процес виконання роботи цінниками, які безпосередньо йому підпорядковані.

2. Для забезпечення ефективного функціонування ор­ганізації контроль мусить охоплювати всю її діяль­ність. Переважно сфери контролю визначають за ос­новними видами ресурсів, які використовує фірма, — матеріальними, людськими, фінансовими, інформа­ційними.

Залежно від ознак, взятих за основу класифікації, розрізняють декілька видів контролю:

1. За змістом робіт, які контролюються:

—фінансовий: зорієнтований на фінансову сферу підприємства; передбачає нагляд за надходженням і ви­користанням його фінансових ресурсів;

—виробничий: спрямований на підтримання пере­бігу виробничих процесів у запланованому режимі дає змогу ефективно керувати запасами матеріалів, за­безпечувати високу якість продукції та її виробництво відповідно до планових завдань;

—маркетинговий: спрямований на оцінювання рів­ня реалізації та ефективності маркетингової концепції підприємства і передбачає зіставлення витрат на стиму­лювання збуту товарів і надходжень від збільшення їх продажу.

2. За характером відносин між суб'єктами та об'єктами управління:

—внутрішній: об'єкт управління (виконавець) сам контролює якість своєї роботи;

—зовнішній: дії виконавця контролює безпосеред­ній керівник або (якщо йдеться про діяльність усієї ор­ганізації) незалежний суб'єкт управління (наприклад, аудиторська фірма).

3. За сутністю завдання:

—лінійний: контролюється об'єкт загалом за рівнями управління (наприклад, контроль з боку влас­ника фірми);

—функціональний: контролюється лише його час­тина (контроль з боку фінансового менеджера, комер­ційного директора, начальника виробництва тощо).

—операційний: контроль лише однієї окремої характе­ристики стану та поведінки об'єкта (наприклад, контроль розмірів матеріальних витрат чи фонду оплати праці).

4. За якісними характеристиками:

—одиничний: контроль одного параметра;

—множинний: контроль багатьох параметрів;

—багатофункціональний: контроль даних, які ви­користовують для оцінювання різних управлінських функцій.

5. За етапами проведення:

а) попередній контроль — реалізується ще до фак­тичного початку роботи і дає змогу оцінити якість ре­сурсів, які використовуватиме організація. Увага ак­центується на тому, щоб не допустити на підприємство такі ресурси (сировину, обладнання, людей), які мо­жуть завадити досягненню його цілей.

Попередній контроль може бути діагностичним або терапевтичним:

— діагностичний контроль визначає ступінь відпо­відності характеристик об'єкта контролю стандартам (перевірка тканин, змотаних у рулони, перед їх подачею в цех дає змогу уникнути деяких видів дефектів готових виробів);

— терапевтичний контроль не лише виявляє відхи­лення від нормативів, а й спрямовує на пошук способів зменшення негативних наслідків відхилення (наприк­лад, зміна розташування розкрійних лекал при вияв­ленні дефектів на тканині);

б) поточний контроль — здійснюється в процесі ро­боти на певних її етапах. Увагу зосереджено на якості видів діяльності, що забезпечують процес перетворен­ня вхідних ресурсів на готову продукцію. У процесі по­точного контролю використовують систему зворотного зв'язку, яка передбачає надання керівництву інформа­ції про виконану роботу. Зворотний зв'язок працює у вигляді періодичної звітності. Поточний контроль дає змогу швидко визначити причини виникнення проб­лем.

Існує два види поточного контролю — спрямовую­чий і фільтруючий:

— спрямовуючий контроль триває від початку опе­рації і до досягнення результату. Він охоплює систе­матичне вимірювання, зіставлення та оцінювання стану і поведінки контрольованого об'єкта, а також розроблення і застосування коригуючих дій. Дає змо­гу встановити, наскільки раціонально організована робота виконавців і наскільки дієвою є система її мо­тивації;

— фільтруючий контроль має на меті виявлення бракованої продукції і її відокремлення від якісної; має періодичний (або епізодичний) характер;

в) підсумковий (завершальний) контроль — здій­снюється після завершення трудової операції. Спрямо­ваний на оцінювання якості роботи, кінцевої продукції чи послуг. Дає змогу керівництву визначити, наскільки реальними є складені плани; сприяє формуванню дієво­го мотиваційного середовища в організації, якщо її ке­рівництво пов'язує винагороди з отриманням певного результату.

Отже, контролювання сприяє гнучкості організа­ції, своєчасному виявленню змін у середовищі її функціонування і коригуванню відповідним чином її планів чи завдань, таким чином запобігаючи кризовим ситуаціям.

3. Сутність процесу контролювання визначається його змістом і технологією виконання. Зміст вказує на те, що саме підлягає контролюванню, на які параметри об'єкта контролю слід звертати увагу; технологія опи­сує, як саме його здійснювати, хто контролює, у якій послідовності.

Процес контролювання здійснюється в кілька етапів.

1. Встановлення стандартів (критеріїв). Стандарт— це норма, модель, мірило інших об'єктів. Критерієм контролю виступають конкретні цілі, вибрані з планів і стратегій організації. Стандарти (критерії) вказують на те, яким має бути кінцевий результат, щоб досягти поставлених цілей (наприклад, досягти певного рівня витрат з розрахунку на одиницю продукції, щоб збіль­шити частку фірми на ринку). Вони також дають змогу керівництву порівняти виконану роботу із заплано­ваною.

2. Вимірювання досягнутих результатів і зіставлення їх зі стандартами. Цей етап контролю передба­чає: визначення масштабу відхилень; вимірювання ре­зультатів; передавання інформації про отримані резуль­тати; оцінювання досягнутих результатів.

Масштаб відхилень— відхилення від заданої тра­єкторії, яке необхідно фіксувати у процесі вимірюван­ня. При цьому слід враховувати, що надто великий мас- І штаб збільшує ризик несвоєчасного виявлення відхилень, а надто малий спричиняє реагування системи контролю на незначні відхилення і потребує зайвих коштів на перевірку їх впливу на стан контрольованого об'єкта. І тому система контролю повинна спрацьовувати лише тоді, коли мають місце істотні для об'єкта контролю відхилення від стандартів.

Вимірювання результатів— це встановлення фактично досягнутих результатів, які характеризу ють стан об'єкта контролю. Система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який контролюють. Розрізняють фізичний та динамічний виміри.

Фізичний вимірстосується розміру, форми, зовнішнього вигляду об'єкта контролю. Основні одиниці — штуки, тонни, кілометри, гривні тощо.

Динамічний вимірхарактеризує рівень використання ресурсів за якістю чи властивістю (наприклад, фондовіддача, ма­теріаломісткість, продуктивність). При вимірюванні важливо, щоб швидкість, повторюваність і точність контролю узгоджувалися з діяльністю, що підлягає контролю. Недотримання цієї вимоги призводить дозайвих витрат.

Передавання інформації— це процес надсилання отриманої у процесі вимірювання інформації особі, що приймає рішення. Інформацію слід передавати у той момент, коли це потрібно для прийняття рішення. Тому необхідно з'ясувати, кому передавати інформацію, у якій формі, з якою регулярністю і як швидко вона має надходити; як забезпечити її повноту і достовірність. Часто ці питання вирішують, застосовуючи комп'ютер­ні інформаційні технології.

Оцінювання— це зіставлення фактичних результа­тів зі стандартами і визначення ступеня їх досягнення. Воно передбачає обов'язкове з'ясування достовірності отриманої інформації особою, яка приймає рішення. Ця ланка у процесі контролю мусить бути чітко налагодже­на, щоб уникнути прийняття неефективного рішення про коригування дій.

3. Прийняття рішень про коригування дій. Від пра­вильності дій на цьому етапі залежить ефективність функціонування організації.

З огляду на це менеджер може обрати три лінії поведінки:

а) не втручатись у перебіг процесу (коли фактичні результати відповідають установленим стандартам);

б) коригувати дії, знайшовши причини, через які стандартів не досягнуто. Існує два види коригуючого впливу — ліквідація причин відхилення (якщо вони мо­жуть бути усунуті силами фірми) або ж пошуки кращих способів пристосування до нових зовнішніх умов (на­приклад, зниження обсягу продажу продукції свідчить або про закінчення життєвого циклу продукту, тому його необхідно знімати з виробництва, або ж про неефективість тактики збуту, тому її слід змінити відповідно до нових тенденцій ринку);

в) переглянути стандарти, цілі, якщо вони нереальні. Такі випадки найчастіше трапляються, коли керівник ідеалізує ділові та професійні якості своїх підлег- лих, занадто оптимістично оцінює ситуацію; за несподі­ваної зміни зовнішнього середовища в небажаному для організації напрямі (наприклад, скасування пільг, яки­ми користувалась фірма). Часто зміна стандартів пов'язана зі зміною вимог споживачів до продукту, який випускає фірма.

4. Важливим об'єктом контролювання є працівники організації. Тому при розробленні системи контролю необхідно враховувати їхню реакцію на всі процедури, пов'язані з контролем. Управлінський досвід свідчить, що під впливом контролю можуть виникати небажані типи поведінки людей:

— поведінка, зорієнтована на контроль (працівники найкраще працюватимуть над тим, що є предметом кон­тролю). Наприклад, контроль трудової дисципліни пе­редбачає фіксацію часу приходу на роботу. Тому праців­ники намагатимуться за будь-яку ціну встигнути на ро­боче місце вчасно, а відтак не виявлятимуть особливої трудової активності;

— поведінка, спрямована на створення видимості активної роботи (надання суб'єктові контролю неправ­дивої або неточної інформації щодо своїх дій чи резуль­татів роботи);

— поведінка, спрямована на приховування необхід­ної для контролю інформації (наприклад, при форму­ванні бюджетів чи складанні фінансових звітів можуть завищуватися витрати і занижуватися доходи).

Такі типи поведінки називають опортуністичними; вони є прихованим опором контролю. Ймовірність ви­никнення такої поведінки тим вища, чим менш довір­ливі стосунки між керівниками і підлеглими. Особливо це характерно для пострадянських країн, у т. ч. й України. Де досі не ліквідовані хронічні затримки із випла­тою заробітної плати рядовим працівникам, при тому, що керівництво її отримує вчасно, і розмір його винагороди може у десятки разів перевищувати зарплатню підлеглих.

Тісний зв'язок мотивації з результатами контролю дає змогу менеджерам впливати на формування вико­навчої дисципліни персоналу, забезпечуючи таку його поведінку, яка сприяє виконанню поставлених зав­дань. Більше того, якщо причина відхилення від стан­дартів — недостатня кваліфікація виконавця, то він, щоб запобігти покаранню, намагатиметься якнай­швидше опанувати необхідні методи виконання робо­ти, розширити свої знання, тобто прагнутиме до само­розвитку. У такому разі в систему зовнішнього контро­лю включатимуться елементи внутрішнього, оскільки працівник сам зацікавлений у якісному виконанні до­рученої роботи.

Формування такої моделі процесу контролю пове­дінки працівників робить його ефективнішим, оскільки замість прямого управлінського контролю, який є за­тратним, використовують його замінники: селекцію кадрів, формалізацію, організаційну культуру.

Селекція кадрів починається ще на етапі поперед­нього контролю трудових ресурсів і триває в процесі ро­боти. Працівник, який не справляється з виробничим завданням через відсутність необхідних трудових нави­чок і не бажає їх вдосконалювати, після декількох по­переджень (штрафних санкцій) буде змушений шукати собі інше місце роботи.

Формалізація процедур виконання роботи дає змогу удосконалити їх і сформувати правила виконання трудових операцій, дотримуватися яких зобов'язані всі. Завдяки формалізації можна уникнути багатьох типо­вих помилок. Контроль у даному разі полягає в тому, щоб з'ясувати, чи дотримувалися всі формальних пра­вил роботи. Якщо ні, то відповідальність за відхилення від стандартів покладається на самого виконавця.

Організаційна культура сприяє здійсненню гру­пового впливу на поведінку працівника завдяки та­ким її елементам, як філософія організації, її девізи, традиції, норми і правила поведінки, яких дотриму­ються всі співробітники. Під час формування органі­заційної культури щодо контролю слід враховувати такі особливості психології людини, як небажання перебувати під постійним наглядом і прагнення пере­бувати у позитивно налаштованому щодо неї органі­заційному оточенні.

Отже, контролювання як одна з основних функцій менеджменту об'єднує види управлінської діяльності, пов'язані з оцінюванням стану об'єкта управління, який є результатом реалізації управлінських рішень. Здійснення функції контролювання вимагає високого професіоналізму і досвіду роботи з людьми, що забезпе­чує правильний вибір менеджерами адекватних ситуа­ціям методів чи прийомів контролю, використання яких сприяє досягненню встановлених цілей з міні­мальними витратами.

Лекція№ 11