Творча складова праці менеджера

У сучасних умовах цінуються ті знання, які здатні створюва­ти нове, тобто які продукують творчість. Будь-яка фізична і ро­зумова праця у певних умовах може стати творчою діяльністю. Успішність її залежить від того, наскільки вміло людина володіє необхідними прийомами і технікою своєї робити та як ставиться до отриманих результатів. Менеджер може мати високий рівень інтелекту, досить великий обсяг знань, які постійно поновлює, але цього не завжди достатньо для того, щоб він працював успіш­но, а його організація була конкурентоспроможною на ринку. Сьогодні цінується не формальний рівень освіти, тобто інформованість, а здатність до створення нового, до творчої діяльності. К. Нордстрем та Й. Ріддерстрале у книзі "Бізнес у стилі фанк" підкреслюють, що знання недовговічні, а конкурентоспромож­ними в наш час можуть бути лише ті організації, менеджери яких не просто здобувають нові знання, а завдяки новим зна­нням розвивають творчість і таланти свої та своїх працівників. Залучення й утримання творчих людей у сучасних умовах є стра­тегічним завданням організацій, про що свідчить досвід най­успішніших компаній світу [176]. А розвиток творчих здібностей у менеджерів розглядають ліс необхідну умову для управління організаціями у XXI ст. [146, с. 403].

Творчість — це діяльність людини, що характеризується еле­ментами нового, здатністю до вдосконалення, розвитку і спрямо­вана на створення духовних та матеріальних цінностей [258, с. 1435]. Під творчістю ми розуміємо розпиток будь-якого виду діяльності самою особистістю, внаслідок чого немов відбувається її вихід за встановлені нею раніше межі. Папа Римський Іоанн Павло II називав творчість даром божим, який дає змогу відріз­нити людину від інших живих істот. Прагнення показати себе не споживачем, а створювачем нових процесів і продуктів стає най­важливішим виявом творчої діяльності у сучасному світі. Творча особистість вирізняється здатністю генерувати оригінальні ідеї, робити відкриття, здійснювати винаходити, творити мистецтво. Створення нового творчого продукту багато в чому залежить від особистості творця і сили його внутрішньої мотивації. Творчість — це шлях до самоактуалізації людини. Для творчості у контек­сті професійної діяльності найважливішими є інтелектуальні здатності: 1) синтезувати ідеї, бачити їх у новому світлі; 2) відчу­вати, аналізувати та відбирати найцінніші ідеї; 3) уміння пере­конувати інших у цінності своїх ідей. Кажуть, що у творчості є кілька ворогів: а) боязнь невдачі; б) надто висока самокритич­ність; в) лінощі.

Психологи [48, 17, 140 та ін.] визначають творчість як діяль­ність, що породжує нові матеріальні та духовні цінності. Розви­ток творчих здібностей відбувається за умов формування вну­трішньої мотивації діяльності, відповідної спрямованості особис­тості та систем цінностей.

Творчість породжується внутрішніми мотивами, прагненням особистості до самовдосконалення й самореалізації. Сам термін "творчість" вказує і на діяльність, і на створені нею цінності. Отже, творча діяльність складається з творчого вираження, творчої позиції та творчої продукції. Для творчої людини харак­терним є:

—здатність оцінювати ситуацію і бачити різнопланові шля­хи її розвитку;

—самобутність і схильність до ризику;

—самостійність у судженнях і незалежне ставлення до авто­ритетів;

—широкий діапазон мислення, нешаблонне ставлення до прийняття рішення.

Будь-який творчий акт проходить такі фази творчого процесу [146, с. 404]:

1) накопичення знань і навичок, необхідних для розуміння
та формулювання задачі (чітке формулювання задачі — це вже
половина її вирішення); зосередженість на задачі та пошуки до­даткової інформації;

2) період інкубації, переключення на інші заняття;

3) осяяння (начебто стрибок у мисленні, що викликає про­никнення у сутність задачі, вибух інтуїції);

4) перевірка ідеї та реалізація рішення.

Відомо, що творча діяльність поділяється на два види:

—творча діяльність для себе (створення продуктів творчості
для самого автора);

—творча діяльність для інших (створення, наприклад, но­вих законів у науці, шедеврів мистецтва, інноваційних ідей у біз­несі).

Коли кажуть про творчість менеджерів, то мають на увазі їхні здібності до виходу за межі заданих умов життєдіяльності - стратегічне мислення, розвинуту інтуїцію, вміння по-новому ди­витися на звичні речі, здатність до ризику, вміння долати труд­нощі тощо. Ці якості, за Уорреном Беннісом, не закладаються ге­нетично, а є такими, які можна набути (звичайно, якщо є праг­нення, мотивація та потрібний коефіцієнт розумових здібностей) [136]. Творчість у менеджерів розглядається як процес образного мислення, внаслідок чого отримуються інноваційні рішення [146, с. 403].

Творчість — це завжди активна діяльність, завдяки якій реа­лізуються конструктивні пропозиції, приймається програма дій, долаються різні перепони. Є притча з цього приводу: "Якось Це­зар зібрав гостей і попросив кухаря зробити таку страву, яка б усіх здивувала. Через деякий час кухар виніс велике блюдо варе­них раків. Але гості чомусь їх не брали. "Чому? -- запитав Це­зар, — це ж варені раки?" — "Так, — відповіли гості, — але ж вони ворушаться. А як можуть ворушитися варені раки?" Цезар на це відповів: "Зверху лежать справді варені раки, а внизу —

лише один живий рак, який ворушиться. Саме завдяки йому "ворушаться" й варені раки, що лежать зверху". Якщо менеджер розумний, відданий справі, має нешаблонне мислення, творчий, активний, то він зможе спонукати до діяльності навіть пасивних людей.

Абрахам Маслоу, Дуглас Макгрегор, Джон Адаїр вважають творчість роботою, пов'язаною зі служінням іншим людям. Тому на відміну від праці, творчість є вищим, досконалішим типом ді­яльності. Велике значення для розвитку творчості має внутріш­ня мотивація людини. За дослідженнями Гарвардської школи бізнесу, ті люди, які мають сильну внутрішню мотивацію, вико­нують свою роботу творчо. її спонукальний мотив пов'язаний із внутрішніми потребами людини, прагненням до самореалізації, вдосконалення своїх здібностей, талантів, можливостей і знань.

Сама творчість як найбільш поширена форма діяльності лю­дини є основною нематеріальною складовою постекономічної ре­волюції. Якщо раніше в поняття "глобалізація" вкладалося зна­чення відсутності кордонів спочатку для товарів, а потім матері­алів, сировини, комплектуючих, то зараз це означає відсутність кордонів для інтелекту і творчості [95, с. 247—285]. Спеціалісти з менеджменту навіть відзначають, що ми живемо у світі, в яко­му творча інтуїція та ініціатива можуть дозволити практично будь-якій організації, незалежно від її розмірів, досягти світово­го рівня [153; 302]. Пітер Сенге вважає, що поштовхом до твор­чості є творче напруження, яке виникає внаслідок розбіжності мрії та реальності. При цьому людина кардинально змінює своє ставлення до дійсності. Менеджер породжує таке напруження і керує ним у всій організації, а не тільки у власній голові. У цьо­му й полягає важливе завдання його праці [225, с. 161, 212, 225, 344].

Отже, менеджери не стільки самі мають продукувати творчі ідеї, скільки створювати в організації такі умови, щоб працівни­ки продукували ідеї та втілювали їх у життя з максимальною енергією, наполегливістю і бажанням діяти. За дослідженнями, сьогодні рушієм управлінської праці менеджерів стає саме твор­чість, яка кожного дня ставить перед ними нові виклики. Саме така праця (а не компенсаційний пакет, готівкові бонуси чи частка акцій компанії) спонукає менеджерів до додаткових зу­силь та готовності й далі наполегливо розвивати свої проекти. На жаль, у світі, не так багато організацій, у яких менеджерів вина­городжують за таку працю.

Формування передумов творчої діяльності починається зі зміни цілей та характеру поведінки людини. Це індивідуальний процес, який приводить до формування більш досконалої особис­тості завдяки її власним зусиллям. Менеджери, які розуміють роль і значення творчості, активно культивують таку корпора­тивну культуру, яка підтримує людей, готових до ризику, допо­магає їм продукувати нові ідеї. Білл Гейтс із цього приводу за­уважує: "Ідеальний кандидат для "Майкрософт" - це людина, яка має досвід роботи в галузі нових технологій, а також така, що здатна швидко здобувати нові навички, щоб бути в курсі змін, які відбуваються. Компанії потрібні працівники — творчі люди, що володіють знаннями в галузі ринку, мають підприєм­ницький дух і здатні вирішувати проблеми та працювати без де­тальних інструкцій, тобто самостійно". Щомісяця в цій компанії розглядають резюме 10 тис. осіб, а за наведеними критеріями для роботи відбирають лише 2% з них [153, с. 170]. Успіх Білла Гейтса, Майкла Делла, Стіва Джобса, Річарда Бренсона, Томаса Уотсона, Рікардо Семлера та інших видатних менеджерів сучас­ності зумовлений насамперед їхнім творчим підходом до справи. "Ставлення підприємців до бізнесу як до свого творіння викли­кає у працівників більше прихильності до цілей організації, ніж їхнє ставлення до неї як до своєї власності. Це підтверджує ви­сновок про те, що одним із найважливіших факторів розвитку сучасних організацій є творчість", — пише відомий російський учений В. Іноземцев [95, с. 264].

Ефективне управління творчими особистостями потребує від менеджерів нових якостей. Спонукати людину до творчості не­складно. Достатньо ініціативи й відповідних умов (наприклад, використати метод "мозкового штурму"). Проте часто люди мис­лять шаблонно і відповідають на ситуацію стандартними діями ("ми так ніколи не робили"). Шаблонність мислення призводить до втрати здатності творити. При цьому управлінські рішення при всій їх логічності стають машинальними і втрачають зв'язок із дійсністю. Численні дослідження показують, що творчість об­межується суворою регламентацією, безапеляційними наказами, жорсткою критикою, заборонами зверху, бюрократичними ін­струкціями. У цьому полягає певний парадокс менеджменту. Вод­ночас справжня творчість ламає звичні правила, ось чому творчіс­тю не можна управляти. Можна лише створювати умови, щоб до­помогти людині розкрити свої творчі здібності і розвинути їх.

Вчені виділяють такі елементи, що підвищують творчу ак­тивність людини [6]:

—постановка задачі (вона має відповідати компетенції люди­ни, її творчим здібностям і бажанням);

—свобода дій (людина має сама обрати спосіб для досягнення поставленої мети);

— ресурси (відсутність фінансової підтримки та нереальні терміни виконання завдання знищують творчість);

—формування у разі необхідності робочої групи (у членів групи повинна бути сумісність та однакові очікування — тоді ви­никає ефект синергії);

—організаційна підтримка з боку менеджерів.

У книзі "Більше ніж бізнес" Дж. Коллінз подає такі рекомен­дації менеджерам відносно того, як стимулювати розвиток твор­чості у працівників 1109, с. 176—182]:

—не вбивайте ідею, докоряючи за помилки і шукаючи слабкі
місця, поки цю ідею не перевірите практикою;

—не будьте занадто критичними (страх почути критику вби­
ває в людині бажання експериментувати та робити щось нове);

—допомагайте сором'язливим людям (ті, хто мало говорять,
багато думають, але бояться висловити ідею);

—стимулюйте цікавість (створюйте умови, в яких люди прагнули б ставити запитання і шукати на них відповіді);

—створюйте ситуації пошуку (пошук починається тоді, коли
чогось (ресурсів, матеріалів, обладнання) не вистачає);

—створюйте умови для відпочинку творчих людей (ідеї часто приходять не на роботі);

—стимулюйте групове обговорення проблеми (використовуй­
те метод "мозкового штурму", дискусії тощо);

—створюйте такі умови, щоб робота приносила задоволення
(люди відчувають щастя, коли задовольняється їхня потреба в
самореалізації).

Крім того, менеджери мають пам'ятати, що люди досягають кращих творчих результатів тоді, коли вони:

—добре знають, що робити;

—володіють необхідними для цієї роботи павичками;

—мають свободу дій і відчувають підтримку з боку керівни­цтва;

—бачать, що роблять щось важливе не тільки для себе, а й для інших, для всієї організації;

—відчувають, що їхні зусилля цінуються.

Один із видатних спеціалістів Т. Пітере наголошує, що най­важливіше завдання менеджера у XXI ст. — шукати і підтриму­вати таланти, які могли б генерувати ідеї та втілювати їх в життя. Талант — це видатні вроджені якості, особливі природні зді­бності людини [140; 258, с. 1975]. Це здатність людини виріши­ти поставлену задачу оригінальним способом. Водночас вважа­ється, що вроджені здібності людини становлять не більше 10 % її творчого потенціалу, а на 90 % талант формується за рахунок працьовитості людини.

Серед талановитих людей є невелика частина тих, кого нази­вають геніями. Геніальність — найвищий рівень творчих проя­вів особистості, який втілюється у творчості, що має історичне значення для життя суспільства [33, с. 163]. Це здатність люди­ни не лише відчувати проблему і вирішувати її просто, а й ство­рювати якісно новий продукт. Отже, геніальність — це розкри­тий талант. Талановиту людину цікавить результат, а генія - процес. Артур Шопенгауер зазначав, що талант є здатністю до дискурсивного пізнання, тому талановита людина мислить швидше і правильніше за інших. Геній володіє здатністю до ін­туїтивного пізнання, тому він бачить світ зовсім інакше, ніж усі люди. Кажуть, що талант попадає в мішень, в яку більше ніхто не може попасти, а геній попадає в мішень, яку більше ніхто не здатен побачити. Між генієм і людиною з відсутністю фантазії, наголошує Шопенгауер, є така ж різниця, як між орлом, який вільно почуває себе у небі, і слимаком, що приріс до підводного каменя. Для генія творчість і чисте мислення самі по собі є ме­тою, а для інших вони — засіб досягнення особистого блага [А. Шопенгауер.Нарис про генія].

Останнім часом поряд з поняттям "творчість" все частіше вживається поняття "креативність", яке прийшло в українську мову з англійської. Відрізняється воно від поняття "творчість" тим, що характеризує не просто творчі здібності людини, а її го­товність до їх реалізації у вигляді впровадження нових ідей. У перекладі з латини (creatio — створення) креативність означає створення нових, оригінальних, більш досконалих матеріальних і духовних цінностей, які мають значущість для людини та су­спільства. Психологи [17, 48, 126, 140 та ін.] розглядають кре­ативність як творчу активність особистості, що виявляється у пе­ретворенні дійсності. Практика успішних організацій свідчить, що креативність — це творчий пошук згідно з визначеними ціля­ми, задачами і галузями діяльності. У сучасних умовах не просто окрема ідея, а здатність постійно генерувати і впроваджувати ідеї в життя є конкурентною перевагою.

На думку відомого вченого Едварда де Боно, креативність — це зовсім не талант, а радше навичка, яку людина може розвинути, п Дуглас Макгрегор пиажас, що креативність притаманна ба­гатьом людям, але не всі її виявляють. "Креативності можна на­вчитися, її можна розвинути в собі таким же чином, як і інші людські здібності", наголошує один із сучасних дослідників креативності Пітер Кук [126]. Автор теорії креативності Джой Гілфорд визначив, що креативність — це здатність [48]:

1) знайти і визначити проблему;

2) генерувати значну кількість ідей;

3) продукувати несхожі між собою проблеми (тобто мати гнучкість мислення);

4) знаходити оригінальні відповіді, нестандартні рішення;

5) удосконалювати об'єкт, додаючи окремі деталі;

6) бачити в об'єкті нові ознаки, можливості для його нового використання (тобто аналізувати та синтезувати елементи про­блеми).

Виділяють три необхідних елементи, що сприяють розвитко­ві креативності: 1) компетенцію - - знання, навички, досвід; 2) творче мислення, гнучкість і наполегливість під час пошуку рішення; 3) мотивацію (внутрішню (особиста зацікавленість у вирішенні проблеми) та зовнішню (матеріальне стимулювання та кар'єрне просування)) [6, с. 298]. На розвиток креативності впливають також дві групи взаємообумовлених факторів. Перші (зовнішні) обумовлені впливом на особистість середовища, в яко­му вона перебуває, а також тих людей, з якими вона контактує. Другі (внутрішні) обумовлені потребами, інтересами та індивіду­ально-психологічними особливостями особистості.

Отже, креативність передбачає наявність трьох речей: моти­вації, вміння нестандартно мислити та навички творчого (лате­рального) мислення. Мотивація заохочує працівників легше, швидше чи дешевше виконувати повсякденну роботу. Вирішува­ти нові проблеми може тільки латеральне мислення. Це свідома креативна техніка, якої можна навчитися. "Для того, щоб досяг­ти креативності, слід кидати виклик усталеним твердженням і правилам. Адже рухаючись проторованою стежиною, наше мис­лення часто випускає з поля зору приховані можливості, які зна­ходяться поза нею", — пише Е. де Боно [19].

Головною умовою формування креативної особистості, вва­жає російська вчена Діана Богоявленська, є навчання людини нестандартному мисленню, вмінню генерувати оригінальні ідеї [17].

Доведено, що від таланту, яким керують стратегічно, отриму­ють найбільшу віддачу. Наприклад, у компанії "Майкрософт" вважають, що якби 20 найталановитіших працівників вирішили покинути її, то компанія могла б опинитися на межі банкрутства [153, с. 54]. Тому успішні компанії світу платять великі гроші, щоб залучити до себе талановитих людей, цінують їх, створюють їм умови для творчої роботи. Під час опитування, проведеного експертами "Мак-Кінзі", шести тисяч управлінців з 50 найбіль­ших корпорацій США, виявилося, що тільки в 3 % із них тала­новиті люди отримують необхідну підтримку і швидко роблять кар'єру [153, с. 15]. Отже, талант сам по собі не допоможе органі­зації досягти успіху. Менеджерам треба вчитися розкривати вну­трішній потенціал, який існує в кожній людині. І тоді ця люди­на, можливо, стане генієм і принесе організації нову, перспек­тивну ідею. Якщо менеджери хочуть, щоб талановиті люди роз­вивали свій максимальний потенційний рівень продуктивності і приносили максимальну віддачу, їх не варто використовувати на рутинній роботі. Уміння мислити нешаблонно, створювати умо­ви для продукування нових ідей та їх впровадження, щоб успіш­но конкурувати на ринку, - це, за словами спеціалістів з ме­неджменту, — "найвищий підприємницький талант", або ділова креативність менеджера [153, с. 412].

Менеджерам необхідно знати, як найефективніше розкрива­ти творчі можливості людини і як стратегічно їх використовува­ти. Треба забезпечити такий розподіл робочих місць, щоб праців­ники застосовували максимум знань, впроваджували максимум ідей і мали максимальний вплив. Нині не потрібні люди, які пра­цюють як автомати, а потрібні такі, які будуть керувати роботою автоматів. Якщо організація не буде використовувати потенціа­лу своїх талановитих працівників, то їх використає хтось інший. "Єдиний виробничий потенціал "Майкрософт" — креативність її людей", — підкреслює Б. Гейтс [44]. На жаль, багато менеджерів не вміють знаходити талановитих людей у своїй організації і тому намагаються "перекупити" їх у конкурентів. Але і це до­сить складно робити, бо "орли зграями не літають" (визначення Дж. Уелча, на думку якого найважливіший обов'язок менедже­рів полягає в тому, щоб розкривати інтелектуальний потенціал своїх працівників) [261].

Багато менеджерів вважають, що працювати з талановитими людьми досить важко. Талановиті спеціалісти можуть робити те, що вважають за потрібне, оскільки мають власні "засоби вироб­ництва". Вони працюють успішно тоді, коли отримують задово­лення від роботи, підтримують місію організації та вірять у неї, а також бачать результат своєї творчості. Рівень відповідальності

у них часто буває нижчим, ніж у "нормальних людей", їх легко дратують дрібниці, вони не терплять поруч із собою інших, не допускають образ на свою адресу. Водночас вони є хорошими ге­нераторами нестандартних ідей, тому приносять організації знач­ний економічний прибуток. Тобто вигода, яку талановиті люди приносять, компенсує затрати і зусилля менеджерів на взаємо­дію з ними. Враховуючи це, менеджери, вважає У. Бенніс, повин­ні жертвувати своїм "я", щоб сприяти розкриттю талановитих працівників, знання яких у багатьох випадках можуть переви­щувати їхні власні. Тому завданням менеджерів є спрямування енергії талановитих людей, а метою - - зробити максимально ефективними специфічні павички і знання кожної талановитої людини. Вміння знаходити, підтримувати та утримувати талано­витих працівників є найціннішою якістю хорошого менеджера [136]. Не менш важливим є також вміння менеджерів гідно оці­нювати працю талановитих людей.

Протягом десятиліть організації використовували такі клю­чові показники, як рентабельність інвестицій та рентабельність активів. У XXI ст., на думку спеціалістів із менеджменту, орга­нізації будуть використовувати коефіцієнт рентабельності талан­тів. Знання, що генеруються, будуть співвідноситися з інвестиці­ями у талант. Цей коефіцієнт показуватиме, чи наймають мене­джери потрібних людей і наскільки ефективно використовують їх для досягнення успіху. Цей коефіцієнт може бути кількісним або якісним показником, залежно від бажання керівника. Для того, щоб мати віддачу від вкладень у таланти, менеджери повин­ні [153, с. 15]:

—постійно вимірювати коефіцієнт рентабельності талантів;

—сприяти його поступовому зростанню;

—використовувати талановитих людей на пріоритетних на­прямах в організації.

Лише та організація, яка усвідомлює критичність існування талантів і постійно зосереджується на пошуку талановитих лю­дей, стає успішною. І що важливо — вона має всі шанси бути пе­реможцем у боротьбі за таланти, у вік інновацій, швидкості, творчості, у час так званої ери "економіки таланту". А. Маслоу у статті "Подальше дослідження людської природи" вказав на те, що справи, якими займаються творчі люди, є їх покликанням, а також те, що ці справи слугують іншим людям. А це приносить їм задоволення, віддачу, а також сприяє підвищенню конкурен­тоспроможності організації. При цьому творчість виявляється не стільки у критичному ставленні до нових ідей з погляду власного досвіду, скільки готовністю до їх сприйняття. Чи розкриються творчі здібності у людини, чи ні, залежить від умов, які створю­ються в організації безпосередньою працею менеджерів.

Іноді кажуть, що менеджмент і творчість є, по суті, антоніма­ми (з одного боку — узгодженість, контроль, визначеність, статус-кво, а з іншого — інстинкт, невизначеність, свобода, зни­щення авторитетів). Проте процес управління має творче начало, оскільки у принципі спрямований на те, щоб змусити людей по­долати самих себе. Для розвитку творчого потенціалу організації необхідно керуватися такими рекомендаціями [223, с. 244]:

—формувати таку структуру, яка була б підґрунтям для
творчої праці (замість управління роботою художника необхідно
створити йому умови для концентрації творчих зусиль);

—з повагою ставитися до чужих думок (кожна людина повин­на відчувати повну свободу висловлювати власні ідеї, не пережи­ваючи за наслідки);

—створювати сприятливі умови для реалізації різних праг­
нень та здібностей;

—з розумінням та повагою ставитися до емоційної складової
людини;

—підтримувати готовність брати на себе відповідальність і
самостійність в організації праці.

Вважають, що творча, креативна діяльність — це визначаль­на характеристика розвитку організацій у XXI ст., формування нової моделі управління. Така діяльність включатиме ефектив­ний обмін знаннями, створення умов для продукування нових ідей та їх швидкої реалізації. Безперервний творчий розвиток — ключ до конкурентоспроможності людини, організації, економі­ки, країни [153]. Останнім часом у деяких вищих навчальних за­кладах навіть з'явилася нова навчальна дисципліна — креативний менеджмент. Креативний менеджмент стає складовою інно­ваційного менеджменту і здійснюється на початковій проектній стадії інноваційного процесу [32].

Креативна організація створюється завдяки творчим (креативним) особистостям, насамперед творчим менеджерам, які вміють шукати і підтримувати таланти, впроваджувати іннова­ції. Це якісно новий тип організації. На думку В. Іноземцева, "креативна організація" — це організація, яка постійно модерні­зується на основі безперервного навчання всіх її членів та розвит­ку їхньої творчої діяльності [96, гл. 2; 95]. Важливою рисою кре-ативної організації є ставлення її засновників до бізнесу як до свого творіння, міцним фундаментом якого слугують людські

стосунки, довіра. Прикладом таких компаній є "Майкрософт", "Делл комп'ютерз", "Гугл", "Амазон". У цих компаніях корпо­ративні знання перетворюються на цінність, здатну створювати більш ефективні ринки. Інтелектуальні працівники продають власникам компаній не свою здатність до праці, а конкретні ре­зультати інтелектуальної праці. Отже, вони не працюють на ор­ганізацію, а співпрацюють з нею. Творчі люди хочуть працювати там, де панує дух рівності, де ідеї цінуються вище, ніж станови­ще в ієрархії, де конкуренція між людьми перетворюється на конкуренцію між творчими здібностями [95, гл.8]. Коли кажуть про креативність організації, то мають па увазі не тільки твор­чий характер її діяльності, а насамперед формування на основі творчості нових ідей та їх впровадження. Тобто креативність стає передумовою для створення інновацій.

Креативні організації мають такі риси [97, лекція 4]:

1) вони виникають із тих структур, які самі по собі характе­ризуються високою ефективністю і мають потужний творчий по­тенціал;

2) вони формуються навколо творчих особистостей, які є за­сновниками бізнесу і гарантують йому стійкість і розвиток;

3) вони самі формують кон'юнктуру ринку, пропонують якіс­но нові продукти та послуги;

4) вони не лише самі розвиваються, а й створюють можливос­ті для виділення зі своєї структури нових самостійних структур, з якими потім успішно співпрацюють.

Найважливішого характеристикою креативної діяльності вважають націленість на випередження. У цьому випадку креа­тивність стає конкурентною перевагою. Такою є компанія "Май­крософт". Відомо, що її успішність значною мірою є результатом здатності перетворювати нові (не обов'язково своїх працівників) технічні ідеї на ринкові стратегії, а також поєднання творчості з націленістю на випередження конкурентів.

З метою створення умов для розвитку креативної діяльності працівників креативні менеджери формують креативні команди і залучають їх до процесу прийняття рішень. Відомі такі типи креативних команд:

- команда, що об'єднує людей у конкретній сфері діяльності;

- команда, що створюється за інтересами;

- команда, що створюється за цілями й існує, поки ціль не
буде досягнута (наприклад, проектна група, експертна комісія
тощо). Такі команди діють результативно, якщо неформальний
характер взаємин між її членами є найважливішою цінністю, завдяки чому відбувається обмін та прирощування знань і генеру­ються ідеї, приймаються управлінські рішення.

Інтуїтивно більшість менеджерів розуміють, що креативність і нові ідеї необхідні для бізнесу. Проте дуже незначна кількість із них переймається цією проблемою. Нещодавно британські вче­ні провели дослідження, за яким виявилося, що 90 % респонден­тів вважають, що креативність та нові ідеї життєво необхідні для розвитку організації, і лише 10 % з них відповіли, що вміють на­дихати себе та колег на творчу працю і пошук нових ідей [177]. Іноді працю менеджерів порівнюють з роботою працівників "швидкої допомоги", коли одночасно допомагати людині і дума­ти про щось геніальне неможливо. Для того, щоб змінити себе й організацію, менеджерам треба змінити свій підхід до праці на креативний.

П. Сенге виділяє п'ять факторів, які сприяють тому, щоб пра­ця менеджерів і загалом організація стали креативними [225, с. 305]:

1) управління знаннями та розвиток творчості персоналу;

2) стимулювання зростання особистої майстерності менедже­рів та професійної майстерності персоналу;

3) вміння менеджерів бачити перспективи та створювати
сприятливі умови для талановитих працівників;

4) розвиток у менеджерів культури системного мислення;

5) підтримання нових ідей, упровадження інновацій та своє­часне проведення змін.

Прикладом творчої праці зі створення креативної організації може слугувати бразильський менеджер компанії "Семко" Рікардо Семлер. Він створив унікальну організаційну структуру, засновану на самоуправлінні та колективізмі, реалізував ідеї де­мократії управління. Спочатку він звільнив 60 % менеджерів, які працювали в компанії, потім зібрав команду молодих талано­витих управлінців і дав їм можливість самостійно приймати рі­шення. Разом вони поставили перед собою задачу: зробити так, щоб люди чекали виходу на роботу і щоб "звичайні каменотеси перетворилися на будівничих величного храму". По-перше, він розпочав зміни із самого себе: змінив свій розпорядок дня, при­пинив працювати вечорами й у вихідні дні, став цінувати кожну хвилину свого робочого часу. По-друге, він відмінив уніформу та систему обшуку працівників, ввів гнучкий графік роботи, що дало змогу підвищити значущість кожного працівника як осо­бистості, рівень довіри та поваги в організації. По-третє, відмо­вився від ієрархічної пірамідальної структури, відмінив посади секретарів, помічників, реєстраторів та інших допоміжних пра­цівників (через деякий час ліквідував навіть власну посаду). Зменшення рівнів управління та скорочення чисельності допо­міжних працівників збільшило відповідальність усіх інших. По-четверте, він відкрив доступ усім працівникам до всієї інформа­ції, у тому числі й фінансової, змінив систему розподілу прибут­ку. По-п'яте, він одним із перших запровадив кастомізовані ро­бочі місця, реагуючи на потреби ринку. По-шосте, він створив групу агентів змін із найбільш творчих працівників, разом із ними розробив і напровадив у життя компанії нові правила, зо­крема такі:

—рішення про прийняття, оцінювання роботи та звільнення
працівників, приймають самі працівники;

—працівники оцінюють також працю керівників і в разі не­гативної оцінки останніх, звільняють з посади;

—залежно від обсягу роботи працівники самі визначають,
скільки їм потрібно працювати;

—загальним голосуванням працівники вирішують питання
про придбання майна, нових приміщень та розширення компа­нії;

—працівники самі встановлюють норми виробітку, визнача­ють розмір своєї заробітної плати та здійснюють контроль за якістю своєї праці;

—всі працівники мають постійно вчитися, підвищувати ква­ліфікацію і розвивати світогляд.

Створення команди, яка була здатною проводити зміни, фор­мування умов, коли людина почувала себе вільного і відповідаль­ною за організацію загалом, самоуправління і самоорганізація сприяли зростанню синергетичного ефекту. Завдяки цьому за до­сить короткий час масштаби компанії "Семко" зросли у 5 разів, виробництва — в 7, а прибутку — в 5 разів. Плинність кадрів знизилась до 1 % . Невеличка компанія стала величезною корпо­рацією. Рікардо Семлер перетворив її на креативну організацію, з якої за весь період не звільнився за власним бажанням жоден працівник [153, с. 354; 160, с. 14—18; http://www.management.com.ua/notes/semco.html].

Як бачимо, креативні організації мають багато переваг [95, гл. 8, 96, гл. 2], зокрема:

1) дають змогу якомога повніше використовувати прагнення творчих працівників до нововведень та ініціатив і переносити прийняття управлінських рішень на нижчий рівень управління;

2) створюють кращі можливості для інтерактивної взаємодії
творчих особистостей на основі специфічних мотиваційних орієнтацій та моральних цінностей, завдяки чому формується вза­ємна довіра;

3) формують сильну корпоративну культуру, яка позитивно
впливає на менеджмент;

4) розкривають талант менеджерів як професіоналів та інноваторів.

Креативні організації, як правило, мають спільні риси, і що найважливіше — прагнуть розвивати партнерські стосунки з ін­шими. При цьому такі організації готові ідентифікувати та вико­ристовувати нові ціннісні орієнтації, за якими узгоджують між собою культуру, структуру та процеси. Креативні організації, які готові розвивати партнерство, створюють креативну мережу, в тому числі й міжнародну. Креативна мережа, як свідчить уже набутий досвід такого партнерства, — це об'єднання організацій, які прагнуть довести до споживача унікальні товари (послуги) [153, с. 372]. Мета такого об'єднання — розширення інновацій. Ті організації, які вже є членами креативної мережі, вважають, що саме креативність, експертиза та мотивація є основними ру­шіями їхнього успіху.

Отже, практика свідчить, що саме креативні організації ста­ють найбільш конкурентоспроможними на світових ринках. Вони спираються на нерозривний зв'язок засадничих процесів — праці, навчання та організації, а також створюють умови, які за­безпечують безперервний потік творчих ідей. Тому вони, на дум­ку В. Іноземцева, становлять тип організації, найбільш адекват­ний потребам розвитку інтелектуального капіталу. У таких орга­нізаціях діяльність здійснюється не на основі наказів керівни­ків, а на внутрішній узгодженості орієнтирів і прагнень праців­ників [98]. Водночас креативність організацій може привести до зниження потреби в менеджерах (наприклад, у Великій Брита­нії, за прогнозами, кількість менеджерів за 10 років зменшиться з 3 млн до 2 млн осіб). Такий процес уже спостерігається в де­яких країнах [97]. Враховуючи це, менеджерам треба бути кра­щими, а для цього необхідно постійно вчитися, самовдосконалю­ватися, прагнути до креативності.