Тема 2. Организация как социотехническая система

1. Понятие организации. Признаки и законы организации. Виды организаций.

2. Внутренняя среда организации. Главные переменные организации: цели, структура, задачи, технология, люди.

3. Внешняя среда организации и ее неопределенность. Среда прямого и косвенного воздействия.

1. Понятие организации. Признаки и законы организации. Виды организаций.

Организация представляет собой группу, состоящую как минимум из двух человек и имеющую хотя бы одну общую цель.

Возникновение организаций связано с ограниченностью ресурсов (физических, информационных, интеллектуальных, экономических) и других возможностей создающих их лиц, что требует их объединения для совместного решения стоящих проблем и достижения общей цели.

Признаки организаций:

­ обособленность (замкнутость внутренних процессов, наличие границ);

­ внутренний центр (координирует деятельность участников с целью обеспечения единства действий);

­ саморегулирование деятельности (принятие самостоятельных решений, творческое преломление внешних команд);

­ наличие цели (объединяет участников, придает смысл их деятельности);

­ организационная культура (совокупность норм, традиций, верований, ценностей, определяющих поведение людей).

Законы организации:

­ синергии (потенциал организации как целого больше сумм потенциалов ее элементов);

­ дополнения (внутриорганизационные процессы и функции дополняются противоположно направленными, например, дифференциация и интеграция);

­ пропорциональности (при любых изменениях в организации между всеми элементами и организацией в целом должна сохраняться пропорциональность);

­ композиции (функционирование всех элементов организации подчиняется ее цели, а цели элементов конкретизируют общую цель);

­ информированности (порядок в организации не может быть больше информированности ее участников);

­ самосохранения (организация стремится сохранить себя как целое путем недопущения потрясений и конфликтов).

Организации бывают формальные и неформальные.

Организация (формальная) – это группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, правовых, экономических и иных условий ради достижения поставленных целей.

Неформальные организации – это группы, возникающие спонтанно, в которых люди достаточно регулярно вступают во взаимодействие друг с другом. Они образуются практически во всех формальных организациях, за исключением очень малых.

2. Внутренняя среда организации. Главные переменные организации: цели, структура, задачи, технология, люди.

Организация представляет собой систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Внутренняя среда организации – это система, созданная людьми. Она характеризуется целой системой внутренних факторов, которые являются результатом управленческих решений.

Основные внутренние переменные организации:

­ цели (желаемое состояние будущего, которого пытается достичь организация);

­ структура (логические взаимоотношения уровней управления и подразделений, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации);

­ задачи (работа или часть ее, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки; при этом следует учитывать, что задачи предписываются не работнику, а его должности);

­ технология (сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях);

­ люди (весь персонал организации, через использование которого руководство достигает поставленных перед организацией целей).

Все внутренние переменные взаимосвязаны, и изменение в одном из факторов ведет к изменениям в других.

3. Внешняя среда организации и ее неопределенность. Среда прямого и косвенного воздействия.

Организация – это целостность, состоящая из взаимозависимых частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Поэтому руководитель должен иметь представление о значении внешнего окружения и учитывать силы, внешние по отношению к организации, подбирая методы и способы реагирования на их воздействие. Чтобы выжить и сохранить эффективность, организации вынуждены приспосабливаться к окружающей среде.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность субъектов и процессов, составляющих ее окружение. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации.

Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия (микросреде), а все другие – к среде косвенного воздействия (макросреде).

Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

К основным факторам среды косвенного воздействия относятся научно-технический прогресс, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, влияние групповых интересов.

Основные характеристики внешней среды:

­ взаимосвязанность факторов внешней среды (уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы);

­ сложность внешней среды (число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень взаимозаменяемости каждого фактора);

­ подвижность среды (скорость, с которой происходят изменения в окружении организации);

­ неопределенность внешней среды (соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенность в точности этой информации; чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения).

Тема 3. Стратегические и тактические планы в системе управления

1. Планирование в системе менеджмента организации. Стратегические и тактические планы.

2. Сущность, функции и преимущества стратегического управления.

3. Основные этапы и задачи стратегического управления.

4. Типология стратегий роста, адаптации и конкуренции. Методика их формирования.

5. Стратегические зоны бизнеса (SBU). Матрица оценки предпочтительности стратегических зон бизнеса.

1. Планирование в системе менеджмента организации. Стратегические и тактические планы.

Планирование как ключевая функция менеджмента представляет собой процесс определения целей организации и средств их достижения. В развитии корпоративного планирования можно выделить четыре этапа:

1) Бюджетирование. Формально планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели, исходя из предположения, что прошлое повторяется.

2) Долгосрочное планирование. На основе данных за предыдущие годы составлялся прогноз продаж фирмы на несколько лет вперед, исходя из предположения, что хотя товарные рынки развиваются высокими темпами, тенденции их развития сохраняются и могут быть предсказаны путем экстраполяции. Главная задача менеджеров состояла в выявлении внутренних ресурсов, ограничивающих рост фирмы.

3) Стратегическое планирование. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4) Стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным.

Планирование в организации имеет многоуровневую структуру. Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они составляют основу для стратегических планов компании. В стратегических планах определяются действия, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов (на срок от 2 до 5 лет).

Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Тактические планы предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. В них определяются конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей (на ближайших год).

Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются оперативными целями. Оперативные планы указывают последовательность действий по достижению оперативных целей и обеспечивают выполнение тактических планов.

2. Сущность, функции и преимущества стратегического управления.

Целью стратегического управления является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

­ в каком положении предприятие находится в настоящее время;

­ в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

­ каким способом достичь желаемого положения.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Все это в совокупности дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Благодаря стратегическому планированию формируются задачи финансово-хозяйственной деятельности на определенный период и конкретные способы их выполнения. В стратегии предусматриваются необходимые для осуществления задач материальные и финансовые ресурсы и методы их эффективного использования. Методология стратегического управления предусматривает увязку целей с ресурсами, определение последовательности, средств и методов достижения целей.

3. Основные этапы и задачи стратегического управления.

Основными этапами стратегического управления являются:

­ определение миссии и целей организации;

­ анализ среды;

­ выбор стратегии;

­ выполнение стратегии;

­ оценка результатов и обратная связь.

На каждом этапе стратегического управления решаются специфические задачи.

Определение миссии и целей организации включает в себя необходимость решения трех задач. Во-первых, необходимо сформулировать миссию фирмы, которая в концентрированном виде выражает смысл ее существования. Во-вторых, необходимо сформулировать долгосрочные цели предприятия (от 3 до 5 лет), на их основе среднесрочные цели (от 1 до 3 лет). И, в-третьих, требуется установить краткосрочные цели (до 1 года). Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, иметь четкий горизонт планирования.

Анализ среды включает в себя исследование внешней среды организации с точки зрения возможностей и угроз, а также внутреннюю диагностику – оценку сильных и слабых сторон организации. При этом обычно используют SWOT анализ.

На этапе выбора стратегии принимается решение по поводу того, каким образом фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке. Организация может выбрать одну из четырех стратегических альтернатив: стратегию роста (внутреннего и/или внешнего), стратегию ограниченного роста, стратегию сокращения (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация) или комбинированную стратегию.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. На данном этапе разрабатываются соответствующие стратегии тактика, политика, правила и процедуры.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

4. Типология стратегий роста, адаптации и конкуренции. Методика их формирования

Крупные фирмы имеют, как правило, три уровня стратегических решений (корпоративный, деловой, функциональный), в зависимости от которых различают три вида стратегии.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Корпоративная стратегия включает:

– распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

– решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

– изменение структуры корпорации;

– решения о слиянии, приобретении, вхождения в ФПГ или другие интеграционные структуры;

– единую стратегическую ориентацию подразделений.

Корпоративная стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес – подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, вывода продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, под которым понимают процесс проникновения фирмы в новые отрасли производства.

Различают следующие типы диверсификации:

­ связанную (вертикальную и горизонтальную);

­ несвязанную (конгломератную).

Вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на этапах до или после производственного процесса.

Формы вертикальной интеграции:

­ прямая (вперед) к потребителю (транспорт, сервис, сбыт и т.п.);

­ обратная (назад) к поставщику (сырье, комплектующие, полуфабрикаты и т.п.).

Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) – это объединение предприятий, работающих в одной области деятельности. Цель данного процесса – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними.

Несвязанная диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что несвязанная диверсификация оправдана если:

­ возможности для интеграции ограничены или отсутствуют;

­ позиции конкурентов очень сильны;

­ рынок базовой продукции находится в состоянии спада.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. Такую стратегию называют стратегией конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Можно выделить три стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

­ стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия лидерства по издержкам);

­ поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

­ фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокусирования, или ниши).

Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов, по более низким ценам, получая целевую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании уверенно чувствовать себя на рынке. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки фирмы имеют наибольшие шансы на выживание в ценовой войне, надежно защищены от притязаний влиятельных покупателей и поставщиков (первые не имеют возможности приобрести товар по более низким ценам, а вторые испытывают проблемы в ведении переговоров с другими фирмами, не имеющими резервов по закупочным ценам). В случае появления товаров – субститутов или новых конкурентов лидер по издержкам имеет множество возможностей отстоять принадлежащую ему долю рынка.

Стратегия дифференциации заключается в попытке компании – производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам). Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными:

­ разные вкусовые качества;

­ специальные свойства;

­ престиж и неповторимость;

­ надежность продукции;

­ качество производства и др.

Наличие лояльных к марке потребителей позволяет компании избежать жесткой конкурентной борьбы, и в случае успеха стратегия дифференциации позволяет добиться ослабления позиции покупателей, поскольку другие продукты воспринимаются ими как менее привлекательные. Кроме того, уменьшается угроза со стороны товаров – заменителей. Дифференциация позволяет создать на входе в отрасль дополнительные барьеры (та же покупательская лояльность).

Стратегия фокусирования предполагает концентрацию усилий фирмы на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно используя стратегии дифференциации или лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент.

Успех стратегии фокусирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии фокусирования, основанной на дифференциации, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

Применение особых методов фокусирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты положения фирмы. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию фокусирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию фокусирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

5. Стратегические зоны бизнеса (SBU). Матрица оценки предпочтительности стратегических зон бизнеса

Крупная компания имеет обычно несколько бизнес – единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользоваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. Другими словами, корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор относительно самостоятельных подразделений или стратегических зон бизнеса. Каждая стратегическая зона бизнеса имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта.

Для определения наиболее предпочтительных стратегических зон бизнеса используют портфельный анализ (это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, а также сокращения инвестиций в неэффективные проекты).

Одним из наиболее известных методов портфельного анализа является матрица, предложенная Бостонской консультационной группой (БКГ).

Главной целью использования матрицы БКГ является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между стратегическими зонами бизнеса в портфеле фирмы.

Рис.1 – Матрица БКГ

Подход БКГ включает три главных шага:

­ разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних;

­ сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы;

­ разработка стратегических целей по отношению к каждой стратегической зоне бизнеса.

Основные рекомендации БКГ:

1) Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд». Долговременные цели состоят в укреплении позиции «звезд» и превращении привлекательных «диких кошек» в «звезды», что сделает портфель компании более притягательным.

2) «Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны «раздеваться» так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3) Компания должна выходить из отрасли, когда стратегические зоны бизнеса находящиеся там, относятся к «собакам» – при помощи «сбора урожая», «раздевания» или ликвидации.

4) Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «диких кошках», то должны быть предприняты уступки и «раздевание» для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» – для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов стратегических зон бизнеса и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка – не единственный фактор, определяющий привлекательность стратегической зоны бизнеса.