Кадровая политика и кадровая стратегия

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая

политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадра­ми, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и це­лей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организацион­ной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качест­венного и количественного состава кадров организации в соответст­вии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, бази­руется на кадровой политике и стратегии развития организации и но­сит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персо­налом состоит в определении основных направлений действий, ресур­сов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организа­ции в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирова­ние организации, ее интенсивный рост, период стабильного функцио­нирования, определенный спад (требующий определенного преобразо­вания, реформирования, реструктуризации как структуры, так и биз­неса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла ор­ганизации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 2 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стра­тегии.

Таблица 1.. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Стадия жизненного цикла   Тип стратегии бизнеса   Краткая характеристика стратегии   Характеристика особенностей персонала  
Формиро­вание   Предпринима­тельская: при­влечь внимание к товару, найти своего потребите­ля, организовать продажу и сер­вис, стать при­влекательным для клиента   Принимаются проекты с высокой степенью фи­нансового риска, мини­мальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлет­ворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближай­ших мер   Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с дол­говременной ориен­тацией, готовыми рисковать, не боя­щимися ответствен­ности. Малая сменя­емость ведущих со­трудников  
Интенсив­ный рост   Динамический рост: нарастаю­щий рост объе­мов и качества услуг и соответ­ственно числа структур   В центре внимания со­хранение существующе­го уровня прибыльно­сти. Минимизация за­трат, ВОЗМОЖНО прекращение найма. Хо­рошо развита управлен­ческая система. Созданы и действуют различные процедурные правила   Организационная закрепленность, тес­ное взаимодействие, гибкость в изменяю­щихся условиях, проблемная ориента­ция персонала  
Стабилиза­ция   Прибыль­ность: поддер­жание системы в равновесии   Продажа активов, устра­нение возможных убыт­ков, в будущем — со­кращение работающих   Служащие, достига­ющие максимальных результатов (количе­ства и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска  
Спад   Ликвидация: ликвидация час­ти производства, продажа с мак­симальной выго­дой, как финан- совой, так и пси­хологической   Основное — спасти предприятие. Осуществ­ляются действия по со­кращению затрат с це­лью выжить в ближай­шее время и обрести стабильность на длите­льную перспективу   Работники, не при­верженные фирме, готовые работать ко­роткое время, узко ориентированные  
Возрожде­ние   Предпринима­тельская/Лик­видация: сниже­ние объемов, по­иск нового продукта и пу­тей оптимизации деятельности     Гибкость к изменяю­щимся условиям, ориентация на дол­госрочные цели, са­моотверженность, готовность перено­сить временный дис­комфорт в условиях и оплате труда  

В завершение рассмотрим специфику основных направлений кад­ровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (табл.2).

Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентирован­ная, данная на языке определенной типологии характеристика орга­низации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, спло­ченность и связанность работников организации; характерные спосо­бы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов — ко­ординации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценно­стей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управле­ния. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Таблица 2. Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями

Стратегии   Отбор и расстановка кадров   Возна­граждение   Оценка пер­сонала   Развитие персонала   Планирова­ние переме­щений пер­сонала  
Предприни­мательская стратегия   Отбор кад­ров, способ­ных на риск   На конку рентной основе   По резуль­татам, но не слишком строгая   Неформаль­ное, ситуа­ционное   Акцент на интерес ра­ботника  
Стратегия динамиче­ского роста   Поиск гиб­ких, спо­собных к работе в команде   Справедли­вое и бес­пристраст­ное   На четко оговорен­ных крите­риях   Акцент на качествен­ный рост   Соответст­вие возмож­ностям фирмы в разнообраз­ных фор­мах  
Стратегия прибыльно­сти   Жесткая система   По заслу­гам, стар­шинству и внутрифир­менных представле­ниях о справедли­вости   Строго по результатам   Акцент на компетент­ность в уз­кой области   Минимум перемеще­ний  
Ликвидаци­онная стра­тегия   Без разви­тия   По заслу­гам, но без дополните­льных сти­мулов   Формаль­ная   В соответст­вии с тре­буемыми навыками   Только по необходи­мости  
Цикличе­ская страте­гия возрож­дения   Требование разносто­ронности. Стратегия выживания   Система стимулов и проверки заслуг   По резуль­татам   Тщательный отбор пре­тендентов   Разнообра­зие форм  

Организация управления персоналом — это структура системы ра­боты с персоналом в организации, включающая два основных компо­нента:

• собственно кадровую службу;

• руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сво­дится к проблеме распределения соответствующих компетенции меж­ду кадровой службой и непосредственными руководителями.

Методы управления персоналом организации — это способы воз­действия на коллективы и отдельных работников с целью осуществ­ления координации их деятельности в процессе производства. Харак­теристика методов приведена в табл. 3.

Таблица 3. Методы управления персоналом

Группа методов   Методы  
Админист­ративные методы   Формирование организационных структур органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением  
Экономиче­ские методы   Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; утверждение экономических норм и нормативов  
Социаль­но-психоло­гические методы   Социальный анализ в коллективе; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата); моральное стимулирование; развитие v работников инициативы и ответственности  

Планирование персонала

Центральной подсистемой управления персоналом является кадро­вое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обес­печивающее:

• организацию необходимым и достаточным кадровым составом;

• подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;

• необходимый уровень квалификации работников и развитие персо­нала;

• активное участие работников в деятельности организации.

На рис. 3 представлена структура подсистемы кадрового пла­нирования.

Кадровая политика и кадровая стратегия - student2.ru

Рис.3. Структура подсистемы кадрового планирования

Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функ­ций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций представлена на рис. 4.

Кадровая политика и кадровая стратегия - student2.ru

Одной из основных задач кадрового планирования (табл.4) является определение потребности в персонале (рис. 5).

Под по­требностью организации понимается необходимый количественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией раз­вития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов ор­ганизации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обу­чение и т. д.

Таблица 4

Направление кадрового планирования   Содержание задач направления  
Подбор спе­циалистов   Этап определяет в значительной степени успешность работы персонала и включает: — определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характе­ризуются тем, что они могут быть довольно точно изме­рены; — определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодейство­вать новому сотруднику; — проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме и собеседование; — проведение оценки претендентов на базе психодиагности­ческих методик, профессионального тестирования и мето­дов ситуативной диагностики  
Адаптация   Содержит цели и средства, позволяющие работнику в совпа­дающий с испытательным сроком промежуток времени осво­ить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в организации. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока  
Кадровый мониторинг   Предполагает проведение аттестаций и планирование карьеры. Позволяет руководству организации получить несколько ре­зультатов: — позитивный «будоражащий» эффект; — возможность, объективно оценить персонал; — получить информацию о том, какие характеристики со­трудников являются наиболее проблемными; — поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; — сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности  

Продолжение табл. 4

Направление кадрового планирования   Содержание задач направления  
Обучение и развитие   Предполагается различие между повышением профессиональ­ной квалификации (обучение) и совершенствованием лично­стных характеристик (развитие). В данной области кадрово­го планирования значимость личностных характеристик, бла­гоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, по­скольку индивидуально-психологические характеристики мо­гут радикально блокировать эффективность профессиональ­ной деятельности. Обучение и развитие формируется по результатам оценива­ния на этапе подбора специалистов и их аттестации. Исполь­зуются три варианта обучения и развития: — постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации; — совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ пси­хологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); — фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях /  
Мотивация и стимулирова­ние   Направление деятельности направлено на то, чтобы работни­ки организации испытывали желание интенсивно и результа­тивно работать именно в этой организации Выделяются следующие мотивационные подсистемы матери­ального и нематериального стимулирования, связанные с: — результатами деятельности; — стажем деятельности; — стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации; — статусом  
Обеспечение взаимодейст­вия   Деятельность направлена на достижение ясности и отчетливо­сти в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей. В рамках этой деятельности достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандар­тов коммуникации и взаимной поддержки  
Стабилизация персонала   Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее по­лезных и лояльных сотрудников, костяк организации, ориен­тированный на долгосрочную и эффективную работу  

Кадровая политика и кадровая стратегия - student2.ru

Наши рекомендации