Глава 8. принципы разработки управленческих решений 2 страница

Примечание. Запрограммированные решения - управленческие решения, для которых характерна определенная повторяемость действий или шагов в процессе разработки и реализации.

Чаще всего запрограммированные решения принимаются по вопросам, связанным с технологическими процессами, жизненными циклами товаров и услуг и т.п. Переход к запрограммированным решениям оказывается возможным в тех случаях, когда имеется достаточное количество входной информации, а проблема или задача хорошо структурированы.

Почти серьезно... Если ничто другое не помогает, прочти, наконец, инструкцию.

Из книги "Закон Мерфи"

Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий.

Примечание. Алгоритм - точное предписание, определяющее процесс преобразования информации или действий.

Говорят гуру... Разработка специальных алгоритмов принятия решений может обеспечить необходимый уровень качества организационных решений, снизить роль субъективных факторов.

В.В.Глущенко, И.И.Глущенко

Для любознательных... Часто под алгоритмами понимают любую последовательность действий или перечень следующих друг за другом пунктов мероприятия. Строго говоря, это не совсем верно. Необходимость в алгоритмизации чаще всего возникает в тех случаях, когда в процессе выполнения каких-либо действий появляется так называемая узловая точка, требующая выбора дальнейшего развития событий. Что-то вроде камня-указателя: "Налево поедешь - коня потеряешь, направо поедешь..." и т.д. Для описания таких узловых моментов (которые часто называют точками ситуационного ветвления процесса) применяют понятие условия "если, то...". Если какое-то условие выполняется, то процесс пойдет по одному пути, а если нет - по другому.

Термин "ситуационное ветвление" указывает на то обстоятельство, что в ходе подготовки конкретного решения зачастую бывает очень сложно или даже невозможно заранее предсказать развитие событий в будущем. Применение условия "если, то..." позволяет запланировать два или несколько направлений развития событий в зависимости от складывающейся ситуации.

Такой подход не только не снижает информационной определенности решения, но даже повышает ее. Планирование нескольких вариантов действий на этапе формирования решения позволяет в будущем избежать затрат времени на обдумывание и согласование этапов, требуя от руководителя умения адекватно интерпретировать ситуацию.

Как управленческие решения классифицируются по способу их разработки? Разработка и принятие решения - это сложный психологический процесс. Дело в том, что на лицо, принимающее решение, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (необъяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты.

По способу разработки управленческие решения бывают трех видов:

1) интуитивные;

2) основанные на суждениях (эмпирические);

3) рациональные.

Принимая управленческое решение, руководитель может:

- опираться исключительно на собственную интуицию;

- основывать свой выбор на суждениях и мнении других людей, а также опыте, почерпнутом из прошлых аналогичных ситуаций;

- формировать рациональное решение, основанное на предварительном анализе имеющейся информации.

Интуитивные решения. Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как "озарение" или "ясновидение". В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности <1>.

--------------------------------

<1> Интуиция - чутье, тонкое понимание, проникновение в самую суть чего-нибудь; непосредственное постижение истины без предварительного логического рассуждения. См.: Ожегов С.И. Словарь русского языка.

Примечание. Интуитивное решение - выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.

Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом "работает" наше подсознание.

В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности:

1) когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов;

2) когда очевидных вариантов нет вообще.

Почти серьезно... Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. Идеальный - действует в абсолютном неведении.

Из книги "Закон Мерфи"

А есть ли смысл доверяться интуиции? Вот что говорят ученые.

Действительно, в некоторых ситуациях никакие алгоритмы, основанные на выводах и рекомендациях сложнейших математических теорий, не смогут раз и навсегда заменить собой практику принятия руководителями интуитивных решений. Тем не менее, если верить результатам исследований, вероятность правильного выбора при интуитивных решениях, как правило, невысока.

Говорят гуру... В то время как увеличение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, компьютеры позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.

П.Шодербек

Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими, или основанными на суждениях <1>.

--------------------------------

<1> Суждение - в логике форма мышления, представляющая собой сочетание понятий, из которых одно (субъект) определяется и раскрывается через другое (предикат); мнение, заключение. См.: Ожегов С.И. Словарь русского языка.

Примечание. Решения, основанные на суждениях, - это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже периодичности. Именно поэтому суждение как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Все, что требуется руководителю для разработки и принятия такого типа решения, это память и здравый смысл. Здравый смысл... Что это такое? Здравые рассуждения, по существу, заключаются в умении быстро и безошибочно сопоставить сложившуюся в настоящий момент ситуацию с наиболее эффективным решением, принятым в прошлом.

Имеются ли недостатки у метода суждений? Конечно. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений.

Говорят гуру... Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основе негативного опыта - так называемых ошибок.

И.К.Адизес

Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения - это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

1) диагностики проблемы (ситуации);

2) формирования критерия (критериев) эффективности решения и описания ограничений, накладываемых на решение;

3) выявления возможных вариантов решения;

4) сравнения вариантов между собой (в соответствии с критерием и в рамках ограничений);

5) окончательного выбора одного варианта.

8.3. Основы разработки рациональных управленческих решений

Рациональным называется такое управленческое решение, разработка которого представляет собой пятиэтапный процесс (рис. 8.4). Рассмотрим этот процесс более подробно.

Процесс разработки рационального управленческого решения

┌───────────────────────────────────┐

│ Проблема (ситуация) │

└────────────────┐ ┌────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────┐

Первый этап │ Диагностика проблемы (ситуации) │

└────────────────┐ ┌────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌────────────────────────┐ ┌────────────────────────┐

Второй этап │ Формирование критерия │ │ Описание ограничений, │

│ эффективности решения │ │накладываемых на решение│

└───────────┐ ┌──────────┘ └───────────┐ ┌──────────┘

│ │ ┌─────────────────┐ │ │

Третий этап │ │ │ Выявление │ │ │

│ │ │вариантов решения│ │ │

│ │ └───────┐ ┌───────┘ │ │

\┘ └/ \┘ └/ \┘ └/

\ / \ / \ /

┌───────────────────────────────────┐

Четвертый этап │ Сравнение вариантов │

└────────────────┐ ┌────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────┐

Пятый этап │ Окончательный выбор варианта │

└────────────────┐ ┌────────────────┘

\┘ └/

\ /

┌───────────────────────────────────┐

│ Рациональное решение │

└───────────────────────────────────┘

Рис. 8.4

Говорят гуру... Большинство людей не испытывают особой любви к проблемам. Они отнимают у них время, вызывают стрессы и нередко остаются неразрешенными. Люди, как правило, пытаются как можно быстрее избавиться от них. Соответственно, они спешат выбрать первое пришедшее им в голову разумное решение проблемы. К сожалению, самое первое решение далеко не всегда является самым лучшим.

Д.А.Уэттен

Первый этап - диагностика проблемы (ситуации). Существует два способа диагностики проблемы.

1. Первый способ можно назвать "не достигнуты ранее поставленные цели". Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения - нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своем предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшее отклонение, поэтому такой способ часто называют реактивным способом (от слова "реакция") или управлением по отклонению.

2. Второй способ можно назвать "Появилась потенциальная возможность". Вы можете спросить: "Какая же это проблема, если появилась возможность? Ведь возможность - это всегда хорошо". Однако это не совсем так. Иногда менеджмент склонен отказаться от появившейся возможности. Например, у компании появилась возможность первой вывести на рынок новый, ранее никому не известный товар. Компания может сделать это, а может отказаться от риска, ведь заранее нельзя точно предсказать, окупятся ли затраты, будут ли покупатели приобретать новый товар или нет.

Почти серьезно... Какая бы неприятность ни случилась, всегда найдется тот, кто знал, что так оно и будет.

Из книги "Закон Мерфи"

Второй этап - формирование критерия (критериев) эффективности решения и описание ограничений, накладываемых на решение. Критерием называется требование (или система требований), позволяющее определить, насколько эффективным будет тот или иной вариант решения. Другими словами, для выработки эффективного управленческого решения руководителю необходимо определиться, с чем он будет сравнивать результат, к которому приведет принятое им решение. Например, если за показатель качества работы принят объем продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель - процент брака продукции, критерий - минимум процента брака и т.п.

Описание (осознание) ограничений, накладываемых на решение, - это уяснение возможности реализации варианта решения: сферы полномочий руководителя и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать.

К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести:

- недостаточность финансовых средств;

- недостаточное количество работников;

- недостаток квалификации и опыта персонала;

- высокие цены на требуемое оборудование;

- отсутствие необходимых для реализации решения технологий и оборудования;

- высокий уровень конкуренции в отрасли (на рынке);

- наличие законов, запрещающих те или иные действия;

- предпосылки к нарушению этических норм и т.п.

Третий этап - выявление возможных вариантов решения. В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа. Тем не менее чем больше вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения.

Иногда бывает так, что чем больше вариантов имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение. Именно поэтому следующий этап является наиболее важным.

Говорят гуру... Многие события Макнамара мог предвидеть. Разговаривая с этим человеком, можно было почувствовать, что в голове у него просчитаны до деталей варианты и сценарии дела. Меня же он учил никогда не принимать серьезного решения, не имея по крайней мере двух его вариантов. Если надо было принять решение на сумму свыше 100 млн долл., то третий вариант должен был быть обязательно. Кроме этого, Макнамара предусматривал и последствия каждого из разработанных вариантов. В голове он держал не менее десятка различных планов.

Л.Якокка "Карьера менеджера"

Четвертый этап - сравнение вариантов между собой (в соответствии с критерием и в рамках ограничений). Этот этап можно назвать оцениванием вариантов. На данном этапе руководителю приходится сталкиваться с серьезной проблемой - необходимостью сравнивать несопоставимые показатели. Например, повысить качество продукции фирмы можно тремя путями:

1) организовать обучение и переподготовку технологов и рабочих;

2) закупить новое оборудование;

3) стимулировать труд персонала, увеличив ему зарплату.

Как сравнить эти варианты? Можно оценить финансовые затраты, но такой подход не позволит учесть фактор времени и психологию коллектива. Обучение дешевле, чем оборудование? Но, может быть, все дело в низкой квалификации работников управленческого звена? Очень трудно сравнивать разные показатели.

Проблемы возникают также при решении так называемых многокритериальных задач, когда хочется улучшить сразу несколько показателей. Для преодоления всех этих трудностей привлекаются различные математические методы: нормировка параметров, принцип Парето, методы коллективной экспертизы, аппарат теории нечетких множеств, функции принадлежности, метод оценки приоритетов и др. Все это достаточно сложные методы, которые тем не менее сейчас широко применяются на практике.

Пятый этап - окончательный выбор одного варианта. При условии грамотного применения методов поиска рационального решения руководителю удается получить решение, отвечающее всем критериям и ограничениям. Однако в большинстве случаев до полной объективности бывает еще далеко. Социальные, экономические, психологические и технологические процессы, протекающие в современных организациях, очень сложны, поэтому при окончательном выборе варианта решения всегда присутствует доля субъективизма. Поэтому пятый этап важен именно тем, что руководитель должен совершить некий волевой акт - окончательное принятие решения.

Реализация решения. Как вы, наверное, поняли, рассмотренные пять этапов составляют только стадию разработки управленческого решения. Однако на практике деятельность менеджера этим не ограничивается. Мало разработать и принять решение - необходимо реализовать его (т.е. выполнить) точно и в срок. А это часто требует проведения дополнительных мероприятий: правильного доведения информации до исполнителей, а иногда - адаптации (некоторых изменений) условий работы организации.

Реализация принятого решения предполагает постановку задач исполнителям. Быстрота и качество реализации решения зависят от того, насколько грамотно подходят исполнители к процессу выполнения поставленной задачи. Алгоритм решения задачи в самом общем случае состоит из следующих этапов:

1) ознакомления с задачей и порождающей ее проблемой в общих чертах;

2) разработки первичного (общего) плана работы;

3) оценки времени, необходимого для решения поставленной задачи;

4) выявления и детального изучения наиболее важных вопросов;

5) сбора необходимой информации;

6) классификации и систематизации информации;

7) оценки степени соответствия имеющейся информации поставленной задаче;

8) выполнения предписанных мероприятий на основе обработанной информации;

9) подготовки отчета.

Обязательным условием точного выполнения управленческого решения является осуществление своевременного контроля этапов его реализации. Контролировать приходится сроки выполнения отдельных этапов, качество их выполнения, а также возможное изменение ситуации, влияющей на выполнение решения. В процессе реализации решения иногда приходится прибегать к его корректировке (изменениям и доработке). Это необходимо делать в тех случаях, когда становится ясно, что принятое ранее решение уже не полностью удовлетворяет компанию и его нужно в чем-то изменить, чтобы оно снова стало эффективным.

Говорят гуру... Быстрое принятие и реализация неправильных решений - это прямой путь к катастрофе. В результате вы получите еще более серьезные проблемы, чем те, которые пытались решить. Вы также не добьетесь успеха, если ваши конкуренты будут принимать правильные решения быстрее вас или если, несмотря на быстрое принятие правильных решений, вы будете реализовывать их медленнее своих конкурентов.

И.Адизес

Таким образом, схему, представленную ранее на рис. 8.3, следует дополнить еще одним элементом - обратной связью, указывающей на возможность частичной корректировки решения в ходе его реализации (рис. 8.5).

Схема процесса формирования, принятия, реализации,

контроля и корректировки управленческого решения

┌ Цель управления ┌ Варианты Решение ┐ Результат ┐

│ (проблема) │ решения │ │

│ │ (проект) │ │

│ │ │ │

│ Ограничивающие │ Опыт, мнение, │ Препятствующие │

│ факторы │ установки ЛПР │ факторы │

│ ┌─┐ │ ┌─┐ │ ┌─┐ │

│ \┘ └/ │ \┘ └/ │ \┘ └/ │

│ \ / │ \ / │ \ / │

│ ┌───────────────┐ │ ┌───────────────┐ │ ┌───────────────┐ │

│ │ Разработка │ │ │ │ │ │ Реализация │ │

┌─┼─┘\ │ (формирование)│ ┌─┼─┘\ │ Принятие │ ┌─┼─┘\ │ и контроль │ ┌─┼─┘\

│ о │ решения │ │ о │ решения │ │ о │управленческого│ │ о

└───┐/ │ │ └───┐/ │ │ └───┐/ │ решения │ └───┐/

└───────┬───────┘ └───────────────┘ └───────┬───────┘

/│\ │

│ Оперативная корректировка решения │

└─────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 8.5

8.4. Типовые подходы к принятию решений

Анализируя типы организационных культур современных фирм, можно выделить пять основных методологических подходов к принятию решений. Руководители компаний сознательно или интуитивно применяют эти подходы в зависимости от сформировавшегося на фирме характера организационных взаимоотношений. Проще говоря, алгоритмы принятия решений, используемые руководством компаний, несут на себе отпечаток общего стиля управления.

Традиционный подход. Первый подход можно назвать традиционным. Его особенностью является... отсутствие каких-либо особенностей. Основанные на нем методы управления и принятия решений приемлемы практически для любых компаний. Тем не менее в большей степени традиционный подход характерен для организаций, склонных к механистическому стилю работы и имеющих линейно-функциональные и линейно-функционально-штабные иерархические структуры.

Наименование "традиционный" говорит не о том, что этот подход наиболее распространен, а скорее о том, что принятие решений базируется на традиционных представлениях и использовании хорошо известных способов.

Алгоритм принятия решений, реализуемый в рамках традиционного подхода, может иметь вид, показанный на рис. 8.6.

Традиционный подход к принятию решений

/──────────────────────────────────────────────────────\

Выявление проблемы (постановка задачи)

\─────────────────────────┐ ┌──────────────────────────/

\┘ └/

\ /

/─────────────────────────────────────────────────────/

/ Сбор и анализ информации /

/──────────────────────────┐ ┌────────────────────────/

\┘ └/

\ /