Тема: Внутрішнє середовище організації

1. Складові внутрішнього середовища організації

2. Цілі як засоби формування і розвитку організації

3. Структура організації

4. Система технологій організації

5. Людські ресурси організації

6. Організаційна культура як об'єднуючий елемент внутрішнього середовища організації

7. Взаємозалежність внутрішніх складових організації

1.Внутрішнє середовище організації формується ке­рівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме еле­менти забезпечать її ефективне функціонування і розви­ток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Най­частіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який вико­нує ці завдання з допомогою відповідної технології. Наприклад, директор Центру управління і організацій­них змін (США) Річард Дафт описує внутрішнє середо­вище як сукупність організаційної структури, техноло­гії виробництва з усією матеріально-технічною базою та корпоративної культури, яка, на його думку, найбіль­шою мірою формує конкурентні переваги фірми.

Основними елементами внутрішнього середо­вища є:

а) цілі організації — формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенцій­них можливостей організації;

б) структура організації — формується під обрані ці­лі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій;

в) система технологій — спрямована на забезпечен­ня конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами;

г) персонал (людські ресурси) — добирають з ураху­ванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку;

ґ) організаційна культура — має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.

Отже, внутрішнє середовище організації — це склад­на система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

2.Поняття «ціль» належить до фундаментальних по­нять теорії управління. Визначення цілей є вихідним моментом діяльності менеджера.

Ціль— бажаний стан об'єкта або бажаний кінцевий результат ді­яльності.

Цілі різних організацій можуть бути подібними або істотно відрізнятися. Так, для підприємства, що пра­цює на комерційних засадах, важливою метою є отри­мання прибутку, а для некомерційних організацій — розв'язання в межах установленого бюджету тих проб­лем, заради усунення яких вони створені.

Класифікація цілей:

1. За належністю до фаз життєвого циклу організації - створення, функціонування і розвитку

2. За масштабами охоплення діяльністю - глобальні, загальні та локальні

3. За періодом встановлення - стратегічні, тактичні, оперативні

4. За своєчасністю постановки - актуальні, малозначущі, другорядні

5. За ієрархічністю - головні і забезпечуючі; цілі організації та цілі підрозділів

6. За змістом - економічні, організаційні, технічні, соціальні, наукові, політичні

7. За функціями - маркетингу, кадрові, виробничі, інноваційні, фінансові

8. За відношенням одна до одної - гармонійні, індиферентні, конкуруючі,

антагоністичні

Визначення цілей передбачає певну послідовність дій. Спершу визначається глобальна, основна ціль організації (місія), відтак здійснюється її декомпозиція (розподіл) на підцілі, які конкретизують загальну мету в часі й просто­рі і роблять чіткими та зрозумілими завдання кожного підрозділу та окремих працівників.

Місія організації— чітко окреслена головна мета, що визначає сенс існування організації в суспільстві, її соціально-економічне призначення і є основою формування системи цінностей, якою мають керуватися всі працівники організації для забезпечення її існування і розвитку.

Цілі організації, визначені на основі місії, є орієнти­ром для прийняття всіх управлінських рішень.

Цілі групують у межах чітко окресленого економічно­го чи управлінського просторів за однорідними ознаками:

—прибутковість (обсяг і норма прибутку, розмір ди­відендів на акцію тощо);

—позиції на ринку (частка ринку, обсяг продажу, ринкова ніша);

—продуктивність (ефективність використання тру­дових і матеріальних ресурсів);

—продукція (зміни в асортименті);

—фінансові ресурси (структура капіталу, рух гро­шових коштів тощо);

—виробничі потужності (нарощування потужнос­тей у часі);

—інновації (розроблення нових товарів, освоєннянових ринків, створення нових технологій тощо);

—персонал (плинність кадрів, рівень кваліфікації, структура персоналу);

—соціальна відповідальність (наприклад — «спря­мувати на благодійні цілі 20 тис. грн. у поточному ро­ці»; «створити у поточному році два робочих місця для інвалідів»).

Кожна організація в силу специфіки своєї діяльності формулює для себе власну систему цілей, виділяючи се­ред усієї їх сукупності пріоритетні, першочергові чи дру­горядні, підтримуючі.

Часто цілі функціонування і цілі розвитку можуть суперечити одні одним. Щоб не спричинити ослаблення і навіть руйнування організації, їх необхідно узгоджу­вати. Тому при визначенні цілей дуже важливо передба­чити їх взаємозалежність і спрямованість на загальну мету. Для цього використовують метод «дерева цілей», який дає змогу чітко уявити контури і основні завдання майбутньої організації. Побудова «дерева цілей» перед­бачає декомпозицію місії (головної цілі) організації на підцілі (забезпечуючі цілі), досягнення яких поклада-тиметься на певні структурні ланки. Процедура декомпозиції продовжується стосовно кожної підцілі доти, поки не завершиться формулювання окремих уп­равлінських завдань. Таким чином, у «дереві цілей» кожна нижча ціль є засобом реалізації найближчої ви­щої цілі.

3. Структура організації— логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.

Структура організації є ніби її просторовою моделлю, архітектура якої залежить від багатьох фак­торів: специфіки діяльності, технології, масштабів ді­яльності, стратегії тощо.

Виробнича структура організації -її формує горизонтальний розподіл праці, який ґрунтується на виділенні окремих стадій технологічного процесу.

Виробнича структура організації— групування конкретних зав­дань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між со­бою пов'язані єдиним технологічним ланцюгом.

Структура апарату управління - грунтується на вертикальному розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління, вибудовується управ­лінська вертикаль, формуються скалярні ланцюги (лан­цюги команд), за якими здійснюється керівництво або передається інформація на вищі рівні управління.

Структура апарату управління— розподіл влади і відповідаль­ності між управлінськими працівниками.

Вона характеризується формальною підпорядкова­ністю осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Менеджерам середньої ланки підпорядкована певна кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня керуючих безпосередніми виконав­цями.

Організаційна структура управління.Вона відіграє об'єднувальну роль щодо виробничої структури і структури апарату управління. При побудові організа­ційної структури передусім визначають функції персо­налу організації. Якщо масштаби діяльності організа­ції великі, то працівників, які виконують роботу в ме­жах однієї функції, об'єднують у спеціалізовані відді­ли.

4.Структура організації великою мірою залежить від технології, взятої за основу процесу перетворення ре­сурсів на готову продукцію. Технологія є одним із ос­новних чинників, що зумовлюють конкурентні перева­ги організації.

Технологія— спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини, інформації тощо) на вихідні (продукти, послуги).

Технологія формувалася в процесі чотирьох перево­ротів: промислової революції; стандартизації; механі­зації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем та інформатизації.

Відомий американський фахівець у сфері стратегіч­ного менеджменту Ансофф виділив три типи технологій за рівнем їх мінливості:

1) стабільна технологія, яка практично залишається незмінною протягом усього життєвого циклу

2) плодотворна технологія, яка дає змогу модифіку­вати продукти, що випускаються з її допомогою

3) мінлива технологія, за якої протягом життєвого циклу попиту на продукт для його виготовлення вико­ристовують нові базові технології.

Зміни технології вимагають змін внутрішнього се­редовища організації:

—використання нової технології забезпечує вищу конкурентоспроможність продукції.

—впровадження нової технології передбачає нові знання працівників, що зумовлює необхідність їх на­вчання чи перепідготовки.

—нова технологія може значно змінити склад і спо­соби вирішення управлінських завдань, що спричинить перерозподіл функцій і зміну організаційної структури.

У науці про менеджмент існує декілька класифікацій технологій. Британська дослідниця Джоан Вудворд (1916—1971) виокремлює три групи технологій:

1) технології одиничного, дрібносерійного, індивіду­ального виробництва

2) технології масового, великосерійного виробниц­тва

3) технології безперервного виробництва

Дещо іншу класифікацію технологій запропонував американський соціолог Джеймс Томпсон (1920— 1973), а саме:

1. Багатоланкові технології: характеризуються вза­ємопов'язаними послідовними завданнями;

2. Посередницькі технології: полягають у відносній самостійності виконання робіт окремими підрозділами організації, оскільки їхні завдання не перехрещують­ся;

3. Інтенсивні технології: передбачають різносторонні (обопільні) зв'язки між виконавцями з метою уточнення виконуваної роботи;

Технологія відіграє вирішальну роль у процесі ви­готовлення продукту, забезпечуючи його конкуренто­спроможність. Однак вибір технології доцільно здій­снювати з огляду на вимоги того сегменту ринку, для якого працює підприємство.

5. Стрижнем внутрішнього середовища підприємства є людські ресурси. Якщо донедавна конкурентна бороть­ба підприємств була зосереджена у сфері технічного прогресу, удосконалення технологій, організаційних структур, маркетингу, то нині до найважливіших фак­торів економічного успіху відносять ефективне управ­ління людськими ресурсами. Передусім персонал від­різняє підприємство від його конкурентів.

Поведінка, а отже, успішність діяльності працівни­ків кожної організації залежить від різних чинників індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення. Факторів зовнішнього середовища Часто працівники, володіючи такими рисами, що дають змогу виконувати роботу з високою продуктив­ністю і результативністю, не є активними в організацій; ному оточенні, оскільки воно не заохочує ініціативу і підприємливість. І навпаки, людина із середніми здіб­ностями в певному організаційному оточенні може роз­виватися і поліпшувати результати своєї діяльності. Це свідчить про те, що організація впливає на працівників, певні норми поведінки, створює ціннісні орієн­тири і зумовлює відповідне ставлення людей до роботи. Багато в колективі залежить від лідера і стилю управ­ління. Як правило, для людей нетворчих професій ефективним буде авторитарний стиль керівництва, для людей творчої праці — демократичний або навіть лібе­ральний.

Поведінка людини визначається і її матеріальним станом. Працівник із високим рівнем доходів має змогу саморозвиватися, підвищувати свій рівень освіти, що поліпшує його фахову компетентність, а отже, зростає його цінність для організації. Відповідно він почуваєть­ся впевнено і незалежно.

Істотний вплив на поведінку індивіда має зовнішнє середовище. Наприклад, за високого рівня безробіття організаційне оточення налаштоване конкурентно сто­совно окремої людини, що змушує її працювати інтен­сивніше. А поведінка людей нестійкого психологічного типу з високими амбіціями за таких умов може бути ма-локерованою і навіть антагоністичною щодо цілей орга­нізації.

На поведінці людей позначаються і звичаї, традиції, усталені практики виконання роботи, пануюча ідеоло­гія та ментальні моделі дійсності, в тому числі уявлення про типову поведінку, яка гарантує успіх у діяльності. Вони можуть стосуватися безпосереднього оточення працівника в організації і мати опосередковану дію, ви­являючись через ментальність людини, що належить до певної нації, народу. Наприклад, американцям прита­манне прагнення до матеріального успіху, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм; японці характери­зуються «трудоголізмом» та груповою активністю; за-хідноєвропейці націлені на індивідуалізм у певних структурних межах, в яких працює команда, очолювана лідером (при цьому такі межі — стандарти, правила — засвоюються працівниками на рівні ментальності і реа­лізуються як обов'язкова запорука успіху). Отже, між поведінкою окремої людини та менталітетом народу існує глибокий сутнісний взаємозв'язок.

З огляду на це менеджери повинні приділяти значну увагу індивідуальним рисам працівників, які визначають особливості їх менталітету і виявляються у стосунках, ставленні до роботи, дотриманні загальноприйнятих моральних норм, визнанні суспільних цінностей тещо. Це узджується з тенденціями розвитку менеджменту в бік лібералізації та демократизації, які нині мають місце і обу мовлені необхідністю переходу до постіндустріального суспільства. Ці тенденції полягають у тому, що:

—у масштабах однієї фірми й усього суспільства ме­неджмент обов'язково враховує соціально-культурні передумови та національні особливості;

—посилюється гуманітарна складова менеджменту, що забезпечується персонал-орієнтованими технологія­ми, врахуванням інтересів окремих індивідів та суспільс­тва загалом, зміщенням акцентів зі спонукання на взає­морозуміння, зі стимулювання — на мотивацію;

—підвищуються вимоги до управлінської компе­тентності працівника, його професіоналізму, здатності залучати технологічні та інформаційні новації тощо.

Отже, посилення ролі людського чинника в діяль­ності організацій зумовлює необхідність формування в кожній із них певної організаційної культури, яка б по­єднувала інтереси її працівників і бажаний тип вироб­ничих відносин.

6. Організаційна культура— сукупність норм, цінностей, традицій, поглядів, які часто не підлягають формулюванню і бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу.

Вона забезпечує гармонізацію колективних та інди­відуальних інтересів працівників, мобілізує їх ініціати­ву, виховує відданість організації, поліпшує комуніка­ційні процеси, морально-психологічний клімат.

У межах організаційної культури кожен працівник підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі виробничих відносин і очікування від його роботи; знає, що він отримає від підприємства, якщо належним чи­ном виконуватиме свої обов'язки; розуміє, що коли по­рушить «писані» або «неписані» норми, то буде покара­ний, причому не обов'язково керівництвом, а колегами по роботі. Отже, організаційна культура — це своєрідна закрита мораль, покликана зміцнювати згуртованість соціальної групи, спрямовувати її діяльність у потрібне русло, що забезпечує успішне функціонування і розви­ток організації.

Складовими організаційної культури є:

—філософія існування організації, ставлення до співробітників і клієнтів;

—домінуючі цінності, на яких ґрунтується органі­зація і які стосуються мети її існування і засобів досяг­нення цієї мети;

—норми, що приймаються членами організації і визначають принципи стосунків у ній;

—правила, за якими ведеться «гра» в організації;

—психологічний клімат в організації, який виявля­ється у характері стосунків між працівниками та при контактах із зовнішнім середовищем;

—поведінкові ритуали (церемонії, використання певних виразів тощо).

Переважно виділяють три рівні організаційної куль­тури. При цьому кожен наступний є все менш видимим.

Перший рівень охоплює видимі об'єкти, артефакти культури: манери, одяг, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, дизайн і розміщен­ня офісів. Так, фірма ІВМ ввела у практику викорис­тання девізів, які вказують співробітникам, що має спрямовувати їх дії у кожному конкретному випадку. Де такі девізи, як: «Експериментуй першим», «Соромно, якщо гарне обслуговування є винятком», «У кожному працівникові треба вбачати джерело ідей, а не тільки пару рук», «Не починай справу, якщо не зна­єш, як її вести» тощо.

До другого рівня відносять загальні цінності, що зна­ходять відображення у словах і справах співробітників організації, ними визнаються і свідомо культивуються. Наприклад, фірма „Тойото” свідомо насаджує своїм пра­цівникам такі цінності: «Тойота буде розвиватися, збира­ючи всі сили всередині і поза компанією»; «Гарантуємо якість кожного автомобіля Тойота»; «Будуємо автомо­біль Тойота для епохи, що змінюється»; «Фірма — це я». Західні фірми все частіше зі своїх систем цінностей вилучають такі, як: дисципліна, слухняність, ієрархія, досягнення, кар'єра, достатність, влада, централізація та ін. їх заступають: самовизначення, участь, колекти­візм, розкриття особистості, творчість, здатність іти на компроміси, децентралізація тощо, тобто цінності, орі­єнтовані на якість людських ресурсів.

Третій рівень — це базові, основоположні переко­нання, які є сутністю організаційної (фірмової) культу­ри. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні. Наприклад, якщо на підприємс­тві ставлення керівників до підлеглих ґрунтується на переконанні, що всі люди мають глибоку антипатію до праці, а значить, за будь-якої нагоди ухилятимуться від її виконання, то тут панує загальна підозрілість, обмежується свобода дій підлеглих, встановлюється жорс­ткий контроль за виконанням дорученої роботи. У тих організаціях, де керівництво переконане, що кожна лю­дина прагне бути відповідальною, працівники мають більше свободи, довіряють одне одному і працюють спільно. Базові посилання, як правило, мають у своїй основі глибокі переконання засновників фірми чи її перших керівників.

Цінності корпоративних культур знаходять своє ви­раження у символах, міфах, переказах, девізах, цере­моніях тощо.

Символи — це об'єкти, дії чи події, наповнені пев­ним змістом. Наприклад, символічний «Ключ знань», який підносять першокурсникам на посвяченні у сту денти; фірмові куртки, в які одягнені учасники реклам­них акцій провідних компаній.

Міфи, перекази — це часто повторювані оповідан­ня, основані на реальних подіях, що відбувалися в ком­панії. Зазвичай вони відображають основні цінності корпоративної культури. Так, у торговій компанії

У девізі (слогані, лозунгу) лаконічно сформульовано основну цінність корпоративної культури. Наприклад, Харківська бісквітна фабрика своїм девізом обрала: «Ми працюємо для Вас сьогодні, завтра і завжди». Цей девіз, розміщений у всіх фірмових магазинах, наголо­шує на пріоритетності для фірми інтересів покупців.

Церемонії — особливі планові заходи для всіх членів колективу, покликані зміцнити віру працівників у цін­ності організації, сприяти їх об'єднанню тощо. Це, на­приклад, урочисте вручення премій чи нагород, що здійснюється на загальних зборах і має велике виховне значення — працівники розуміють, що компанія цінує тих, хто досяг успіхів.

Формування і розвиток організаційної культури відбувається під впливом багатьох чинників, які умов­но поділяють на первинні та вторинні.

До первинних чинників належать:

точки концентрації уваги вищого керівництва. Дуже часто предмет уваги керівників стає предметом Уваги і турботи всіх співробітників організації, включа­ється до норм, які утворюють базу критеріїв поведінки ^людей у ній;

реакція керівництва на критичні ситуаігї, що ви­никають в організації. Від того, як керівництво підходить до розв'язання кризової ситуації, чому саме воно надає перевагу, залежить формування системи ціннос­тей в організації;

ставлення до роботи і стиль поведінки керівників. Працівники організації свідомо чи несвідомо підлаштовують свої дії під ритм роботи керівника, дублюють йо­го підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим формують стійкі норми поведінки в організації;

критеріальна база заохочень співробітників. Пра­цівники організації, отримуючи винагороду чи пока­рання, формують для себе уявлення про те, що добре, а що погано в цій організації. Усвідомивши це, вони ста­ють носіями певних цінностей, закріплюючи т. ч. в ор­ганізації певну організаційну культуру;

критеріальна база відбору, призначення, просу­вання і звільнення. Критерії, за якими керівництво від­бирає працівників в організацію, просуває і звільняє, помітно впливають на те, які саме цінності поділяти­муть співробітники організації.

До вторинних чинників належать:

структура організації. Залежно від будови органі­зації, розподілу завдань і функцій між підрозділами й окремими співробітниками, рівня делегування повно­важень у працівників організації формується думка проте, якою мірою вони користуються довірою в керівниц­тва, наскільки організації притаманний дух свободи і як цінується ініціатива співробітників;

система передавання інформації та організаційні процедури. В організації поведінка співробітників рег­ламентована процедурами і нормами: працівники за­повнюють різні циркуляри і форми звітності, з певною
періодичністю і в певній формі доповідають про викона­ну роботу тощо. Всі ці процедурні моменти створюють певний стиль роботи в організації;

зовнішній і внутрішній дизайн приміщення орга­нізації. Дизайн приміщення, принципи розташування в ньому робочих місць формують у працівників організа­ції певне уявлення про її стиль, ціннісні орієнтири, про
їхній статус;

міфи та історії. Сприяють тому, що система стій­ких уявлень про «дух» організації зберігається у часі і доходить до членів організації в яскраво емоційній формі;

положення щодо філософії та сенсу існування організації. Доведення до всіх членів колективу положень про філософію і цілі організації у вигляді принципів її роботи, цінностей, заповідей, яких необхідно дотриму­ватись, щоб зберігати і підтримувати дух організації, сприяє формуванню організаційної культури, адекват­ної місії організації.

Отже, усвідомлення використання менеджментом підприємства наведених чинників дасть змогу сформу­вати організаційну культуру, адекватну оточенню фір­ми, яка сприятиме реалізації її стратегії.

7. Між складовими внутрішнього середовища органі­зації (підприємства) існує тісний взаємозв'язок. Зміна в одній складовій обов'язково спричинятиме зміни в ін­ших, причому не завжди у бажаному напрямку. Так, впровадження нової технології супроводжується зрос­танням вимог до компетенції працівників, що її обслу­говуватимуть. Виникне потреба у фахівцях з відповід­ними знаннями, що зумовить зміну структури персона­лу і повноважень окремих співробітників.

Модель внутрішнього середовища з виділенням ор­ганізаційної культури як ключового і завершального його елементу дає уявлен­ня про організацію як соціотехнічну систему, тобто та­ку, що має у своєму складі соціальну та технічні компо­ненти. Взаємодіючи між собою, вони утворюють її орга­нізаційний потенціал.

Завдання менеджера полягає у формуванні організа­ційного потенціалу у такий спосіб, щоб забезпечити від­повідність між його складовими. Це створить умови для найраціональнішого використання ресурсів підприємс­тва і його спроможності своєчасно реагувати на вимоги зовнішнього середовища, вносити необхідні зміни з по­явою нових обставин, що супроводжують діяльність кожної фірми.

Лекція 5