Основные этапы процесса контроля
Для осуществления процесса контроля необходимы два предварительных условия:
1. Наличие планов (заданий),
2. Четкая организационная структура.
План или задание является исходным пунктом контроля. Сначала руководитель определяет задание, устанавливает план, затем этот план превращается в нормативы, с которыми сопоставляются полученные результаты.
Второе условие – организационная структура, которая позволяет четко разграничить права и ответственность различных звеньев и работников, установить границы полномочий работников.
Контроль, как и другие функции менеджмента, представляет собой процесс, включающий три этапа, на каждом из этих этапов реализуется комплекс различных мер (рис. 3):
1. Разработка нормативов или стандартов;
2. Измерение результатов
3. Оценка и корректировка результатов
Первый этап процесса контроля непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются нормативы и стандарты, критерии оценки деятельности организации, которые определяются при планировании.
 |
Нормативы (стандарты), используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, показателей и выбираются из целей и стратегий деятельности организации.
Такие цели-нормативы могут быть выражены в натуральных или стоимостных показателях, например, объем продаж, затрат, объем услуг или продукции и др.
В качестве нормативов или стандартов могут использоваться сметы или бюджеты, которые показывают величину затрат на выполнение программы или достижения цели.
По нормативам устанавливается граница допустимых отклонений в пределах которых менеджер может действовать самостоятельно, не спрашивая разрешения вышестоящего руководства.
Например, для менеджера установлен бюджет на операции в размере 10 млн. руб. в месяц с нормой отклонения в 5% в большую или меньшую сторону.
Эти 5% отклонений определяет сам менеджер, не спрашивая разрешения директора или другого вышестоящего руководителя.
Все менеджеры и исполнители должны соблюдать утвержденные нормативы, это способствует достижению общих результатов.
Второй этап процесса контроля – измерение результатов. На этом этапе оценивается результат деятельности на всех уровнях организации, во всех подразделениях.
При этом используются как количественные, так и качественные критерии оценки.
Результаты сравниваются со стандартами. Эти результаты могут совпадать со стандартом, а могут быть выше или ниже него.
Не всякое отклонение может негативно повлиять на конечный результат, не на всякое отклонение необходимо реагировать, осуществляя корректирующие действия. Реакция на отклонение определяется чувствительностью контроля. Чувствительность контроля – это величина расстояния между верхними и нижними пределами допустимого отклонения контролируемого параметра, при котором обеспечивается достижение результата (рис. 4).
Чувствительность контроля основана на принципе исключения. Система, контроля срабатывает только в тех случаях, когда отклонения превосходят допустимый предел отклонений.
Третий этап процесса контроля – оценка и корректировка результатов, выбор линии поведения.
Этот этап состоит в корректировке деятельности организации, пересмотре планов, перераспределении заданий.
Корректирующие действия могут осуществляться в одной их трех форм поведения:
1. Ничего не предпринимать – когда результаты совместимы со стандартами, цели в основном достигаются, то осуществляется продолжение принятого направления деятельности или вносятся незначительные изменения;
2. Устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы – корректировка производится путем увеличения значения каких-либо внутренних переменных организации, усовершенствования функции управления или технологических процессов;
3. Пересмотреть стандарты – если результаты значительно отклоняются от стандартов. Способом корректировки может быть в этом случае изменение стандарта или плана, которые могут быть ошибочными.
3 Понятие и сущность контроллинга
В настоящее время для эффективного управления контроль в организации все чаще дополняется системой контроллинга.
Контроллинг – это совокупность методов стратегического и оперативного управления, планирования, учета, анализа и контроля, направленных на достижение целей организации.
Современная российская практика менеджмента показывает, что прежние методы экономического управления, основанная на использовании традиционных инструментов планирования, систем учета и анализа, в условиях рынка не дают положительных результатов.
Необходимо внедрение новых методов управления, которые бы учитывали условия рынка, его неопределенность, стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и др.
Контроллинг вместе с другими современными инструментами дает возможность выстоять в конкурентной борьбе.
В настоящее время контроллинг, как система экономического управления деятельностью фирмы, широко применяется в экономически развитых странах.
Определенный опыт использования контроллинга на крупных предприятиях и организациях финансово-кредитной системы накоплен и в России. Он показывает, что контроллинг может быть весьма эффективным для обеспечения финансовой прочности фирмы.
Применение контроллинга в России требует, прежде всего, перестройки планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями, внедрения стратегического планирования.
В основе контроллинга лежит предварительный контроль. В систему контроллинга входит:
· Формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития организации и его целей;
· Участие в составлении отчетности;
· Предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых;
· Анализ причин допущенных отклонений, подготовка решений и рекомендаций по их устранению;
· Составление отчетов для руководства;
· Оценка расчетов эффективности новых проектов.
Система контроллинга позволяет объединить учет, планирование и маркетинг в единую целостную систему.
При этом цели, принципы управления, способы достижения целей доводятся до каждого сотрудника в письменной форме и документально закрепляется.
Каждый член коллектива, независимо от служебного положения, должен проявлять инициативу, принимать участие в устранении упущений, совершенствовании деятельности.
Основная концепция контроллинга включает:
1. Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение положения организации на рынке. Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить деятельность организации на перспективу, установить возможные изменения, добиться выполнения запланированных показателей.
2. Управление целями – это:
· нахождение «узких мест» в работе;
· анализ отклонений от намеченной стратегической программы;
· корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке.
3. Достижение целей – это обеспечивается оперативным менеджментом, внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.
Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля, что позволяет оперативно сопоставлять реальный уровень издержек и результатов с плановым.
Таким образом, контроллинг служит эффективным средством управления, нацеленным на решение стратегических проблем. Он позволяет путем сравнения реальных и плановых результатов своевременно определить, причины затруднений с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли и достижения других намеченных показателей.
Механизм контроллинга основан на 4-х основных принципах:
· движения и торможения;
· своевременности;
· стратегического сознания;
· документирования.
Принцип движения и торможения – означает создание условий для выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом ее специфики и возможностей.
Принцип своевременности означает, что контроллинг как функция, ориентированная на будущее, должен быть направлен на раннее выявление новых возможностей и рисков для организации. При этом временной интервал между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием организации по реагированию на них должен быть минимальным.
Принцип стратегического сознания – означает, что все действия и решение сотрудников должны оцениваться с позиции их соответствия стратегическим программам.
И, наконец, принцип документирования означает, что информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Это позволяет в любой момент устанавливать посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание.
Этот принцип является также инструментом для контроля над соблюдением других принципов контроллинга.
Т.о., контроллинг не подменяет контроль, он используется вместе с ним как инструмент эффективного управления организацией.
Тема 11. Психология менеджмента
Вопросы:
1. Личность как объект управления. Понятие личности и ее структура.
2. Понятие и общая характеристика групп, и их виды. Этапы развития групп. Условия эффективности группы.
3. Руководство в организации. Власть и ее основные типы. Формы личного влияния в руководстве.
4. Основы лидерства. Подходы к изучению лидерства.
5. Стиль руководства. Типология стилей. Выбор менеджером своего стиля руководства.
Литература:
1. М.Х.Мескон и др. Основы менеджмента.- гл.15, 16 и 17.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М., 1998, с.105-118, 402-409
3. Шувалов В.И. Социальная психология менеджмента.- М., 1997.
1 Личность как объект управления. Понятие личности и ее структура.
Чтобы руководить своими подчиненными, менеджер должен уметь понимать, что представляет каждый из них как личность, каковы его характеристики и индивидуальные черты.
Без психологических знаний о личности работника, без профессионального подхода к работе с сотрудниками менеджер не сможет выполнять свои задачи.
Поэтому в данной теме мы рассмотрим, некоторые, самые начальные понятия психологии менеджмента.
Прежде всего, рассмотрим личность как объект управления в менеджменте.
Личность-это самое главное в человеке, важнейший его социальный признак.
Личность-это совокупность индивидуальных, социальных и психологических качеств, характеризующих человека и позволяющих ему активно действовать.
Черты личности формируются под влиянием природных свойств: особенностей высшей нервной деятельности, эмоции, чувств, а также социальных факторов: образования, опыта, привычек, круга общения и др.
Хорошее знание и понимание этих моментов способствует успешному управлению подчиненными, предсказанию их поведения и целенаправленному воздействию на них и наоборот незнание и непонимание делает его деятельность неэффективной.
Структура любой личности характеризуется следующими свойствами:
1. Общими качествами (интеллект, ум, работоспособность, общительность внимание и проч.);
2. Специфическими свойствами, под которыми понимаются способности к тому или иному виду деятельности;
3. Подготовленностью к нему в виде совокупности умений, знаний, навыков, квалификации;
4. Направленностью, т.е. ориентированностью своей активности – на взаимодействие, на достижение цели, на себя.
5. Определенным складом характера;
6. Биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом).