Теорія двох факторів Герцберга

В другій половині 50-х років XX століття Ф. Герцберг розробив нову модель мотивації, побудованої на потребах двох груп: потреби, пов'язані з факторами умов праці, і потреби мотивації, які наведенні в таблиці.

Таблиця 1 Потреби, пов'язані з умовами праці та мотивації (неправильно оформлено!!)

Фактори умов праці	Мотивуючі фактори
Політика організації Умови роботи Заробітна плата Міжособистіснівідносини в колективі Міра безпосереднього контролю за роботою	Успіх Просуванняпо службі Визначення і схвалення результатів праці Висока міра відповідальності Можливості творчого і ділового росту

Відповідно до теорії Герцберга, наявність факторів умов праці не буде мотивувати працівника. Вона тільки запобігає виникненню почуття незадоволеності роботою. Для досягнення мети мотивації потрібно забезпечити наявність мотивуючих факторів.

Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, потрібно скласти перелік гігієнічних і мотивуючих факторів і дати можливість працівникам самим визначати, яким факторам вони надають перевагу.

Наведені вище теорії дозволяють зробити висновок, що немає єдиного підходу, який пояснював би, що лежить в основі мотивації людини і чим визначається мотивація.

Мотивація є однією з провідних функцій управління, оскільки досягнення основної мети залежить від злагодженості роботи людей. Кожен ефективний керівник намагається переконати працівників працювати краще, створити у них внутрішні спонуки до активної трудової діяльності, підтримувати зацікавленість у праці, ініціювати переживання задоволення від отриманих результатів. Важливо також, щоб працівники домагалися досягнення цілей організації добровільно і творчо. Проте, на практиці часто спостерігається картина невмілого застосування системи мотивації, і як результат висока плинність кадрів, низькі результати діяльності. Варто застосовувати не лише матеріальну мотивацію, а й моральну. Котра в деяких випадках є більш дієвою, та раціональною в порівнянні з грошовою винагородою за виконану роботу.

Мотивація виникає із незадоволення потреб і дій, що дають їй поштовхи, якщо вони успішні і задовольняють ці потреби. Деякі потреби, такі як їжа, задовольняються лише на деякий час. Інші потреби, такі як потреба в дружбі, можуть задовольнятися на тривалий час, але можуть залишатися незадоволеними інші потреби. Тому завжди важливо з’ясувати, які специфічні потреби дають поштовх виникненню мотивації у даної людини, у даний час [2,с.213].

Фактором мотивації насамперед виступає система стимулювання праці. Висока роль індивідуальних заходів матеріального і морального стимулювання до високопродуктивної праці: встановлення рівня грошової винагороди, тарифних ставок, доплат, премій, підвищення професійного розряду, доручення складних і відповідальних завдань, відрядження на навчання за рахунок підприємства [6,с.275].

Слід пам’ятати, що будь-які зміни в діяльності підприємства, не залежно від ступеня ефективності прийняття рішень «на папері», не будуть впровадженні «в життя» без відповідної мотивації персоналу підприємства. Тому при розробці системи управління персоналом особливу увагу потрібно приділити системі мотивації.

Провідна роль у процесі мотивації належить потребам людини, які в «укрупненому» вигляді можуть розглядатися як сукупність трьох основних груп: матеріальних, трудових і статусних. Тому мотивацію, доцільно поділяти на матеріальну і нематеріальну. Матеріальна мотивація – це найбільш очевидний спосіб винагороди працівників. Вона являє собою систему матеріальних стимулів праці, ціллю якої є забезпечення співвідношення заробітної плати працівників з кількістю і якістю праці.

Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення достатку, певного рівня добробуту, матеріального стандарту життя. Прагнення людини до поліпшення свого добробуту зумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці. Особливо актуальною є проблема матеріальної мотивації для країн з ринковою економікою, до яких належить і Україна. Це зумовлене принаймні двома причинами:

1) низьким рівнем доходів, деформаціями в їхній структурі та диференціації;
2) необхідністю становлення нових за змістом форм і методів матеріального стимулювання зайнятих в економіці.

Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників. По-перше, вищий рівень заробітної плати (проти середньоринкового її значення) сприяє зниженню плинності кадрів, а отже, забезпечує формування стабільного трудового колективу. У разі зниження плинності персоналу роботодавець має можливість скоротити витрати на його найм і навчання, спрямувавши вивільнені кошти на розвиток виробництва, що, у свою чергу, забезпечить підвищення конкурентоспроможності продукції. По-друге, проведення політики високої заробітної плати дає змогу відібрати на ринку праці найбільш підготовлених, досвідчених, ініціативних, орієнтованих на успіх працівників, продуктивність праці яких потенційно вища за середній рівень.

Керівники повинні використовувати різноманітні методи матеріальної мотивації, тобто крім зарплати мають бути грошові виплати (премії) за результатами роботи чи спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника [4,с.35].

Слід зазначити, що сьогодні заслуговують на увагу сучасні системи мотивації персоналу, що застосовуються в західних фірмах, а саме матеріальні винагороди:

­ ставка заробітної плати;

­ додаткові виплати;

­ участь в акціонерному капіталі;

­ медичне обслуговування;

­ страхування;

­ відпочинок за містом.

Не менш важливе значення відіграє нематеріальна мотивація. Вона направлена на підвищення лояльності співробітників до компанії одночасно із зниженням витрат на компенсацію співробітникам їх трудовитрат. Під нематеріальним ми розуміємо такі заохочення до високорезультативної роботи, які не видаються співробітнику у вигляді готівки чи безготівкових грошей, але можуть потребувати від компанії інвестицій в якість робочої сили, а саме: можливість розвитку і навчання, планування кар'єри, оздоровлення, пільгове харчування тощо. Основний ефект який досягається до допомогою нематеріальної мотивації - це підвищення рівня лояльності та зацікавленості співробітників в компанії.

Цікавим способом удосконалення мотивації праці є мотивація вільним часом або модульна система компенсації вільним часом. Особливість мотивації вільним часом полягає в тому, що розходження в навантаженні працівників, які обумовлені роботою в різний час доби і дні тижня, компенсуються безпосередньо наданням вільного часу, а не грошовими надбавками, як це прийнято в традиційній системі. Ця форма немонетарної мотивації поки не одержала поширення у практиці українських підприємств, але досвід використання її зарубіжними фірмами свідчить про необхідність впровадження системи компенсації вільним часом на підприємствах цих країн. Використання гнучких форм зайнятості (скорочений робочий день, збільшення відпустки, гнучкий графік роботи, надання відгулів та ін.) надає можливість вибору працездатному населенню між робочим часом та відпочинком [1,с.122].

До моральних способів мотивації відноситься визнання заслуг (особисте та публічне). Суть особистого визнання полягає в тому, що працівники, які позитивно виділилися у справах підприємства, згадуються в доповідях вищому керівництву фірми чи особисто представляються йому, одержують право підпису відповідальних документів, у розробці яких вони брали участь, персонально вітаються дирекцією з нагоди свят чи сімейних дат.

1.2.Сучасні підходи до фомування системи мотивації на підприємстві (много повторов с 1.1. – отредактировать!!!!)

Взятий нашою країною курс на демократизацію суспільного життя і підвищення самостійності трудових колективів потребує здійснення досліджень механізмів поведінки людей, формування мотивів до продуктивної праці. Для створення ефективних систем мотивації на підприємствах України, необхідно знати інтереси людей, визначати структуру їхніх потреб та інших елементів мотиваційного процесу.

Незалежно від наведених раніше мотиваційних моделей, необхідно зауважити, що успішний керівник не може турбуватися лише про власну посаду і збереження своїх лідерських позицій. Сучасний керівник має спрямовувати усі свої зусилля на благо підприємства і працевлаштованих людей. Ця проблема є підґрунтям сучасних теорій мотивації працівників, до яких належать:

­ теорія змісту мотивації, яка шукає відповіді на запитання: які потреби туристи хочуть задовольнити? Що спонукає їх до дій?

­ теорії процесу мотивації, які з'ясовують, в який спосіб здійснюється мотивація.

Отже, у менеджменті сформувалися достатньо обґрунтовані підходи щодо мотивації, які є основою розроблення прикладних механізмів мотивування працівників. Огляд праць вітчизняних і зарубіжних теоретиків менеджменту засвідчує, що більшість з них досліджують функцію мотивування крізь призму змістовних і процесійних теорій. Підзмістовними у цьомувипадку розуміють теорії, що розкривають сутність потреб працівників, види потреб, джерела і черговість їх виникнення тощо, а під прецесійнимитеорії, котрі відображають способи мотивування працівників, підходи до їх комбінування тощо.

Теорія змісту мотивації (курсив не надо!!!) аналізує чинники, які впливають на поведінку людини, її працездатність. Основна увага за цією теорією зосереджена на аналізі потреб людини та їх впливі на мотивацію трудової діяльності. Ця теорія визначає структуру потреб, їх зміст, ієрархію, пріоритетність.

Теорія змісту припускає: мотивація є доволі складним і проблематичним питанням, що засвідчують такі обставини:

- потреби окремих людей значно відрізняються і з часом змінюються, отже, для багатьох керівників мотивування праці підлеглих є складною справою і вони до неї ставляться упереджено;

- людям притаманні різні способи перетворення потреб на діяльність;

- різним є також реагування окремих людей на задоволення або незадоволення потреб.

Отже, керівникам важко визначити потреби підлеглих та передбачити їхню реакцію після усвідомлення цих потреб. Тому виникає необхідність пізнання менеджерами своїх працівників, розуміння їх потреб і мотивації та передусім пізнання різних теорій мотивації та пов'язаних з ними теорій потреб. Мотивацію за теорією змісту схематично зображено на рис. 1.3.

Основою теорії змісту є різні концепції людських потреб, тому її трактують як теорію, що ґрунтується на потребах, які зумовлюють людську поведінку.

Рис. 1.3. Мотиваційна модель за теорією змісту мотивації

Визначення потреб дуже різноманітні й диференційовані. У соціологічно-психологічному розумінні потреба - це постійний стан людини, який полягає в тому, що без виконання визначених умов вона не може досягти певних цілей.

Потреба визнання найчастіше зумовлена займаною посадою чи владою. Працівник, який піднімається кар'єрними сходинками, очікує належної оцінки цього факту колегами. На цьому рівні є потреби успіху, досягнень і поваги з боку інших. Вище знаходиться потреба самореалізації, тобто потреба реалізації того, що любимо і цінуємо, потреба почуття здійснення й реалізації власного потенціалу. Способом її задоволення є навчання, курси, тренінги, які забезпечують розвиток умінь та підвищення кваліфікації. Останнім щаблем піраміди потреб А. Маслоу є естетичні потреби, тобто почуття прекрасного, сприйняття краси, і потреба трансцендентальна - віра у надземні сили. (опять про пирамиду Маслоу????)

Суттєвий вплив на мотивацію працівників мають особливості робочого місця і пов'язані з ним завдання. Зв'язок між можливостями посади та мотивацією було розглянуто у висунутій Ф. Герц-бергом теорії двох чинників, а саме "гігієни" і "мотиваторів", які впливають на задоволення або незадоволення працівника. Чинники мотивації ("мотиватори") дають задоволення від роботи. До них належать: досягнення, визнання заслуг, відповідальність, кар'єрне зростання, власне праця. Чинники "гігієни" створюють незадоволення від роботи. Це підлеглі, міжособистісні стосунки, заробітна плата, політика фірми, система управління¹. Отже, "гігієнічні" чинники пов'язані зі середовищем, яке оточує працівника, а "мотиватори" - зі змістом самої праці.

Охарактеризовані теорії формують теорію змісту мотивації й намагаються дати відповідь на запитання: якими спонуками керується людина у своїх намірах? Графічне порівняння цих концепцій подано у табл. 2.

Таблиця 2. Порівняння основних теорій змісту мотивації

Визначення потреб за М.Туган-Барановським	Ієрархія потреб А. Маслоу	Теорія двох чинників Ф.Герцберга	Теорія потреб С.Альдерфера	Теорія потреб Д.МакКлеланда
Практичні	Трансцен-дентації	Зміст роботи Відповідальність Підвищення Розвиток	Потреба особистого розвитку	Потреба визначних досягнень
Альтруїстичні	Естетики
Симптоматичні інстинкти	Знань	Досягнення Визнання	Потреба суспільного контакту	Потреба влади
Вартості
Статеві	Приналежності й любові	Відносини з керівниками і підлеглими	Потреба приналежності
Фізіологічні	Безпеки	Вневненість у забезпеченні роботою	Потреба екзистенції
Фізіологічні	Умови праці Винагорода

Теорія мотивації Д. Мак Грегора складається з двох частин: працівника X іпрацівника У. Традиційна концепція, яку автор називає "теорією X", припускає, що люди за своєю природою є лінивими і мають вроджену відразу до праці. Пересічна людина за "теорією X" не має професійних амбіцій, уникає відповідальності. Отже, виникає необхідність створення на підприємствах мотиваційного механізму, який базуватиметься на примусі, контролі й деталізованому управлінні людьми. "Теорія У" припускає, що люди так само докладають фізичних і розумових зусиль на роботі, як і зацікавлені у відпочинку і розвагах. Люди охоче беруть на себе відповідальність і співвідповідальність, вносять свій вклад у реалізацію цілей підприємства, є інноваційними і творчими.

Під час створення мотиваційного механізму необхідно пам'ятати, що результат роботи буде оцінений суб'єктом на предмет корисності та значущості; суб'єкт має бути впевненим, що за певних умов результату можна досягти з більшою ймовірністю. Мотивацію варто умовно поділити на два принципові види, а саме: додатну мотивацію, яка виявляється у прагненні до певних позитивних цілей, та від'ємну мотивацію, яка зумовлює негативні прояви у ставленні до роботи. Враховуючи здобутки додатної мотивації й мінімізацію від'ємної, необхідно брати до уваги принципи успішної побудови мотиваційного механізму завдяки виробленню певних правил, згідно з якими менеджеру необхідно:

- розпочинати процес мотивації з себе;

- знати, які цілі він прагне досягти, і вміти чітко визначити їх своїм підлеглим;

- делегувати частину влади співробітникам;

- мати довіру до своїх працівників;

- вчасно помічати (зауважувати) потреби своїх працівників і намагатися їм допомогти;

- хвалити своїх працівників;

- використовувати приклади поведінки одних осіб (які досяг-ли успіху) для мотивації інших;

- перетворювати поразки на досягнення у майбутньому;

- сприяти згуртуванню працівників у єдиний колектив. Ефективність мотиваційних дій залежить від використання

відповідних знарядь, які мають матеріальний і нематеріальний вимір. Матеріальними знаряддями мотивації є: основна заробітна плата, премії, винагороди тощо. До нематеріальних знарядь мотивації належать: статус працівника, можливості особистого розвитку, визнання, кращі умови праці, імідж фірми.

Для менеджера, який приступає до визначення цілей свого підприємства, теорії змісту допоможуть в уточненні потреб працівників, які мають бути задоволені. Вони також дають відповіді на запитання, які потреби е для працівників найістотнішими і яких сподівань працівників можна очікувати в майбутньому.

Теорїі процесу мотивації, на відміну від теорії змісту, не з'ясовують, чим зумовлена мотивація, тобто які потреби спонукають до дій, а виявляють, у який спосіб ці дії можуть бути скеровані, мотивовані, підтримані чи заблоковані, якими цілями є мотивовані окремі особи, чого очікують у результаті тієї чи іншої мотивації. Вони допомагають менеджеру краще зрозуміти, чим послуговуються працівники, приймаючи рішення, та яку роль відіграють у цьому процесі такі чинники як прагнення, преференції, нагороди і стягнення¹.

До найбільш відомих теорій процесу мотивації належать теорія постановки цілей і теорія очікуваної вартості.

Теорія постановки цілей Е. А. Локка наголошує, що працівники мотивовані до тієї чи іншої поведінки на роботі завдяки визначенню їм цілей, які можливі для досягнення і які вони сприймають. Конкретні цілі вимагають більших зусиль, а складні цілі, якщо будуть сприйнятими, забезпечать більшу ефективність, ніж легкі. Прагнення працівника до визначеної цілі є результатом:

- сили основного мотиву, або потреби, стосовно ситуації;

- сподівання на успіх;

- вартості заохочення, яка пов'язана з цілями.

У свою чергу потреби належності працівників до певного трудового колективу, бажання працювати у конкретному туристичному підприємстві також суттєво мотивують до продуктивнішої праці. Наприклад, якщо працівники перебувають у середовищі, в якому відбуваються численні контакти з іншими працівниками, то використовується потенційна енергія приналежності певної особи, задоволення від роботи, у тому числі зростає мотивація до продуктивнішої праці.

Другим прикладом теорії процесу мотивації є теорія очікуваної вартості, відома ще як теорія сподівань. За цією теорією люди обирають певну позицію на основі очікувань. У літературі відомі чотири тези, описані Д. Надлером і Е. Лоулером, на яких ґрунтується теорія очікувань і які стосуються поведінки працівників на підприємстві: (ссылка!!!)

1. Поведінка особи визначається комбінацією чинників внутрішнього середовища.

2. Люди свідомо приймають рішення щодо своєї позиції на підприємстві.

3. Люди мають різні потреби, прагнення і цілі.

4. Люди здійснюють вибір серед різноманітних поводжень на основі очікування, що дана позиція приведе до бажаного результату.

Отже, ці тези є основою моделі очікувань, до якої входять три основні складові:

- очікування, які стосуються результатів поведінки. Люди сподіваються певних наслідків своєї позиції. Ці очікування мають вплив на їх рішення щодо способу поведінки;

- вартість (мотиваційна сила). Результат визначеної діяльності має певну вартість, тобто мотиваційна сила є різною у різних людей;

- передбачення щодо зусиль та ефективності. Передбачуваний ступінь складності ефективної діяльності впливає на рішення, що стосуються поведінки. Якщо працівник має вибір, то зазвичай обере такий рівень ефективності, який в його розумінні забезпечить найбільші можливості щодо отримання бажаного результату.

Отже, за теорією очікувань окремі особи мають мотивацію, якщо бачать сприятливу комбінацію того, що для них важливе, того, чого сподіваються як нагороди за їх зусилля і згідно з чим діють.

Поведінка працівника значною мірою залежить від виду очікуваного результату. Деякі з них є внутрішніми нагородами, наприклад, усвідомлення власних досягнень, більша повага до самого себе, задоволення від здобуття нових умінь. Натомість зовнішні нагороди, такі як премія, подяка або підвищення, отримують від когось іншого, наприклад, від керівника чи трудового колективу. Визначений рівень ефективності може спричинити до певної комбінації внутрішніх і зовнішніх нагород, кожна з яких має свою вартість.

Спрощену модель очікувань зображено на рис. 1.4.

Рис..1.4. Мотивація поведінки за теорією очікувань

Отже, згідно з теорією очікувань, керівникам у своїх рішеннях щодо працівників необхідно одночасно звертати увагу на різні чинники, які Д. Надлер і Е. Лоулер уклали в список, а саме:

- з'ясувати, які нагороди поціновує кожний з підлеглих. Якщо нагорода мотиваційна, то вона має бути відповідною для певного працівника. Керівник може з'ясувати, яких нагород прагнуть його підлеглі, спілкуючись з ними і спостерігаючи за ними у різноманітних ситуаціях;

- визначити бажаний рівень ефективності. Керівнику варто окреслити певний рівень ефективності, що дасть змогу пояснити підлеглим, що вони мають зробити, щоб отримати нагороду;

- забезпечити реальність встановленого рівня ефективності, Якщо працівники усвідомлюють, що ціль, яку перед ними ставить керівництво, є надто важкою або взагалі недосяжною, їх мотивація буде низькою;

- узгодити нагороди з результатами роботи. Щоби підтримати мотивацію, треба узалежнити нагороду з продуктивною, якісною працею;

- аналізувати чинники, які могли би протидіяти ефективності нагороди. Суперечності між впливом застосованої системи нагород та іншими складовими виробничої ситуації можуть змусити керівника певним чином модифікувати нагороди. Якщо, наприклад, трудовий колектив, членом якого є працівник, має нижчу продуктивність праці, то може бути потрібна середньовиважена нагорода, щоби спонукати його до вищої продуктивності;

- забезпечити відповідний рівень нагород.

Теорію зміцнення мотивації утворюють теорія справедливості, тобто теорія справедливого винагородження, та теорія модифікації поведінки, в тому числі теорія освітнього вдосконалення.

Теорія справедливості(або несправедливості) припускає, що важливим чинником мотивації, ефективності й задоволення є індивідуальна оцінка працівником слушності отриманої нагороди. Теорія ґрунтується на тому, що важливою потребою підлеглих є справедлива оцінка затрачених ними зусиль і часу.

Теорія справедливості твердить, що мотивація, ефективність і задоволення працівника залежать від його суб'єктивної оцінки рівня власного внеску до нагород, порівняно з іншими працівниками, які перебувають у схожій ситуації. Якщо в результаті такого порівняння з'являється почуття несправедливості, то це означає, що працівник помічає, що пропорції між його особистими затратами і отриманим еквівалентом не дорівнюють тим самим величинам, яких досягли інші працівники. Коли виявляється несправедливість, працівник прагне до її спростування і водночас обирає однин або декілька варіантів:

- спотворює вид витрат і результатів або власних, або чужих;

- поводиться так, щоби схилити інших до зміни їх витрат або результатів;

- поводиться так, щоби змінити власні витрати і результати;

- змінює ставлення до роботи;

- звільняється з роботи.

Керуючись умовами ринкової економіки, потрібно зауважити, що теорія справедливості зосереджена на грошовому еквіваленті як нагороді, яку вважають найбільш значущою. Працівники порівнюють те, скільки їм платять за докладені зусилля, з тим, скільки отримують інші у схожих умовах. Якщо має місце несправедливість, то виникає напруженість, яка відповідно виявляється у поведінці, а отже, є мотивацією досягнення того, що актуальне і справедливе.

Творцем теорії справедливого винагородження був Дж. Адамс, який сформулював чотири елементи теорії¹:

- особа відчуває справедливе або несправедливе винагородження;

- особистий внесок, тобто індивідуальні особливості, якими наділений працівник, влаштовуючись на роботу (наприклад, ознаки характеру, вік, стать), або набуті (наприклад, статус, навички, освіта). Особа оцінює такі цінності суб'єктивно, на власний розсуд;

- еквівалент, тобто все те, що працівник отримує за свою працю (винагородження, аванси, соціальні гарантії, задоволення, престиж). Ці вартості працівник також оцінює суб'єктивно;

- інші працівники чи групи, що є порівняльним критерієм стосовно працівника, котрий оцінює пропорції особистого внеску до еквівалента.

Теорія справедливого винагородження твердить, що у працівника з почуттям несправедливого оцінювання і винагородження з'являється тим більша мотивація до зменшення цієї невідповідності, чим більшою є розбіжність між особистими затратами і отриманим результатом. На цьому тлі виникає напруженість, яка стає джерелом мотивації, тому що працівник прагне досягнення того, що вважає за справедливе і доречне.

З теорії справедливого винагородження постає важливий для керівників висновок: щоби заробітна плата мала для більшості працівників мотиваційний характер, вона має бути справедливою.

Теорія модифікації поведінкистверджує, що на поведінку працівника суттєво впливає середовище праці у широкому розумінні. Теорія модифікації з'ясовує, в який спосіб результати попередньої діяльності діють на поведінку в майбутньому, в циклічному процесі науки чи праці. За цією теорією люди поводяться так, аби повторити поведінку, яка в минулому дала змогу досягти успіху. Вони намагаються уникати ситуацій, які пов'язані з негативними наслідками. Чинять так, оскільки усвідомили в минулому, що якісь дії пов'язані з приємними подіями, а якісь - з неприємними.

Теорія модифікації поведінки належить американському психологу В. Скінеру, який опрацював методологію "мотивації поводження" та показав, у який спосіб у циклічному процесі навчання результати попередньої поведінки впливають на майбутню діяльність за подібної ситуації. Цей процес можна зобразити таким чином: рис никуда не годится!!!

На думку автора (на Вашу думку???)добровільна поведінка (реакція) певного працівника щодо конкретної ситуації або стимулу призводить до визначених наслідків. Якщо ці наслідки позитивні, то людина в майбутньому приблизно так само буде поводитися за аналогічної ситуації¹. Якщо наслідки були зворотними, то вона буде схильною змінити свою поведінку, щоб їх уникнути. Наприклад, люди схильні дотримуватися розпоряджень і наказів керівника, оскільки навчені у сім'ї та у школі, що невиконання доручень призводить до покарання. Зворотною стороною медалі є те, що люди намагаються досягти цілей у роботі, бо знають, що тоді матимуть шанс бути винагородженими.

Згідно з теорією модифікації поведінки людині властива мотивація, якщо її реагування на стимули є послідовними і відповідають минулим взірцям поведінки. Якщо керівник хоче змінити поведінку працівника, то йому необхідно змінити наслідки цієї поведінки. Наприклад, домогтися, щоби працівник не спізнювався на роботу, можна, виявивши сильне невдоволення (якщо раніше керівник не звертав на це увагу).

За теорією В. Скінера поведінкою людей керує суспільне середовище. (ссылка!!!) Це означає, що поведінку можна формувати, маніпулюючи середовищем, коли людина є істотою, де поведінка запрограмована активним середовищем. Відповідно, змінюючи середовище, можна формувати реакцію людини, зміцнюючи або послаблюючи її. Завдяки створенню певного середовища (зовнішніх нагород) можна формувати поведінку працівників і пристосовувати її до потреб підприємства. Прикладні правила модифікації поведінки працівника подано у табл. 2.3.

Таблиця3. Методичні правила модифікації поведінки

(заВ.Хамнером) (ссылка!!)

№ з/п	Зміст правила
	Не нагороджуй усіх однаково. Успіх зміни поведінки залежить від відповідності нагород ефективності праці. Однакові нагороди для всіх підтримують низьку або середню ефективність
	Пам'ятай, що відсутність реакції також може модифікувати поведінку. Керівники здійснюють вплив як своєю діяльністю, такі бездіяльністю. Наприклад, непри ділення підлеглому заслуженої похвали може спричинити до того, що наступного разу його результати будуть гіршими
	Не забудь нагадати підлеглому, від чого залежить винагорода. Завдяки встановленим нормам і правилам працівник знає, що повинен робити, щоб отримати нагороду. Це допоможе йому відповідно змінити ставлення до праці
	Пояснюй підлеглим, що саме вони роблять погано. Якщо керівник не розтлумачить працівникові, чому він не отримав нагороди, то останній може і ве здогадуватися, в чому його провина. Може також подумати, що є об'єктом маніпуляції
	Не застосовуй покарання у присутності інших. Виголошення працівникові догани інколи є ефективним способом боротьби з недобросовісною поведінкою. Однак публічна догана упокорює працівника і може спричинити неповагу до керівника і всіх членів колективу
б	Вудь справедливим. Наслідки мають відповідати поведінці. Недостатнє або надмірне винагородження підлеглих послаблює ефект нагород

Усвідомлення керівництвом потреби пізнання мотивації своїх працівників є дуже важливим. Адже вони мають формувати мотиваційний механізм для підлеглих і самих себе, щоби досягти поставлених цілей, як власних, так і підприємства загалом. Минулі й сучасні теорії мотивації допомагають уреалізації цих цілей.