Поведение руководителя в проблемных ситуациях

Поведение руководителей в кризисных ситуациях проявляет их способность к управлению и служит проверкой их методов и стилей управления. При этом на принятые решения, как правило, накладывается отражение навыков, темперамента и элементов творчества, имеющиеся у руководителя.

Для начинающего руководителя кризисная ситуация является испытанием, которое может определить его следующую карьеру. Если он имеет большие способности к управленческой деятельности, то кризисная ситуация разрешает обнаружить их в короткий период. В этом случае руководитель принимает энергичные меры для решения возникающих проблем, самостоятельно решает задачи и завоевывает авторитет у подчиненных и коллег. Если начинающий руководитель не имеет таких способностей, то он теряется в кризисной ситуации и его беспомощность, как лидера, становится очевидной,

Возможная также ситуация, когда начинающий руководитель случайно находит эффективное решение в кризисной ситуации, заслуживая одобрение окружающих. Если это одобрение выходит со стороны вышестоящих руководителей, то они, как правило, продвигают его к так называемому «порогу компетентности», на котором его способности лидера проявятся в полной мере.

Часто начинающий-руководитель в кризисной ситуации проявляет себя из отрицательной стороны, и карьера его как руководителя при отсутствии естественных способностей завершается.

Руководитель-автократ в кризисных ситуациях чувствует себя уверенно. Он решительно руководит своими подчиненными, несмотря на возможные последствия. Иногда, например, в аварийной ситуации такой стиль бывает необходим. Следует признать, что (в обстоятельствах, связанных со стихийным бедствием, аварией ли крайне срочной работой, руководитель-автократ работает быстро и решительно

Вообще классический автократ в экстремальной ситуации чувствует себя «как рыба в воде». Командовать, единоличное принимать решение, ни с кем не советуясь^]— родная стихия автократа. В подобных случаях он, как правило, не вызовет отрицательной реакции у исполнителей, так как они понимают, что в экстремальной ситуации не до консультаций и совещаний. Следует действовать слаженно, решительно, подчиняясь воле и действиям одного человека. Если руководитель раньше не дискредитировал себя в глазах коллектива, сотрудники отнесутся к нему с доверием и будут с готовностью подчиняться.

Но в любом случае необходимо помнить, что [авторитарный метод руководства при всех своих недостатках и достоинствах может быть опасным для общества и использовать его надо с большой осторожностью^

[Для руководителя-либерала, в отличие от автократа, кризисная ситуация есть трудным
испытанием, которое потрясает основы его поведения как управляющего, стиль руководства которого,
как правило, состоит в 6*клонении от активной позиции и благосклонности его к сформированным
традициям. О

В кризисных ситуациях руководитель-либерал выбирает тактику ожидания, надеясь, что все как-то прояснится, утрясется и стабилизируется, а кризисная ситуация исчезнет сама по себе.

Он внимательно следит за реакцией вышестоящих руководителей, стараясь найти решение для ликвидации кризиса соответственно аналогии в прошлом.

При выборе решения либерал ориентируется на средний уровень, а не на оптимальные действия. Принятое ним решение чаще всего закрепляет промежуточную ситуацию в диапазоне — от нормальной к кризисной.

Руководитель-либерал в своей деятельности и при принятии решений может пожертвовать интересами подчиненных, тщательно маскируя при этом свою искреннюю позицию._]

[Руководитель-популист своим поведением в кризисных ситуациях подобен либералу. Он в первую очередь старается сохранять атмосферу товарищества и доброжелательности в коллективе 3

Популист, как правило, [трудные и неприятные решения откладывает в длинный ящик.^Такой руководитель, сообщая подчиненным непопулярные решения, часто ссылается на то, что они приняты наверху. В кризисной ситуации он занимает тактику выжидания и промедлений в надежде что все произойдет само собо.]]

Руководитель-демократ в кризисной ситуации не теряет присутствия духа и не изменяет своего стиля руководства. Он принимает решения творчески, на основе информации о проблеме и мнении подчиненных о путях решения проблемы, концентрирует внимание на реальных фактах при

рассмотрении, находит первопричину возникновения проблемы, четко выделяет приоритеты, ставит цель и задачу и требует их решения в деловой, конструктивной форме.

Руководитель-аппаратчик (формалист, демократ) в кризисных ситуациях старается, прежде I
всего, принимать решение на основе существующих инструкций и аналогов. Поэтому руководителей
такого стиля еще называют регламентаторами. Поиск решения среди правил, инструкций и
указаний, как правило, ничего не дает, а творчества и интуиции у руководителя-аппаратчика нет. Он не
может анализировать ситуацию, выявить причины наступления кризиса, проблемы и разработать меры
по преодолению кризиса, а, принимая решение, заходит в тупик. Всегда обращается к вышестоящему
руководству и, таким образом, затягивает принятие решения. А само обращение к высшему
руководству оформляется в виде писем, официальных запросов и т.п. В итоге решение не принимается
или является половинчатым, а кризис, нарастая, приводит к выходу из строя самой системы управления,
а возможно, и к разрушению всей организации. ^

Обобщения приведенного обзора и короткого анализа ситуационных моделей лидерства и стилей поведения отдельных типов руководителей в экстремальных условиях не разрешает сделать какой-то однозначный вывод, но в значительной мере облегчает выбор возможной линии поведения тех или других руководителей при разрешения кризисных ситуаций.

Создания здорового психологического климатав коллективе во многом зависит от культуры и ее состояния в фирме, в особенности культуры руководства, эффективности воспитательной и педагогической функции руководителя, который зависит от психологического такта, обусловленного такими качествами и умениями:

• чувства меры во взаимоотношениях и взаимодействии с людьми;

• языковая адаптация к разным людям, отсутствие «языкового шаблона» и грубого
приспособленчества, языковая ловкость при первом знакомстве;

• индивидуализация общения с людьми в зависимости от их стойких личностно-психологических особенностей;

• чувства ситуации;

• учет внешних обстоятельств, которые влияют на взаимоотношения людей;

• уважение, чуткость, внимательность, сочувственность в отношении к людям;

• простота, естественность в общении, способность оставаться всегда самим собою в отношениях с людьми, отсутствие наигранности, нарочитости поведения;

• справедливость, объективность подхода к подчиненным, способность показать и доказать эту
объективность. _1

Таким образом, рассмотренное свидетельствует о наличии проблемы создания хорошего, здорового психологического климата, решение которой с помощью определенных методов и на основе поставленных задач разрешит повысить эффективность деятельности фирмы в условиях проблемных ситуацш.