Организационные кризисы: причины, последствия и преодоление
Любая организация мира в различные периоды существования проходит через кризисы. В широком смысле это процесс, который ставит под угрозу существование организации.
В современной литературе ещё не установилось общепризнанного представления о понятии «организационный кризис». Ряд авторов полагают, что кризис в полной мере можно относить лишь к процессам макроэкономического развития, а в масштабах фирмы или предприятия существуют только более или менее острые проблемы, вызванные ошибками или непрофессионализмом управления. Эти проблемы не свидетельствуют об организационном кризисе, они не вызваны объективными тенденциями, хотя и обусловлены некоторыми внешними причинами. Такие представления односторонни и могут иметь негативные последствия в управлении организацией.
Организационный кризис – это крайнее обострение противоречий в организации, являющееся угрозой для её нормального функционирования, приводящих к невозможности достижения поставленных ею целей и миссии.
Всё множество причин возникновения кризиса в организации можно разделить на две группы: объективные и субъективные.
Объективные причины возникновения организационного кризиса обусловлены внешними факторами и связанны с тенденциями макроэкономического развития и не зависят от деятельности организации (например, действия конкурентов, девальвация, изменения кредитной политики государства и другие рыночные явления). В свою очередь, субъективные вызваны внутренними причинами организации (например, внутренние конфликты, недостатки управления и организации производства).
Для своевременного использования программ антикризисного управления в организации необходимо распознавать симптомы кризисного развития.
Симптомы проявляются в показателях и в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. При этом показатели могут оцениваться как по отношению к установленной для них нормативной величине (допуски изменений), так и по отношению друг к другу. Можно сказать, что симптомы – это проявление кризисных явлений.
Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности может выявить предрасположенность производственной организации к наступлению кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей.
Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Поэтому необходимо различать симптомы и причины, чтобы уметь по симптомам находить истинные причины кризиса и учитывать возможность ложных симптомов.
Фактор кризиса – это событие, или зафиксированное состояние, свидетельствующее о наступлении кризиса. В организации факторами кризиса могут быть снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая задолженность по кредитам.
О возможном приближении кризиса можно судить по следующим критериям: время жизни организации на рынке (кризис возраста); объем продаж (кризис продаж); количество сотрудников (кризис персонала).
Несмотря на уникальность каждой компании, весь период её существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Существует несколько классификаций этапов развития организации, но какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, ясно одно: все переходы от одной стадии развития к другой будут сопровождаться кризисами в организации.
История разработки концепции жизненных циклов развития организации начинается с 1965 года и работ Дж. Гарднера. Первая модель развития организации появилась в 1967 году, авторами ее были Г. Липпитт и У. Шмидт. Далее шло развитие, углубление и спецификация представлений об организационном развитии и по мере накопления эмпирических и теоретических данных появлялись все новые и новые модели. Появились модели Б.Скотта (1971г), Л.Грейнера (1972), У.Торберта (1974), Ф.Лидена (1975), И. Адизеса (1979), Р. Куинна и К. Камерона (1983) и других.
Ларри Грейнер, в частности, предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Первоначально он выделял пять этапов развития организации, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов[21].
Этап развития, основанного на творчестве (креативности). Этот этап от момента зарождения организации до её первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий её основателей и развивается благодаря реализации их творческого потенциала.
Этап развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является чётко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления начинает ограничивать творчество управляющих среднего звена. Возникает кризис автономии.
Этап развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
Этап развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые становятся причиной кризиса границ.
Этап развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей.
VI этап развития - Рост через создание альянсовбыл добавлен Л. Грейнером в 1998 году. Предполагается, что рост организации может продолжаться через слияние, аутсорсинг, компьютерные сети и иные решения с привлечением сторонних организаций.Темпы роста будут варьироваться между и даже внутри фаз. Продолжительность каждого этапа зависит почти полностью от скорости роста рынка, в которых организация осуществляет свою деятельность. Чем дольше фаза длится, тем труднее будет осуществить переход.На данном этапе организация больше сосредоточена на своих альянсах, чем на основном бизнесе, что влечет за собой появление кризиса индивидуальности. [22]
Таким образом, Грейнер считает, что путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. Он указал пять основных кризисов, подстерегающих бизнес-систему на пути эволюции.
Вторым критерием возможного приближения организационного кризиса является увеличение объёма продаж. Специалисты отмечают, что организация сталкивается с кризисной ситуацией всякий раз при двукратном увеличении объемов продаж, начиная с 3 млн. руб. Причем такая закономерность не зависит ни от масштабов организации, ни от области её деятельности. Такие трудности могут быть вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупкой нового оборудования, возникновением новых бизнес-процессов и др.
Третьим критерием, свидетельствующим о том, что организация находится под угрозой кризиса и на пороге нового этапа развития, является количество сотрудников организации. Пороги составляют: 7; 30; 250; 500; 1000 человек. В таких случаях требуется пересмотр всей организационной структуры управления.
Три вышеперечисленных критерия свидетельствуют о том, что организация находится на пороге нового этапа развития. В разных организациях эти процессы имеют свои особенности, но главное, общее для всех организаций то, что в момент перехода от одной критической точки к другой возникает чёткая необходимость дополнить структуру управления новыми элементами. Иначе кризис может быть вообще не пройден, или организация понесет огромные финансовые и временные потери.
Согласно теории систем, после потери устойчивости возможны различные варианты развития системы, которые возникают, когда система прекращает своё линейное развитие, теряет устойчивость и переходит в колебательный режим: критическое состояние; кризис; катастрофа.
Для организации данные варианты развития системы отражают один и тот же процесс развития кризиса и отличаются только типом потери устойчивости:
− критическое состояние возникает, когда система может адаптироваться к воздействию внешней среды и вернуться к положению равновесия;
− кризис возникает тогда, когда система переходит в колебательный режим и постепенно увеличивает амплитуду колебаний (развитие неплатежеспособности);
− катастрофа, которая возникает при резком изменении условий внешней среды.
Организационные кризисы могут протекать по-разному. Существуют как продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, так и неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами или абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития организации и носить характер непреодолимой катастрофы.
Специалисты по-разному классифицируют кризисы в зависимости от целей и направления исследований. Обобщение различных точек зрения позволяет классифицировать организационные кризисы по следующим признакам[23]:
1) по образу и тяжести организационные кризисы могут представлять собой: потрясение, тупик, патосостояние и кризис с летальным исходом.
Самым слабым является кризис как потрясение. Он представляет собой потрясение системы, ее расстройство, перебой функционирования организации. Кризис как тупик представляет собой более глубокий кризис. Организация в своем развитии попадает в тупик. Кризис как патосостояние – это уже «болезнь» системы. Для выхода из такого состояния необходимо поставить диагноз, выяснить причины заболевания и непосредственно лечить. Кризис с летальным исходом представляет собой полное разрушение системы, ликвидацию организации.
2) по длительности организационные кризисы можно разделить на: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
3) по угрозе целям организации кризисы делятся на: кризис ликвидности; кризис успеха, кризис стратегии.
Кризис ликвидности – это реальная потеря платежеспособности. Здесь необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена уйти с рынка. Кризис успеха характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по прибыли, затратам, уровню продаж). Причины такого кризиса – ошибки в исследовании рынка, капиталовложениях, кадровой политике. Кризис стратегии констатируется в случае, когда происходят сбои в развитии организации, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.
4) по областям, подвержённым наибольшей опасности организационные кризисы бывают: финансовые; технологические; инвестиционные; производственные; кризисы персонала.
Эти кризисы не являются обособленными, а развиваются во взаимосвязи и взаимозависимости. Таким образом, общий кризис тем больше, чем больше видов кризисов имеют место.
5) по характеру действия на объект: соединительные, которые способствуют образованию новых связей, переходу системы в качественно новое состояние; разрушительные, которые приводят к разрыву существующих связей.
Для эффективного преодоления организационных кризисов требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности и ресурсов, с учетом персональных ценностей сотрудников.
Кризисные ситуации в деятельности конкретной организации не только возможны, но и, как правило, неизбежны. Кризисы прогрессивны при всей их болезненности: они заставляют руководство организации пересматривать собственное видение организации, цели, миссию, все протекающие бизнес-процессы. Вместе с тем, кризисы не только закономерное явление в процессе деятельности организации, но и являются необходимостью развития организации.
Такая позиция позволяет воспринимать кризис не как угрозу и помеху, а как указание на необходимость обновления, перестройки, которая ориентирует менеджмент организации не на сохранение любыми силами докризисного состояния, не на борьбу с самим кризисом, а на изменение собственной структуры в соответствии со сложившимися условиями.
Если обратиться к исследованиям зарубежных специалистов, то обращает на себя внимание тот факт, что такого понятие как антикризисное управление там нет. Это вовсе не означает, что в зарубежной теории менеджмента не рассматривается управление организацией в условиях кризисной ситуации и кризиса. Напротив, вопросы усложнения среды функционирования компаний, повышения сложности возникающих перед ними проблем, все чаще становится предметом исследований. Однако, подход к кризисной ситуации, к кризису и управлению в их условиях принципиально отличается от подхода к антикризисному управлению, сложившегося в российской экономике.
В контексте общей теории развития кризисный способ развития вообще характерен для социально-экономических систем, и поэтому принимать за идеал бескризисное развитие вряд ли логично. Поэтому управление организацией, оказавшейся в кризисном состоянии, в исследованиях зарубежных специалистов не рассматривается как некая особая функция, особый вид управления, занимающий особое место (в отличие от позиционирования антикризисного управления как особого вида, занимающего свою особую нишу в теории управления). И это, наверное, правильно. Ведь управление как функция организации не может быть абстрактным, относящимся к организации вообще. Оно всегда связано с принятием решений и осуществлением действий, обусловленных конкретным состоянием объекта управления. Поэтому совершенно «равноправными» представляются действия по обеспечению функционирования организации и в период ее роста и развития, и в период спада, и в период кризиса. А значит говорить о какой-то «особенности» управления в условиях кризиса представляется неправомерным.
Но не это главное. Главное отличие состоит в приоритетности созидательной роли кризисной ситуации в функционировании и развитии организации, в способности менеджмента ставить под сомнение историческую логику ее развития и осознавать необходимость преобразований, которые могут порой в корне изменить привычное положение дел. В таком смысле целью управления становится выживание компании в условиях рыночной экономики, в условиях жесткой конкуренции, а менеджмент превращается в технологию ведения конкурентной борьбы в рыночной экономике.