Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации

Основы менеджмента

1. Понятие субъекта и объекта управления: отношения в системе и условия эффективного взаимодействия. Настя Кубрак

2. Значение и содержание системного и ситуационного подходов к управлению. Практика их применения.Настя Кубрак

3. Взаимосвязь процессов жизнедеятельности организации. Роль менеджмента во взаимодействии организации и окружения.Настя Кубрак

5. Планирование как функция управления. Виды планов.Таня Долгова

6. Принципы проектирования ОСУ. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления организации.Таня Долгова

7. Функции и элементы организационной культуры. Классификация организационных культур.Таня Долгова

8. Мотивационный процесс. Содержание отдельных этапов.Таня Долгова

Маркетинг

( Лена Мазалова, Таня Родина, Оля Бердникова)

1. Содержание комплекса маркетинга (marketing-mix). Особенности комплекса маркетинга для материальной продукции и услуг.

2. Этапы процесса маркетинговой деятельности на предприятии. Основные различия между предприятием, ориентированным на сбыт, и предприятием, ориентированным на маркетинг.

3. Виды маркетинговых исследований (кабинетные, полевые, панельные и т.д.).

4. Сущность и значение сегментации рынка. Этапы рыночной сегментации.

5. Товар в системе маркетинга. Сущность и содержание товарной политики предприятия.

6. Сущность и цели ценовой политики в системе маркетинга. Факторы, определяющие содержание ценовой политики предприятия.

7. Сущность и цели сбытовой политики в системе маркетинга. Понятие, функции и структура каналов сбыта.

8. «Жизненный цикл» товара и его основные стадии. Управление «жизненным циклом» товара с помощью инструментов маркетинга.

Организационное поведение

1. Теории поведения человека. Социологический подход, его сущность. Психологические теории поведения: психоаналитическое направление, теория интерперсонального поведения В.Шутца. Таня Бакшаева

2. Понятие личности. Индивидуально-типические свойства и важнейшие параметры личности. Их характеристика.Таня Бакшаева

3. Личностный и трудовой потенциал человека, их основные компоненты, их характеристика. Реализация в практической деятельности.Таня Бакшаева

4. Социальные позиции и роли личности в организации. Профессионально - функциональные роли, их сущность, характеристика. Факторы, определяющие их выполнение.Таня Бакшаева

5. Экстремальные ситуации в работе персонала. Стрессоры, их характеристика. Основные фазы развития стресса, их характеристики. Лолита Панина

6. Понятие стрессоустойчивости, определяющие ее факторы. Индивидуальные различия стрессоустойчивости. Рекомендации по борьбе со стрессами.Лолита Панина

7. Организация и содержание труда как фактор мотивации. Подходы к проектированию труда, их характеристика, использование в практике.Лолита Панина

8. Автократичные и демократичные лидеры. Поведенческие подходы.Лолита Панина

Стратегический менеджмент

1. Отличительные особенности оперативного и стратегического управления.Оля Баркова

2. Назначение и содержание анализа внешней среды предприятия.Оля Баркова

3. Назначение и содержание анализа внутренней среды и конкурентоспособности предприятия.Оля Баркова

4. Основные стратегические ориентиры деятельности предприятия: видение, миссия, цели.Оля Баркова

5. Типы стратегий бизнеса: классификация, характеристика.Юля Веретенникова

6. Стратегии достижения конкурентных преимуществ.Юля Веретенникова

7. Особенности стратегий малых фирм.Юля Веретенникова

8. Условия и процесс реализации стратегии.( Лена Мазалова, Таня Родина, Оля Бердникова)

9. Стратегический контроль и сбалансированная система показателей реализации стратегии. Полина Перминова

Управление персоналом

1. Цели, задачи и функции управления персоналом.

К основным целям управления персоналом относятся:

1) способствование достижению целей предприятия путем обеспечения организации

необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, практического

опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала;

2) формирование внутрикорпоративной культуры, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю; разрешение конфликтных ситуаций.

Цели могут быть:

· Организационные (связаны с обеспечением эффективности организации: прибыльность, стабильность, конкурентоспособность)

· Личные (удовлетворенность трудом, мотивация членов коллектива, достижение хорошего климата, авторитет руководителя)

Основные задачи.

1. Определение потребности в персонале.

Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

2. Обеспечение персоналом.

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.

3. Развитие персонала.

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

4. Использование персонала.

Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.

5. Мотивация результатов труда и поведения персонала.

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Функции (разделение по отдельным подсистемам всей системы управления персоналом):

Юридическая сторона:

• решение правовых вопросов трудовых отношений;

• решение правовых вопросов процесса

производства;

• согласование распорядительных документов.

Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала:

• разработка стратегии управления персоналом;

• анализ кадрового потенциала;

• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;

• текущая периодическая аттестация персонала.

Оформление и учет кадров:

• оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

• профориентация;

• обеспечение занятости.

Анализ и развитие средств стимулирования труда:

• управление трудовой мотивацией;

• разработка систем оплаты труда;

• создание «корпоративного духа».

Условия труда:

• соблюдение требований психофизиологии труда;

• соблюдение требований технической эстетики;

• охрана труда и техника безопасности.

Разработка оргструктур управления:

• анализ сложившейся оргструктуры управления;

• проектирование и построение новой оргструктуры управления;

• разработка штатного расписания.

Развитие персонала:

• переподготовка и повышение квалификации;

• работа с кадровым резервом;

• служебное и профессиональное продвижение;

• профессиональная и социально­психологическая

адаптация новых работников.

Трудовые отношения:

• анализ и регулирование групповых и личностных

взаимоотношений;

• управление производственными конфликтами и

стрессами;

• социально­психологическая диагностика.

Развитие социальной инфраструктуры:

• организация общественного питания;

• управление жилищно­бытовым обслуживанием;

• развитие культуры и физического воспитания;

• обеспечение охраны здоровья и отдыха.

2. Подбор кадров: этапы процесса. Источники подбора кадров.

Этапы подбора кадров:

1) План потребности в персонале

2) Постоянный мониторинг рынка рабочей силы

3) Заявка линейного менеджера в кадровую службу (с конкретным перечнем проф.компетенций новых сотрудников)

4) Уточнение требований к кандидату и составление личностной спецификации

5) Поиск кандидатов внутри компании

6) Поиск кандидатов вне компании (собственными силами или через кадровые агенства).

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

· учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

· коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору персонала;

· центры обеспечения занятости (биржи труда);

· различные профессиональные ассоциации и объединения;

· родственные организации;

· свободный рынок труда; собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

3. Основные этапы процесса отбора кадров.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Отбор кадров может включать следующие этапы:

a) Анализ автобиографических и анкетных данных

b) Анализ рекомендаций послужного списка

c) Проведение собеседования

d) Освидетельствование на проф.пригодность (проводит линейный менеджер)

e) Медицинский контроль

f) Принятие окончательного решения о выборе лучшего кандидата

g) Трудоустройство нового сотрудника.

Отборочное собеседование остается широко практикуемым методом отбора, вероятно, еще и потому, что наниматели получают возможность познакомиться лично с претендентами. Однако, чтобы противодействовать возможной предубежденности интервьюеров, последние разработки методик проведения отборочного собеседования учитывают:

· более тщательную подготовку интервьюеров, направленную на то, чтобы исключить у них проявление предубеждений и научить их оценивать претендентов в соответствии с тем перечнем требований, который был составлен в результате проведенного анализа предлагаемой работы;

· использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается прямая связь со спецификой предлагаемой работы и поведением претендента в гипотетических ситуациях, "моделирующих" технические задачи, решаемые в условиях реальной работы;

· использование жизнеописаний, содержащих информацию о прошлой деятельности претендента, его интересах и достижениях, что позволяет предсказать его поведение при выполнении будущей работы;

· более широкое использование тестов с типичными примерами рабочих ситуаций, предлагаемых претендентам, и с оценкой их выполнения.

4. Основные виды и элементы адаптации персоналаАлина Русских

5. Развитие персонала: задачи и направления.Алина Русских

6. Обучение персонала: виды, методы, значение в управлении персоналомАлина Русских

7. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельностиАня Климова

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Мотив – это внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворения определенных потребностей.

Потребности могут быть естественными и социальными; врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Побудительным мотивом к удовлетворению потребности могут стать различные причины – стимулы - побуждение к действию, побудительная причина поведения. Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности).

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем социального характера.

Моральные стимулы включают следующие элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, их важность.

2. Обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему.

4. Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

8. Системы оплаты труда, условия их примененияАня Климова

Сдельная форма оплаты труда. При ней размер заработка рабочему начисляется за каждую единицу произведенной продукции или выполненного объема работ по сдельным расценкам, которые рассчитываются исходя из тарифной ставки, соответствующей разряду данного вида работ, и установленной нормы выработки (времени). Применение сдельной оплаты труда возможно только при соблюдении следующих условий: - имеются количественные показатели выработки, правильно отражающие затраты труда и возможность применить их с достаточной точностью; - рабочим созданы реальные возможности увеличить выпуск продукции (объем выполненных работ) по сравнению с установленными нормами; - существует необходимость увеличивать объем производства или выполняемых работ на данном рабочем месте; - обеспечен рост выработки вследствие сдельной оплаты труда, исключающий ухудшение качества продукции, нарушения технологии производства и правил техники безопасности. Сдельная форма оплаты труда в зависимости от способа учета выработки и применяемых видов дополнительного поощрения подразделяется на системы: прямую сдельную, косвенную сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, аккордную. Каждая из этих систем может быть индивидуальной или коллективной (бригадной). При прямой сдельной системе заработной платы труд рабочего оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции, которые определяются делением тарифной ставки разряда работы на соответствующую норму выработки или умножением тарифной ставки разряда работы на соответствующую норму времени. Общий заработок рассчитывается путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период. Эта система чаще применяется в сочетании с премированием рабочих за выполнение и перевыполнение как общих, так и конкретных количественных и качественных показателей. При косвенной сдельной системе оплаты труда размер заработка рабочего ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков. Эта система оплаты труда, как правило, применяется для оплаты вспомогательных рабочих, наладчиков и настройщиков в машиностроении, помощников мастеров в текстильной промышленности и других работников, занятых обслуживанием основных технологических процессов. Общий заработок рассчитывается либо путем умножения ставки вспомогательного рабочего на средний процент выполнения норм обслуживаемых рабочих-сдельщиков, либо умножением косвенной сдельной расценки на фактический выпуск продукции обслуживаемых рабочих. При сдельно-премиальной системе заработной платы рабочий сверх заработка по прямым сдельным расценкам дополнительно получает премию за определенные количественные и качественные показатели, предусмотренные действующими на предприятии условиями премирования. Премирование рабочих может осуществляться как из фонда заработной платы, так и из фонда материального поощрения на основе следующих показателей: - при повышении производительности труда и увеличении объема производства; - при повышении качества продукции и улучшении качественных показателей работы; - при экономии сырья, материалов, инструмента и других материальных ценностей. Эффективное применение сдельно-премиальной системы оплаты труда зависит прежде всего от правильного выбора показателей и условий премирования, которые должны зависеть непосредственно от результатов труда данного работника. Важное значение имеет также точный учет выполнения установленных показателей. При сдельно-прогрессивной системе заработной платы труд рабочего в пределах выполнения норм оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх этих исходных норм — по повышенным расценкам. Размер увеличения сдельных расценок в зависимости от степени перевыполнения исходной базы показателей определяется в каждом конкретном случае специальной шкалой. К основным требованиям при использовании сдельно-прогрессивной системы следует отнести правильное установление исходной базы, разработку эффективных шкал повышения расценок, точный учет выработки продукции и фактически отработанного каждым рабочим времени. Применение данной системы оплаты труда на практике оправдано лишь на «узких» участках производства, а также там, где нужно стимулировать ускоренный выпуск продукции. При аккордной системе оплаты труда расценка устанавливается на весь объем работы, а не на отдельную операцию. Размер аккордной оплаты определяется на основе действующих норм времени (выработки) и расценок, а при их отсутствии — на основе норм и расценок на аналогичные работы.Обычно при аккордной оплате рабочие премируются за сокращение сроков выполнения заданий, что усиливает стимулирующую роль этой системы в росте производительности труда. К основным условиям эффективного применения этой системы оплаты труда следует отнести установление обоснованных норм выработки (времени) и расценок на заданный объем работы, введение эффективной системы премирования и контроля за качеством выполнения работ (чтобы сокращение сроков выполнения аккордного задания не сказывалось отрицательно на качестве его выполнения). Коллективная (бригадная) сдельная оплата труда имеет две разновидности: с применением индивидуальных расценок по конечным результатам работы бригады и с применением коллективных сдельных расценок. Оплата по индивидуальным сдельным расценкам за конечные результаты работы бригады применяется в тех случаях, когда при бригадной работе требуется строгое разделение труда технологически связанных между собой рабочих. Это характерно для большинства участков металлургического производства, для конвейерных участков в машиностроении, швейной и обувной промышленности. Индивидуальные сдельные расценки устанавливаются для каждой профессии в бригаде, исходя из тарифных ставок и общебригадной нормы выработки. Количество операций, выполняемых каждым рабочим, размер его заработка на конвейерных и поточных линиях зависят от общего объема продукции, полученной с конвейера. Заработок определяется путем умножения индивидуальной сдельной расценки работ соответствующего разряда на объем продукции, снятой с конвейера и принятой отделом технического контроля. Повременная оплата труда - это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда. Условия применения повременной оплаты труда: - отсутствие возможности увеличения выпуска продукции; - производственный процесс строго регламентирован; - функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса; - функционирование поточных и конвейерных типов производства со строго заданным ритмом; - увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению ее качества. Простая повременная.По простой повременной системе оплата труда производится за определённое количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. По способу начисления подразделяется на почасовую, поденную и помесячную. Данная система оплаты труда недостаточно обеспечивает непосредственную связь между конечными результатами труда работника и его заработной платой. Повременно-премиальная.По повременно-премиальной системе оплаты работнику не только начисляется заработная плата за отработанное время, но и премия за достижение определённых количественных и качественных показателей. Данная система оплаты труда предполагает выплату денежной суммы сверх основного заработка на основании заранее установленных показателей и условий премирования. Повременная с нормированным заданием.При данной системе оплаты труда устанавливается план работ, который должен быть выполнен за определённый период времени с соблюдением требований к качеству продукции или работы. В отличие от системы с премированием учитывается только выполнение плана, а не перевыполнение. Премия может выплачиваться за высокое качество продукции (работы) и за экономное использование и материалов. Смешанная (повременно-сдельная).Смешанная оплата труда представляет собой синтез повременной и сдельной оплаты труда.

Инновационный менеджмент

1. Сущность, содержание и виды инноваций в экономике. Дина Булгакова

2. Понятие инновационной активности организаций в условиях рыночной экономики.Юля Шибанова

3. Разработка инноваций: этапы, их содержание. Юля Шибанова

4. Программно – целевое управление инновациями: сущность, основные понятия, преимущества и недостатки.Юля Шибанова

5. Классификация инноваций: признаки классификации, характеристика отдельных видов.Дина Булгакова

6. Типы инновационных организацийДина Булгакова

7. Венчурные формы инновационных организацийЮля Шибанова