Изучение сложившейся организационной культуры

Среди популярных методов ис­следования организационной культуры особое место занимает концепция Г. Ховштеда. Автор предлагает изображать организа­цию в системе пяти культурных координат:

Данная модель базируется на пяти характеристиках культуры, которые оказывают значительное влияние на производительность организации. Целью применения этой модели являются измерение, диагностика культуры и поиск мер по ее изменению. По каждому из перечисленных выше факторов осуществляется экспертная оценка и составляется профиль культуры. Создание «идеального» профиля культуры для любой организации – дело субъективное, при этом необходимо учитывать многие факторы, такие, например, как отрасль, в которой работает компания, стратегические цели компании, тенденции на рынке, сложившееся устройство организации и стиль руководства. Уровень и направленность организационной культуры зависят и от позиции руководства.

Автор предлагает при анализе организационной культуры выделять следующие основные этапы:

1. Интервью с руководителями среднего звена и остальными работниками.

2. Анкетирование / тестирование.

3. Изучение внутренней документации компании (формальной и неформальной).

4. Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний, ритуалов.

5. Изучение сложившейся практики управления.

Первый этап анализа существующей организационной культуры - это интервью. Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?» Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

- ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

- организационные символы: Существуют ли в компании внутренние термины, понятные только членам коллектива?

- правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

- организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Второй этап – анкетирование / тестирование. Для получения достоверных результатов необходимо дать работникам детальную информацию о цели и важности данного исследования. На данном этапе важную роль играет лидер каждого подразделения компании. Анкета или тесты должны разрабатываться исходя из специфики конкретной организации. Целесообразно выделить в ней разделы, отвечающие на следующие вопросы:

- существующая в организации практика делегирования полномочий, работ, отчетности;

- принятые стандарты оценки качества выполняемых работ;

- специфика применяемой системы стимулирования и мотивации сотрудников;

- состояние социально-психологического климата компании;

- тип управления организацией;

- разделяемые анкетируемым правила, традиции компании.

Третий этап - изучение внутренней документации компании (формальной и неформальной). Функционирование любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Любые разработанные в компании документы должны соответствовать нормативно-правовой базе страны. В Приложении 3 представлена сводная таблица регулирования правовых отношений в Российской Федерации. Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка.

Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Здесь важно получить ответы на следующие вопросы:

- насколько забюрократизированной является организация?

- есть ли расхождение между словом и делом, между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой?

- какие ценности отражены в документах?

- отношение к людям?

- насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры?

Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Четвертый этап - изучение сложившихся в организации правил и традиций.Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, внешний вид сотрудников (форма одежды), и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Это такие мероприятия, как например, торжественное награждение работников, достигших высоких рабочих показателей, лучших работников месяца, года. Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Пятый этап - изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Для анализа распределения функций управления и исполнения широко используется метод матричного распределения функций. Данная матрица представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные функции управления компанией, а столбцами – структурные подразделения аппарата управления (таблица).

№	Наименование функций управления	Структурные подразделения
ГД	ДР	КД	ФД	ДП
1.	Управление стратегией развития предприятия
2.	Организация системы управления
3.	Управление персоналом
4.	Управление экономическим развитием и коммерческими проблемами
5.	Управление финансовым и бухгалтерским учетом
6.	Управление маркетингом
7.	Управление мотивацией трудом и заработной платой

Таблица. Матрица распределения функций.

Ц - постановка цели, формирование задачи

Р - принятие решения, утверждение, координация

П – подготовка решения, составление, расчет

С – согласование, рассмотрение

И – исполнение, доведение, выполнение, контроль

У – участие, информирование, сбор данных

«-» - неучастие в выполнении операции

ГД – генеральный директор

ДР – директор по развитию

КД – коммерческий директор

ФД – финансовый директор

ДП – директор по персоналу

Данная матрица позволяет получить комплексную информацию о функциональном поле компании, областях профессиональной компетенции руководителей подразделений. На основе анализа полученной информации можно оптимизировать управленческие и производственные процессы.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.