Управление организационными изменениями

Понятие об организационных изменениях. Причины изменений, их положительные и отрицательные стороны. Роль менеджера в управлении организационными изменениями. Принципы преодоления сопротивления изменениям. Понятие о концепции организационного развития.

Создание и внедрение всевозможных инноваций в трудовой деятельности порождают значимые изменения в социальной' практике управления персоналом. Это объективно приводит к необходимости развития у руководителей системы знаний и навыков, способствующих безболезненной перестройке работы с персоналом в условиях новых реалий.

Понятие об организационных изменениях. Под организационными изменениями в менеджменте принято понимать введение инноваций в уп­равлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Поэтому, когда мы изучаем организаци­онные изменения, нас прежде всего должны интересовать их масштабы. В этой связи в данном учебном пособии будет рассмотрен процесс управ­ления только теми организационными изменениями, которые предполага­ют существенное перераспределение ролей в организации.

Причины изменений, их положительные и отрицательные стороны. Всю совокупность причин организационных изменений можно условно разделить на три большие группы: изменение внешних условий работы; появление более эффективных вариантов выполнения управленческих задач; бюрократизация аппарата управления.

Диагностическими признаками, делающими необходимость измене­ний, являются:

- ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации без видимых внешних причин;

- проигрыш в конкурентной борьбе;

- пассивность персонала в вопросах, где он компетентен;

- отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям менеджера;

- неаргументированный протест против любых инноваций;

- в организации не действуют процедуры отмены неэффективных управленческих решений;

- наличие явного разрыва между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой; •

- при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощрения;

- явное нежелание способных работников занимать руководящие посты;

- наличие хорошо известных в менеджменте стандартных психологических стереотипов в поведении руководителей (диспетчеризация функций, использование прецедентов, сверхцентрализация функций управления и т.п.).

Основными объектами организационных изменений чаще всего яв­ляются цели деятельности персонала, структура управления организаци­ей, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Любые организационные изменения должны приводить к положи­тельным результатам, иначе их просто не следует проводить. Помимо прямого экономического эффекта, они обязательно способствуют:

- повышению эффективности работы персонала за счет дополнительных ситуаций риска (опасность увольнения, понижения и др.);

- росту квалификации работников из-за ужесточения внутрисистемной конкуренции за престижные рабочие места;

- избавлению от слабых работников под предлогом реорганизации структуры управления.

К сожалению, любые организационные изменения обязательно не­сут в себе и целый ряд негативных последствий. Важной задачей менед­жера является знание этих отрицательных явлений и принятие превентив­ных мер по смягчению их влияния на эффективность работы организации. Основными отрицательными последствиями инновации, как правило, яв­ляются:

- прямые финансовые затраты на их проведение;

- первоначальное ухудшение координации работ;

- уменьшение на первых порах сопротивления негативному давлению внешней среды (требования других организаций, спорные правовые вопросы и др.);

- большая вероятность некоторого ухудшения квалификации персонала из-за появления новых обязанностей;

- снижение силы действия мотивов подчинения и как следствие ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах;

- нарушение непрерывности управленческого цикла;

- появление недовольной изменениями оппозиции.

Роль менеджера в управлении организационными изменениями. Данная трудовая деятельность менеджера обычно четко распадается на четыре стадии.

Стадия 1 - поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц, для которых организационные изменения - положительное явление.

Стадия 2. - формирование рабочих групп, реализующих организа­ционные изменения.

Стадия 3. - проверка эффективности рабочих групп.

Стадия 4. - контроль проведения организационных изменений.

На первой стадии менеджер в качестве инициаторов обычно при­влекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров неформаль­ных групп.

Аутсайдер - это лица, не включенные в традиционные неформаль­ные группы, а маргинальные лица - неформальная группа, образованная аутсайдерами, т.е. периферийная группа.

Основными причинами образования аутсайдеров являются две:

- человек стремится войти в ту неформальную группу, которая максимально ориентирована на удовлетворение его потребностей (см. п. 2.2), если же такой группы не существует, он может стать аутсайдером:

- работник может принадлежать к неформальной группе, образовавшейся за пределами его организации, что очень часто характерно для руководителей.

Причины творческой активности аутсайдеров вытекают из значитель­но меньшего влияния на их организационное поведение мотивов подчинения. Кроме того, если образуется периферийная группа, то основной ис­точник её консолидации - критическое отношение к существующим поряд­кам и желание их изменить. В известном смысле на определенном этапе развития периферийная группа - это "изгои" организации. Диагностическим признаком аутсайдеров обычно является предпочтение 3 или 5 цвета на второй позиции в тесте М.Люшера. Для них характерна высокая сензитивность, выраженная экстраверсия, тип характера чаще гипертимный, тем­перамент ближе к холерическому или сангвиническому.

Аутсайдеры бывают трех типов: наваторы, т.е. лица, создающие новые идеи; энтузиасты - индивидуумы, априорно приветствующие ново­введения, и рационалисты, которые, в отличие от энтузиастов, приветству­ют инновации после их оценки и анализа.

В свою очередь, в среде немаргинальных лиц также можно выде­лить три основные типа. Нейтралы - это лица, равнодушные к нововведе­ниям, но недействующие против них; скептики - лица, противодействую­щие инновациям при наличии соответствующих аргументов "против", и рет­рограды - автоматически выступающие против любых изменений.

На первой стадии проведения организационных изменений менед­жер должен изолировать от участия в данном процессе ретроградов и эн­тузиастов, а также структурно их разграничить во избежание конфликтной ситуации.

На второй стадии менеджер при формировании рабочих групп, реа­лизующих организационные изменения, должен придерживаться принци­па, связанного с обязательным замещением восьми основных ролей в ее трудовом поведении.

Классическим приемом распределения ролей является разработан­ный М.Белбином вариант "анатомии коллектива" в лаборатории исследо­вания проблем обучения в промышленности (Кембридж). В кратком изло­жении он сводится к следующим позициям:[13]

Chairman- в функции его входят формирование целей и задач, рас­пределение обязанностей внутри рабочей группы;

Shaper - придающий четкую форму деятельности группы и ее ре-. зультатам, ускоряющим проведение работ;

Plant- являющийся основным поставщиком оригинальных идей, должен обладать высоким интеллектом и богатым воображением;

Monitor Evaluator - в функции его входит тщательный и критический анализ выдвигаемых идей и управленческих решений;

Company Worker- человек, который организует практическую часть реализации идей и решений;

Resource Investigator - осуществляющий связи рабочей группы с внешней средой, анализирующий чужой опыт, собирающий и обрабатыва­ющий внешнюю информацию;

Team Worker- в функции его входит путем неформального общения создание благоприятного для деятельности группы социально-психологи­ческого климата.

Finisher - проверяющий сроки и качество выполнения работ и реали­заций, в необходимых случая приемы мотивации трудовой деятельности. Лица, выполняющие ту или иную роль в рабочей группе, должны подбираться по соответствующим личностным качествам, знаниям, навы­кам и умениям, что желательно проверять на второй стадии с помощью стандартных методов диагностики профессиональной пригодности.

На третьей стадии менеджер обязан проверить эффективность со­зданной им рабочей группы. В этой связи необходимо установить, всели восемь ролей замещены и если нет - скорректировать ее состав. Следует учитывать, что наличие восьми ролей не предполагает обязательного чис­ленного состава из восьми работников. Некоторые роли в группе могут дублироваться, другие - совмещаться в одном лице.

Особенно важен контроль правильного замещения ролей Chairman и Plant. Chairman должен уметь дублировать, хотя бы на удовлетвори­тельном уровне, все остальные роли в группе, а наличие более одного человека, замещающих роль Plant, приводит к тому, что рабочая группа может стать неэффективной, т.к. много времени будут занимать дискуссии о качестве альтернативных идей и вариантов управленческих решений.

На четвертой стадии менеджер осуществляет контроль за деятель­ностью рабочей группы на основе принципов, изложенных в п. 3.3. насто­ящей работы.

Принципы преодоления сопротивления изменениям. Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям можно све­сти к трем основным мотивам.

Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оценивать свои перспективы пессимистично.

Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощущение потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отношения, поло­жительные моменты обычно не замечаются, а отрицательные воспринима­ются в гипертрофированной форме и т.п.

В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не желает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради неизвестных новых. Существует целый ряд отработанных в практике менеджмента прин­ципов управления организационными изменениями, которые позволяют снизить уровень сопротивления персонала:

-изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

-изменения не должны быть неожиданными для персонала;

-первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

-изменениями не должны руководить лица, лично материально заинтересованные (или полностью незаинтересованные) в них;

-персонал должен знать все выгоды от изменений;

-следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

-необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

-следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

-менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

-в разумных размерах необходимо использовать "подкуп", т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др;

-в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

-следует составлять и предавать гласности жесткие графики действий, формируя у персонала установку на отсутствие перспективы у каких-либо альтернативных вариантов.

-в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдельным лицам санкциями за сопротивление изменениям.

Понятие о концепции организационного развития. Под организацион­ным развитием в менеджменте обычно понимают долговременную работу по обновлению системы управления персоналом на основе акцентирован­ного внимания к культуре рабочих групп, т.е. к преобладающим у их чле­нов чувствам, нормам поведения и отношений.

Управление организационным развитием строится индивидуально для каждого конкретного случая под руководством главы организации или специально обученного специалиста.

Наиболее общими методами в этой области являются "управлен­ческая решетка", описанная Р.Блейком и Д.Моутоном, и "тренировка чув­ствительности", ведущей разновидностью которой является обучение в Т-группе.

Согласно методу, основанному на использовании "управленческой решетки" (см. подробнее п.5.2. настоящей работы), необходимо на основе индивидуально составленного плана добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9. Существует и стандартная 6-этап-ная программа организационного развития на данной основе, разработан­ная Р.Блейком ещё в 1962 г.

Использование на практике "тренировки чувствительности" и в осо­бенности обучения в Т-группе описать словами исключительно трудно.

Обучение в Т-группе начинается с занятий, которые позволяют пер­соналу:

-понять природу своих оценок и своего влияния на других;

-определить, хотят ли они изменить свои установки и выработать новые;

-развить понимание того, каким образом группы могут препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений.

Итоги обучения в Т-группах дают возможность персоналу развить способность воспринимать окружающих и понимать собственное поведе­ние. Менеджер, в свою очередь, получает возможность произвести диаг­ностику личных качеств и профессиональной пригодности каждого работ­ника, использовать результаты диагностики для переформирования не­формальных групп, повысить квалификацию работников и привить им бо­лее широкий взгляд на организационные изменения, усовершенствовать технологию работы персонала, максимально сократить число рутинных операций и т.п.