Формула успішної праці менеджера

Відомі спеціалісти з менеджменту, зокрема П. Друкер і Дж. Адаїр, вважають, що вміння правильно робити справу — це ефективність, а вміння робити правильні справи — це результа­тивність [71; 1, с. 252]. У стандарті 180 9000:2000 термін резуль­тативністьвизначається як міра реалізації запланованої ді­яльності та досягнення запланованих результатів. Результатив­ність дає змогу досягати поставлених цілей із найменшими ви­тратами та помилками. Результатом управлінської праці менеджерів є досягнення поставлених цілей. Проте результативність управлінської праці менеджерів складно оцінити кількісно, оскільки між початком дії і досягненням кінцевих результатів пролягає значний проміжок часу, до того ж у результатах його праці задіяні інші люди. Саме результати діяльності інших лю­дей визначають результативність праці менеджера. Невипадково П. Сенге порівнює менеджера із садівником.

Лише після досягнення результатів можна говорити про ефективність як умову для виживання організації. У тому ж стандарті ІВО 9000:2000 термін ефективність розглядається як співвідношення між досягнутим результатом і витраченими ре­сурсами, тобто як відносна величина. Про ефективність можна також говорити, розглядаючи співвідношення результату і по­ставлених цілей, або співвідношення цілей і реальних потреб. Ефективність можна виміряти кількісно, оскільки можливо оці­нити витрати на вході в систему і на виході з неї. Ключовими по­казниками ефективності називають набір основних параметрів, які використовуються для відслідковування та діагностики ре­зультатів діяльності і прийняття па основі їх управлінських рі­шень.

Ефективність розумової праці не вимірюється ні кількісними показниками, ні витратами, вона вимірюється за результатами. Менеджер, як працівник розумової праці, впливає на здатність організації досягати поставлених цілей. Цьому сприяють управ­лінські рішення, які він приймає. Р. Кричевський запропонував такі критерії оцінювання ефективності праці менеджерів [123]:

1) економічні: прибутковість організації, продуктивність,
якість продукції (послуг), нововведення, стабільність організа­ції;

2) соціально-психологічні: задоволеність працівників умова­
ми праці, характером і змістом виконуваних робіт, заробітною
платою; рівнем міжособистісних взаємин; мотивація членів ко­лективу (ступінь прийняття корпоративної культури, відчуття корпоративної ідентичності, можливості для саморозвитку та са­мовдосконалення); сприйняття авторитету менеджера, визнання його особистісних цінностей, ділових та професійних якостей тощо.

"Праця менеджера полягає в тому, щоб бути ефективною", — наголошує П. Друкер у книзі "Ефективний управляючий". — Чим би він не займався... від нього вимагається правильне виконавчі, тобто очікують виявлення ефективності" [70, гл. 1]. Його думка перекликається з думкою менеджера-практика Лі Якокки: "Головне, що характеризує менеджера — це ефективне вико­нання ним своїх обов'язків" [318, с. 353]. Ефективність— ін­струмент менеджера, що забезпечує поліпшення економічних показників організації [70; 73, с. 116, 236—237, 247]. Спеціаліс­ти, зокрема Л. Маллінз, вважають, що ефективність управлін­ської праці менеджерів може оцінюватися трьома способами [146, с. 969]:

1) формальної оцінки (враховуються особисті навички, по­ведінка й установки; знання і компетентність; вміння викону­вати конкретні завдання; особистий потенціал);

2) неформальної оцінки — з боку інших менеджерів і персо­налу (враховуються ступінь мотивації працівників, їхня задо­воленість роботою, плинність кадрів, допустимість порушень трудового порядку);

3) самооцінки (контроль за своїми діями, своєчасна корек­ція і усунення помилок, прагнення до самовдосконалення).

Усіх ефективних менеджерів об'єднує саме те, що вони вмі­ють досягати позитивного результату, виконуючи важливі й актуальні справи. Інтелект, творчість та високий рівень — дуже важливі ресурси, але тільки ефективність перетворює їх на реальні результати [73, с. 233]. Як зауважує П. Друкер, ефек­тивних менеджерів відрізняє їхнє вміння урівноважувати цілі. Менеджер, який ставить обмежені цілі, демонструє низьку ефек­тивність, тому його потрібно звільняти [72, с. 151]. Практика свідчить, що ефективних менеджерів об'єднує віртуозне володін­ня управлінськими навичками й засобами, необхідними для до­сягнення поставленої цілі, при цьому вони прискіпливо став­ляться до найменших дрібниць. Ці прийоми, навички, принци­пи й засоби створюють фундамент, на якому тримається менедж­мент як професія [145, с. 42—48].

П. Друкер виділяє п'ять принципових положень, які сприя­ють підвищенню ефективності праці менеджерів [70, гл. 1]:

1) вміння контролювати, на що витрачається робочий час;

2) вміння концентруватися не на процесі роботи, а на мето­
дах і кінцевому результаті;

3) вміння будувати свою діяльність на сильних якостях (як
власних, так і своїх колег, підлеглих), а також покладати в осно­ву реальні проблеми та позитивні результати їх вирішення;

4) вміння концентрувати свої сили, час й енергію на пріори­тетних справах і не відхилятися від них ні на крок;

5) вміння організовувати виконання завдань у потрібній по­слідовності.

Отже, діяльність менеджерів будь-якого рівня, має бути ефективною. При цьому варто завжди пам'ятати, що згідно з правилом Парето лише 20 % дій та думок дають 80 % результа­ту. Тому економія праці, своєї та інших людей, є важливим за­вданням для менеджера, який хоче бути ефективним. Ефектив­ності можна навчитися, вважає П. Друкер, вона зумовлюється відомою тріадою: хотіти, знати, вміти [255, с. 463]. Це не на­вчальна дисципліна, це самодисципліна.

Ефективність управління на практиці найчастіше визнача­ється аналітичним або експертним шляхом, зіставленням бага­тьох елементів, таких як продуктивність, ступінь досягнення цілі, керованість, ритмічність роботи, приріст якості, задоволе­ність працею, економія часу в процесі управління, формування корпоративної культури [232, с. 581 — 582]. Звідси випливає, що ефективність праці менеджерів — це інструмент, за допомогою якого можна підвищити результативність таких ресурсів, як знання та здібності, це набір практичних методів, яким завжди можна навчитися. Ллє для того, щоб застосувати ці методи, ме­неджер повинен їх постійно перевіряти практикою (напри­клад, навіть видатні піаністи щоденно грають гами). Ці методи здаються простими, але засвоїти їх дуже важко, оскільки, щоб оволодіти ними, потрібно постійно, наполегливо практикува­тися.

Менеджери, які працюють ефективно, успішні у своїх діях. З погляду психології успіх — це переживання почуття радості, за­доволення від того, що результат, який отримує людина, збіга­ється з її надіями та очікуваннями. Якщо успіх стійкий, то лю­дина неначе отримує додаткові сили. Бути успішним — значить ставити цілі й домагатися їх досягнення. Відомий учений Ф. Малік стверджує, що досягати успіху — це і є робота, яка назива­ється менеджментом. Той, хто цим займається професійно, і є менеджером, незалежно від місця, яке він займає в організацій­ній ієрархії [145, с. 12].

Першим формулу успіху управлінської праці визначив Гаррінгтон Емерсон. У 1930 р. у. перекладі російською мовою ви­йшла його книга "Дванадцять принципів продуктивності". В ній наводяться універсальні принципи управлінської праці для до­сягнення успіху [315], а саме:

1) точність поставлених цілей;

2) здоровий глузд;

3) пошук і сприймання компетентної поради;

4) дисциплінованість у всьому;

5) справедливе ставлення до персоналу;

6) повний, надійний і постійний облік;

7) чіткий розподіл обов'язків;

8) наукова організація праці;

9) створення нормальних умов для праці;

10)нормування операцій;

11)введення стандартів та інструкцій;

12)винагорода за продуктивну працю.

Дотримання наведених принципів дає змогу, на думку Г. Емерсона, кожному досягти кращих результатів при мен­ших витратах ресурсів, часу та зусиль. У книзі, що давно стала бібліографічним раритетом, він вказує на те, що можна працюва­ти або з великим напруженням, або продуктивно. У першому ви­падку — докладати максимум зусиль, у другому — мінімум. Можна йти зі швидкістю 10 миль на годину, але це вимагає бага­то зусиль і не є продуктивним, оскільки при такому темпі люди­на швидко стомлюється і йти далі не зможе. А якщо йти зі швид­кістю 6 миль на годину, то це можна зробити без особливого на­пруження. Людина не стомлюється і може йти і йти. Тому, за по­радою Емерсона, потрібно досягати успіху меншими зусиллями, керуючись при цьому названими вище 12 принципами [315].

П. Друкер підкреслює, що ефективні менеджери насамперед виконують найважливіші справи, вони не роблять кількох важ­ливих справ одночасно. Чим інтенсивніше менеджер концентрує свій час, зусилля та ресурси на одній справі, тим швидше й якіс­ніше її вирішує. "Концентрація зусиль — це єдина надія мене­джера стати господарем свого часу та своєї справи, а вміння кон­центруватися — головний секрет успіху менеджера" [70].

Думку П. Друкера поділяє директор Європейського центру лідерства, президент Центральносхідної асоціації розвитку ме­неджменту Даніца Пург. Вона вважає, що успішний менеджер повинен [185]:

—ефективно розподіляти свій час;

—випромінювати енергію, передаючи її команді й одночасно
отримуючи від неї підтримку;

—мати власну харизму (високий авторитет, лідерські якості);

—володіти інтуїцією, яка базується на власному та перейня­тому досвіді;

—глибоко розуміти особливості галузі, середовища, ринку та суспільства;

—піклуватися про людей;

—постійно вчитися (оскільки щогодини, щодня, щотижня у світі відбувається щось нове);

—запроваджувати інновації, не боятися змін, сміливо диви­тися у майбутнє (зміни відбуваються постійно, тому потрібно змінюватися самому);

—вміти розслаблятися (раціонально ставитися як до роботи, так і до відпочинку).

Серед складових успіху називають працю, старанність, напо­легливість, захопленість справою, постійний пошук і самовдос­коналення. Запорукою успіху є також висока працездатність ме­неджера, раціональна організація його розумової праці, культу­ра мислення [252]. Коли Луї Пастера поздоровляли із випадко­вим відкриттям, він сказав: "Удача йде до підготовленого розу­му". Альберт Ейнштейн визначив таку формулу життєвого успі­ху: х + у + ? = успіх, де х — це вміння працювати, у — вміння відпочивати, а ? — вміння мовчати, тобто стримувати себе. Це найважливіша риса менеджерів, які мають справу з людьми.

Шлях менеджера ДО успіху буде значно легшим, якщо він ке­руватиметься позитивним ставленням до дійсності. Ніколи мене­джер не повинен думати: "я не вмію" або "я не зможу". До успіху може привести тільки таки установка: "вірю, що я зможу це зро­бити". Дослідження свідчать, що люди з такою позицією навіть заробляють удвічі більше, ніж ті, у яких її немає [87, с. 33]. Відо­мий учений Й. Ріддерстрале (співавтор популярної теорії бізнесу у стилі фанк) в одному з інтерв'ю описує формулу успіху мене­джерів так: "know how + know who + can do (знаю як + знаю хто + можу зробити) [Компаньон. — 2009. — № 7. — С. 32—34].

В одному з виступів перед менеджерами видатний спеціаліст Т. Пітере дає такі поради, як стати успішним [12]:

1) не слухати споживача, а вести його за собою;

2) нагороджувати підлеглих за сміливу невдачу і карати за
середній успіх, оскільки потрібна сміливість, щоб протистояти
традиціям;

3) потрібно пам'ятати, що сутність інтелекту не в тому, щоб
знати, а в тому, щоб діяти.

Найуспішнішими менеджерами, яких знає світ, є Коносуке Мацусіта (засновник компанії "Мацусіта електрик"), Джим Скіннер ("МакДональдз"), Йорма Олілла (корпорація "Нокіа"), Річард Бренсон (компанія "Віржии"), Сем Уолтон (засновник ме­режі супермаркетів "Уолл-Март"), Лео Барнет (засновник імпе­рії рекламного бізнесу), Акіо Моріта (фірма "Соні"), Альфред

Слоан (колишній президент компанії "Дженерал моторз"), Стів Джобс (засновник компанії "Епл"), Джон Чамберс (компанія "Чіско сістемс"), Джон Брауні ("Бритіш петролеум"), Майкл Делл (голова правління компанії "Делл комп'ютерз"), Джефф Безос (засновник Атахоп.сот), Ерік Шмідт ("Гугл"), Кей Мері Еш (засновниця імперії косметичних засобів) та багато інших. Протягом 20 років компанію "Дженерал електрик" очолював один із кращих менеджерів XX ст. Джек Уелч, якому журнал "Форчун" присвоїв титул "менеджер століття". На його думку, менеджер — це лідер, не командир на білому коні, а людина, яка здатна переконувати інших і перетворювати їх у своїх однодум­ців. Символом успішності став колишній топ-менеджер компанії "Крайслер" Лі Якокка. Спеціалісти, які аналізують його успіх, зазначають, що цьому сприяли особисті якості: нестандартний підхід до вирішення проблем, здатність не розгублюватися у важкі часи, вміти знаходити вихід зі складних ситуацій, підтри­мувати таланти та сміливо впроваджувати нововведення, спира­тися на команду, використовувати власний досвід, а також до­свід інших менеджерів. У скрутні часи для компанії він навіть зробив символічний крок: зменшив свою заробітну плату до од­ного долара. Цим самим він прирівняв себе до інших працівни­ків збанкрутілого підприємства, що позитивно оцінили праців­ники компанії і повірили йому. Головною цінністю для нього були люди, а важливим інструментом праці — культура спілку­вання. Він не тільки витягнув із банкрутства автомобільну ком­панію, а й за короткий час вивів її на друге місце в автомобільній індустрії світу. За популярністю Лі Якокка займав друге місце після тодішнього президента СІЛА Рональда Рейгана, а в 1985 р. входив до десятки найпопулярніших діячів світового масштабу. Як бачимо, до категорії успішних менеджерів увійшли ті, хто зміг матеріалізувати знання й таланти підлеглих, втілити їх у результати діяльності організацій. Анджей Хажинські у книзі "Гуру менеджменту: Дорога до успіху зазначає", що менеджери Стівен Джобс, Джек Уелч, Лі Якокка набули статусу кінозірок. Особистість кожного з них стала навіть більш привабливою, ніж організація, яку вони представляли. Ці люди не тільки виявили­ся здатними ризикувати й розвивали свій бізнес, а й змінили структуру галузі, в якій працювали [273, с. 255].

В Україні вже кілька років формується рейтинг успішних топ-менеджерів. За його результатами, до кращих топ-менеджерів України за останні кілька років увійшли: Ігор Литовченко (президент компанії "Київстар"), Яків Грибов (президент компанії "Немірофф"), Ігор Францкевич (спочатку голова правління "Райффайзенбанк Україна", потім "Індекс-Банку"), Лев Парцхаладзе (компанія "XXI век"), Олександр Кардаков (спочатку президент корпорації "Інком", потім "Дата груп"), Бо­рис Тимонькін (голова правління АКБ "Укрсоцбанк"), Євген Черняк (голова ради директорів ПВЗ "Хортиця"), Володимир Колодюк (президент ІІпіігасіе Огоир) та інші. В основу складання рейтингу покладено критерій пізнаванності, тобто кількість го­лосів, що віддаються за того чи іншого кандидата [за матеріала­ми журналу "Компаньон"]. Як показує їхній досвід роботи, успіх забезпечують такі фактори:

1) професійна та соціальна зрілість (ринкова орієнтація,
здатність до підприємництва, знання особливостей управлін­ської праці в умовах ринкової економіки та нестабільності, демо­кратичний стиль керівництва, екологічні установки, психологіч­на компетентність та культура, лідерський потенціал, інновацій­ні установки, готовність до постійного навчання, соціальні орієн­тації, розуміння ділових культур для роботи на зовнішніх рин­ках);

2) стратегічне мислення (здатність до цілісного уявлення проблеми і прийняття рішення на основі аналізу достатньої кіль­кості різних варіантів, маркетингові орієнтації при розгляді ви­робничої діяльності організації, швидке реагування на зміну си­туації, творчий потенціал, здатність передбачати виникнення проблем, гнучкість у використанні сучасних методів управлін­ської праці, впровадження ефективних управлінських інстру­ментів, схильність знаходити корисні для організації товари, продукти, предмети, процеси, форми діяльності тощо);

3) емоційно-вольові якості (воля, здатність до ризику, готов­ність приймати нові виклики, вміння взаємодіяти з різними людьми і в різних обставинах, ініціативність, надійність, здат­ність до співпраці, вміння розуміти потреби інших людей, здат­ність сприймати інших такими, як вони є; активність, уміння контролювати себе, самостійність, упевненість у собі, здатність після невдач починати все спочатку);

4) моральні якості (ставлення до підлеглих як до партнерів, уміння підкорятися і об'єктивно оцінювати дії інших (у т. ч. ке­рівників), установка на сприйняття критики як резерву само­ вдосконалення, самокритичність, чесність, уміння викликати довіру);

5) функціональні вміння (організаторські здібності, ділови­тість, мобілізаційна готовність, послідовність, орієнтація на доведення справи до кінця, а також уміння приймати рішення та нести відповідальність, підтримувати дисципліну, керувати структурними підрозділами і талановитими людьми);

6) інтелектуально-психологічні можливості (здоров'я, стресо-
стійкість, висока зацікавленість у результатах і успіхові, знання свого інтелектуально-психологічного потенціалу);

7) самостійність у прийнятті складних, нерідко ризикова­них рішень та відповідальність за їхню реалізацію.

Одним із перших подібні фактори успішної роботи, зокрема менеджерів, виділив російський психолог Євген Жариков. Вод­ночас він визначив також ті фактори, що перешкоджають досяг­ненню успіху в діяльності менеджерів: психологічні стереотипи ("так завжди діяли", "цього немає в інструкції"), безініціатив­ність, нездатність передбачати, інтелектуальна інерційність, схильність приймати очікуване за реальне, віра в те, що успіх — це результат везіння або дій впливових осіб, негативне сприй­няття нового, нездатність сприймати цілісну картину, запізніла реакція, установки, що блокують зорієнтованість на збереження досягнутого [81, с. 233 — 235]. Є ще одна риса — і коли вона втра­чається, то навіть успішний раніше менеджер має серйозні про­блеми, — це недостатня захопленість справою. Як тільки мене­джер втрачає бажання йти на роботу вранці і затримуватися до­пізна, щоб зробити все заплановане, то це початок втрати його ді­лового успіху. Якщо менеджер це зрозуміє, але нічого не може вдіяти, то йому варто змінити вид заняття. Водночас, за резуль­татами досліджень, лише двоє із сотні менеджерів отримують ра­дість від своєї роботи, інші -- турбуються лише про те, щоб не стільки вносити інновації, скільки мати гарну атестацію [173].

Практика свідчить, що довготривалий успіх може послабити здатність менеджерів приймати правильні рішення і врешті-решт призвести до краху (як це трапилося, наприклад, із тита­ном медіа-бізнесу Робертом Максвеллом, із відомою інновацій­ною компанією "Енрон" або із запуском космічного корабля "Челенджер"). Журнал "Форчун" повідомляв, що серед банкрутів, число яких збільшується з кожним роком, велику кількість ста­новлять саме відомі компанії з числа тих, що раніше входили до "Форчун-500". Основною причиною того, що з ними трапилося, стала заспокоєність менеджерів, яка була породжена довготри­валим і стійким успіхом. Сигнали, які надсилало зовнішнє се­редовище, залишилися ними непоміченими і не викликали занепокоєності. Для того, щоб таке не трапилося, Майкл Делл ("Делл комп'ютерз"), наприклад, встановив правило: коли успіх досягається, його оспівують 5 секунд, а далі 5 годин обговорю­ють те, що можна зробити краще [http://www.management. com.ua/ld/ld025.html]. Англійський психолог Адріан Фарнем вва­жає, що успішному менеджерові важливіше думати про те, як уникнути помилок і невдач, ніж читати про секрети успіху, осо­бливо під час криз та потрясінь [266].

Найбільше організація змінюється в період потрясінь (кризи, втрата людей, зміна власника, банкрутство). І саме в цих умовах менеджери досягають успіху завдяки ефективному менеджмен­ту. Проте парадокс менеджменту в тому, що поруч із успіхом за­вжди йдуть невдачі [264, с. 28, 143 —144]. Про цей парадокс по­переджав ще І. Ансофф: чим більші успіхи, тим більша вірогід­ність того, що менеджери будуть чіплятися за них, ігноруючи нову інформацію [9, гл. 5.2.2]. Водночас не треба боятися невдач, бо вони можуть стати поштовхом до нових успіхів. Для того, щоб уникнути невдач, найдалекоглядніші менеджери змінюють свою політику ще до того, як виникнуть проблеми.

Вчорашні ознаки успіху сьогодні стають ознаками невдачі і навпаки. Г. Емерсон постійно підкреслював: "Успіх людини складається із невдач, тому що людина експериментує й ризикує щодня, і чим більше вона спотикається, тим швидше просуваєть­ся вперед" [315]. У компанії "Дженерал електрик" за невдачі працівників навіть нагороджували. Дж. Уелч підкреслював при цьому, що "без таких виявів терпіння до невдачі люди боялися б експериментувати" [265, с. 96—97]. Практика підтверджує, що найбільш успішні лідери не тільки не втікають від ризиків, але навпаки, активно їх підтримують. Всі великі підприємці — То-мас Едісон, брати Райт, Генрі Форд — добре знали, що таке "не­вдача". Голова компанії "ІВМ" Томас Дж. Уотсон завжди казав, що найшвидший шлях до успіху - подвоїти кількість невдач [265, с. 45 — 51]. Мати Вілла Гейтса, наприклад, не вважала його успішною людиною навіть тоді, коли "Майкрософт" уже процві­тав. Вона продовжувала вважати сина невдахою, тому що він ки­нув навчання в Гарвардському університеті. І тільки тоді, коли Білл Гейтс та Стів Джобс стали корифеями економічної револю­ції, вона змінила до нього своє ставлення [265, с. 17].

У житті більшості людей успіхи й невдачі сплітаються в за­плутаний клубок. Невдача породжує успіх, за яким іде нова не­вдача, а потім новий успіх. Взагалі, прагнучи успіху, менеджер завжди повинен пам'ятати про парадокс Ікара. Згадаймо відо­мий міф, що розповідає, як Дедал, щоб звільнитися з тюрми, зробив для себе і свого сина Ікара крила з дерева, пір'я та воску.

Він попередив Ікара, що не можна наближатися до сонця, бо воно розтопить віск. Але Ікар, зрадівши отриманій свободі, забув про пораду батька і піднявся високо в небо, наблизившись до сонця. Віск, що скріплював його крила, розтанув, і Ікар упав на землю. Отже, великий успіх не повинен паморочити голову, слід завжди думати про можливі наслідки.

Формулу успішної роботи менеджерів вивів Джим Коллінз. Його книга "Від хорошого до великого. Чому одні компанії здій­снюють прорив, а інші ні..." стала свого роду енциклопедією успішного бізнесу. Великі (тобто успішні) компанії, на його дум­ку, відрізняються від усіх інших тим, що їхні менеджери став­лять перед собою та співробітниками три запитання і шукають на них відповіді: 1) у чому я і моя організація можемо бути кра­щими серед інших? 2) як працює економічна модель організації? 3) що я люблю робити найбільше? Відповідаючи на поставлені запитання, менеджери вибудовують стратегію своїх дій. "Якщо не вдасться стати найкращим, якщо в тому, чим займаєтесь, — пише Дж. Коллінз, — немає економічного смислу, а тим паче, якщо не любите це робити, успіху досягти не вдасться" [111].

Останні дослідження вчених свідчать, що вдосконалення у різних галузях людської діяльності досягається лише багаторіч­ною практикою. Статистика підтверджує справедливість "прави­ла десяти років" — саме стільки часу потрібно людині, щоб стати професіоналом високого рівня. Шлях кожного менеджера не є легким — на ньому будуть і невдачі, і перешкоди. Але якщо ме­неджер прагне стати успішним, то він цього обов'язково досягне. Слушними у цьому йому стануть поради П. Друкера, подані у книзі "Ефективний управляючий" [70]:

—спирайтеся на сильні сторони своїх колег;

—контролюйте свій час;

—сміливо відкидайте вчорашні перемоги, які сьогодні вже
не дають результатів;

—визначайте пріоритетні напрями і не відхиляйтеся від них;

—приймайте рішення, які відповідають загальнолюдським
цінностям.

Отже, щоб стати успішним, треба навчитися долати певні бар'єри на шляху до успіху. По-перше, слід навчитися знаходи­ти час на те, щоб "думати"; по-друге, вивчати світову практику і сміливіше впроваджувати нові інструменти управління (напри­клад, теорію обмежень системи Е. Голдратта); по-третє, системно підходити до коленої проблеми; по-четверте, виробляти навички ведення взаємовигідних переговорів з партнерами, клієнтами, постачальниками тощо (а не тиснути на них, прагнучи перемоги будь-якою ціною). Підводячи підсумок, можна з упевненістю за­явити, що ефективність управлінської праці менеджерів є запо­рукою ефективності організації, а це забезпечує їй розвиток і конкурентоспроможність.

Самоменеджмент менеджера

Кожній людині у професійній діяльності й житті потрібен ме­неджмент, тобто система управління власною особистістю. Базо­ві управлінські навички відіграють у житті сучасної людини таку саму роль, як грамотність у попередні століття. Тому знан­ня основ самоменеджменту має велике значення для успішної професійної діяльності й побудови кар'єри менеджера. Чи мож­на, самовдосконалюючись, підвищити свою ефективність, набу­ти необхідних знань і навичок? Історія знає багато прикладів, як з неграмотних людей виходили письменники, художники, ком­позитори, вчені, які ставали гордістю свого народу. Для само­вдосконалення потрібні бажання, сила волі й наполегливість. Ще Леонардо да Вінчі говорив: "Наполегливість долає будь-яку перешкоду".

Для того, щоб працювати успішно й отримувати задоволення від своєї роботи, менеджеру треба бути особистістю, що самоактуалізується. Самоактуалізація - це розкриття свого потенці­алу, прагнення людини до найповнішого вияву та розвитку своїх особистісних якостей [258, с. 1531]. У науковий обіг це поняття ввів один з основоположників американської школи гуманістич­ної психології Курт Гольдштейп. Самоактуалізацію як вищу по­требу людини розглядав психолог Абрахам Маслоу. Він писав: "Людина має стати тим, ким вона може бути. Вона має відповіда­ти власній природі. Цю потребу можна назвати потребою в само-актуалізації. У той момент, коли людина досягає безпеки, любо­ві й поваги, перед нею постає проблема людського буття, само­розвитку, тобто проблема самоактуалізації". На його думку, самоактуалізація — це вміння налаштовуватися в унісон зі своєю внутрішньою природою. "Особистість, яка самоактуалізується, — писав Маслоу, — не боїться нічого нового, вона приймає його. Часто невідоме навіть більше притягує, ніж відоме. Вона не тіль­ки не боїться непевного, неконструктивного - вона прагне до нього. Вона не відмітає невідоме, не біжить від нього, коли загальна об'єктивна ситуація вимагає цього. Вона добре почуваєть­ся в неупорядкованому, анархічному, хаотичному світі. Сумні­ви, невпевненість, які для більшості — лише небезпечна загроза, для такої людини є стимулюючим викликом" [149, гл. 11].

Самоактуалізовані особистості живуть у реальному світі, до­бре знають свої сильні й слабкі сторони, здатні сприймати будь-які ситуації такими, які вони є (а не побоювання, не власні очі­кування, надії, тривоги з приводу цих ситуацій). Основні риси самоактуалізованих особистостей, на думку А. Маслоу, такі [149]:

—ефективне сприйняття реальності навколишнього світу;

—адекватне розуміння себе та інших;

—простота й природна поведінка;

—фокусування на проблемах, вміння розглядати їх з різних
боків, бачити причинно-наслідкові зв'язки.

Самоактуалізованих особистостей характеризують адекватне сприйняття реальності, простота, чесність, щирість, незалеж­ність, упевненість, гуманістичне спілкування, почуття гумору, креативність. Чим вищий рівень самоактуалізації людини, тим більшого вона прагне досягти. Такою є внутрішня динаміка роз­витку мотивації. Американський психолог Ф. Герцберг зробив висновок, що відчуття розвитку особистості і самоактуалізації є ключовим у розумінні позитивного ставлення людини до праці. Успіх, визнання, сам процес праці, глибоке задоволення від неї, відповідальність, просування по службі та самоактуалізація — це основні мотиватори, які пробуджують дух творчості у люди­ни, а через неї — креативність в організації [121, с. 187—188]. Перший ключ до розуміння поняття "самоактуалізація" полягає в креативності, закладеній у людині, а другий — у концепції роз­витку людини. Самоактуалізація — це процес, який не має за­вершення. Проте на думку А. Маслоу, процес самоактуалізації обмежується: 1) негативним впливом минулого досвіду та звич­ками, які в результаті цього виникли й закріпилися; 2) соціаль­ним впливом та груповим тиском, які часто діють всупереч ба­жанням людини; 3) внутрішнім захистом, спрямованим на змен­шення можливих негативних наслідків [149]. Тому "самоактуа­лізовані особистості", на жаль, становлять лише 1—4 % загаль­ної кількості людей [33, с. 22; 166, с. 225—226].

В українському бізнесі є дві позиційні групи менеджерів. Перші вважають, що вони все знають і всьому можуть учити ін­ших. У них відсутнє критичне ставлення до своїх знань та вмінь. Спеціалісти вважають, що у таких менеджерів сформовані стереотипи свідомості, які блокують прагнення особистого розвитку, творчого ставлення до своєї професії. Такі менеджери не вміють організувати свою особисту працю. За спостереженнями П. Форсіта, погано організований менеджер не може відразу знайти по­трібні документи та інформацію; припускається плутанини у своїх планах, де одні й ті ж записи повторюються кілька (іноді багато) разів; перескакує з одного завдання до іншого, не доводя­чи справу до кінця; запізнюється на наради, приходить на них погано підготовленим; збільшує обсяги паперової роботи; не має чіткого уявлення про пріоритети в кожну конкретну мить; часто говорить те, що не стосується справи, записує не те, що потрібно і т. ін. [271, с. 37—38]. Такій людині самій важко працювати, бо вона не вміє раціонально організувати свою працю, і з нею важко працювати іншим людям — її колегам, підлеглим, керівникам. Менеджери другої групи, навпаки, постійно сумніваються у сво­їх управлінських знаннях, навичках та вміннях і прагнуть до са­мовдосконалення, раціональної організації своєї розумової праці.

Розумова праця, крім власне мисленнєвої діяльності, вклю­чає ще й організаційні, технічні елементи. Тому проблеми орга­нізації особистої праці можна вивчати з огляду на методи, прин­ципи та прийоми праці. Водночас важливим для організації осо­бистої праці менеджера є техніка його особистих дій. У зв'язку з цим організація праці менеджера, з одного боку, підпорядкову­ється певним закономірностям, принципам, правилам, а з іншо­го — ці правила потребують творчого осмислення для визначен­ня ступеня їх використання з урахуванням конкретної ситуації. Відповідні принципи і правила слугують вихідним пунктом для менеджера, який прагне до вдосконалення індивідуального сти­лю, навичок та вмінь, методів організації своєї праці [258, с. 1348]. Про такого менеджера говорять, що він уміє організува­ти свою працю, тобто в нього па висоті самоменеджмент.

П. Друкер пише: "У багатьох менеджерів існує ілюзія, начеб­то для вирішення проблеми дефіциту часу можна знайти якусь панацею: для одних — це оволодіння мистецтвом швидкочитання, для других — обмеження написання звітів однією сторінкою, для третіх — спілкування з підлеглим не більше 15 хвилин. Але ці панацеї — лише марнування часу. Менеджер має навчитися розумно розпоряджатися своїм часом і зайнятися самоорганіза­цією своєї праці" [72, с. 348]. За правилом Парето, 80 % всього, що робить людина — це неефективна витрата сил, часу і грошей. А оскільки праця менеджера пов'язана з іншими людьми, то не­ефективно витрачаються сили, час і гроші цих людей. Для того, щоб підвищити ефективність своєї праці (а разом з цим і інших людей) треба навчитися самоорганізації.

Самоорганізація— це вміння розподіляти час, економно його використовувати та раціонально організовувати свою розу­мову працю [1, с. 158]. При спілкуванні з менеджерами майже завжди від них можна почути фразу: "Протягом дня й години не можу знайти, щоб спокійно попрацювати". У своїй автобіогра­фічній книзі "Кар'єра менеджера" Лі Якокка розповідає, як він вирішив змінити ставлення до організації своєї праці. "У мене завжди не вистачало часу навіть на те, щоб зробити додатковий телефонний дзвінок. І тоді я вирішив, що треба зберігати розумо­ву енергію, а не розмінюватися на те, щоб прилаштуватися до коленого працівника. Я проаналізував свій робочий час і знай­шов вільні хвилини. Наприклад, якщо я раніше сам їхав за кер­мом своєї машини, то тепер у мене з'явився персональний водій. Цей вільний час я почав використовувати для читання пошти і відповідей на листи. До того ж я вирішив звернути увагу на здоров'я, відпочинок та свою сім'ю. Встановив такий розпоря­док: за винятком службових поїздок, всі уїк-енди присвячувати сім'ї. І тільки ввечері у неділю сідав у бібліотеці, читав важливі службові папери і складав собі план роботи на наступний тиж­день. У понеділок вранці я був готовий займатися справами. Того ж вимагав і від своїх підлеглих, оскільки завжди вважав, що темп, взятий шефом, стає темпом роботи для всієї команди" [318, с. 130].

Процес самоорганізації — це свідома, доцільна діяльність лю­дини з узагальнення досвіду, формулювання понять, закріплен­ня знань та набуття навичок, а також нормалізації речей, якос­тей та відносин для переходу від досягнутого рівня розвитку до більш високого [258, с. 1588]. Тобто це здатність людини реалізу­вати себе у трудовій діяльності й особистому житті, надаючи їм системного, упорядкованого характеру. Самоорганізацію мене­джера характеризують такі якості: володіння собою, стрима­ність, самокритичність, самодисципліна, терпіння, вміння пе­редбачати, цілеспрямованість, самостійність, мужність, рішу­чість, енергійність, ініціативність, здатність до самоаналізу, са­моконтролю та саморегуляції. Методами самоорганізації мене­джера є: оволодіння науковою організацією праці (творчий по­шук); участь у нових видах діяльності; оволодіння новими тех­нологіями (зокрема інформаційними), а також бережливе став­лення до свого робочого часу [232, с. 419, 443].

У книзі "Тактичний менеджмент" Уїльям Райс-Джонстон дає такі поради щодо того, як краще менеджеру організувати свій робочий день [209, с. 360—362]:

1)перші 10 хв кожного робочого дня потрібно присвятити
складанню плану роботи на день;

2)потім одну-дві години займатися організацією роботи пер­соналу, вирішенням кризових ситуацій, розглядом поточних
проблем (на цей період не планувати нарад та зустрічей);

3)на одну годину (у разі потреби можна додати ще 30 хв) ізо­люватися від усіх для роботи з документами (краще завжди в
один і той же час). Якщо це ввійде в систему, продуктивність
праці значно збільшиться;

4)щоб запобігти перевтомі, виділяти одну годину на основну
перерву — (і краще її проводити на повітрі), а також по 10—15 хв на короткі перерви (об 11:00 та 16:00);

5)у другій половині дня розглядати інші заплановані питан­ня та спілкуватися з клієнтами, підлеглими, колегами тощо;

6)наприкінці робочого дня підводити підсумки виконання
наміченого на день плану;

7)один ран на 10 днів аналізувати, чи виходить планувати свій робочий час та організовувати особисту працю.

Самоорганізація менеджерів відбувається на двох рівнях [81, с. 276—277]:

1) технологічному - це організація своєї особистої праці та
управлінської діяльності загалом. До цього рівня належить ши­рокий діапазон питань: від забезпечення процесу праці менедже­ра необхідною оргтехнікою, комп'ютерами, приміщенням, і т. ін.,
до розробки та застосування найраціональніших режимів, мето­
дів, прийомів, алгоритмів управлінської діяльності;

2) психологічному — це організація менеджером самого себе,
своїх знань, мисленнєвих здібностей, емоційно-вольових харак­теристик, етичних установок, мотивів, тобто всього того, що при­йнято називати внутрішнім (духовним) світом особистості.

Така самоорганізація спирається на самоуправління, само­контроль та самооцінку.

Самоуправлінняпередбачає самостійний вибір мети та шля­хів її досягнення, активну участь у прийнятті та виконанні при­йнятих рішень [232, с. 421]. "Хороший менеджер ніколи не по­винен бути на 100 % задоволеним собою, — вважає В.І. Терещенко. — Це зовсім не заклик до комплексу неповноцінності. Йдеть­ся про те, щоб не зупинятися на досягнутому, а завжди думати: чи не можна те, що я роблю, робити краще? І шукати можливості для поліпшення того, що ми робимо, не в глобальних масшта­бах, а кожний на своєму робочому місці, перебудовуючи на кож­ному кроці себе самого" [250, с. 28]. Процес самоуправління — це свідома доцільна діяльність людини, яка здійснюється в мі­ру переходу від усвідомлення спонукальних мотивів діяльності, потреб та пошуку найкращих способів їх задоволення до реаліза­ції останніх із узагальненням попереднього досвіду, тобто це — цикл свідомої цілеспрямованої людської діяльності, що поєднує процеси організації, управління та самоорганізації [258, с. 1588].

Інструментом самоуправління є самоконтроль.Він дає змо­гу оцінити якість та ефективність своєї діяльності, витрати часу на виконання певної роботи, використання прийомів і технічних засобів, фінансових та інших ресурсі її, відповідність зусиль тим завданням, які вирішуються. Самоконтроль пов'язаний із подо­ланням внутрішнього опору, самообмеженням, відмовою від якихось дій або станів, приємних для себе, але не прийнятних для справи. Самоконтроль базується на силі волі, бажанні само­вдосконалюватися, він має стати усвідомленою необхідністю, звичкою. Якщо зовнішній контроль будується на нормах і санк­ціях, на стимулах, то самоконтроль — на мотивах. Форми само­контролю такі: самоаналіз, самооцінка, самозвіт, тестування. Самоаналіз необхідний насамперед для самооцінки особистих якостей, професійної компетентності та управлінських дій. Він включає саморозуміння, самовизначення, самосприйняття, са­мовідчуття. Основним каналом самоаналізу є усвідомлення своїх дій, станів, стосунків, самопізнання. Давньогрецький філософ Сократ стверджував: "Якщо не можеш пізнати себе, то не варто й жити".

Однією з найважливіших форм самоконтролю є самооцінка, тобто здатність людини оцінити себе, свою діяльність, своє ста­новище у певній групі та своє ставлення до оточення, свої чесно­ти та недоліки, свої психічні та психологічні особливості [172, ч. 2, с. 200]. Це оцінка відповідності реальних результатів влас­ної діяльності особистій меті, критеріям успіху. "Проте пізнати себе — найскладніше в житті", — так писав відомий письменник Мігель де Сервантес. А поет Роберт Берне виголошував: "Хотів би я вміти побачити себе таким, яким мене бачать інші".

Дослідження, проведені в корпорації "Дженерал електрик", виявили, що майже 90 % менеджерів розглядають регулярну са­мооцінку як важливу складову оцінювання своєї праці. Найголов­нішою формою самооцінки є самокритика. Чим сильніша людина духовно, тим сміливіше оцінює свої слабкі сторони й недолі­ки, тим спокійніше реагує на зауваження інших людей на її адресу.

Виділяють кілька рівнів самооцінки: високий, низький і се­редній. Людина, яка правильно реагує на зауваження інших і рідко сумнівається щодо своїх дій, має високий рівень самооцін­ки. На цьому рівні людина керується своїми принципами, щоб бути незалежною від думки оточення щодо себе. Вона позитивно і з довірою ставиться до інших і вміє впливати па своє самопо­чуття. Людина з високим рівнем самооцінки стійка до критики, оскільки сама знає собі ціну, і думка інших для неї не є образли­вою. Тому критичні зауваження не викликають у неї бурхливої захисної реакції і сприймаються зважено. Але є люди із завище­ною самооцінкою. Ці люди поводяться занадто самовпевнено і бе­руться за справи, які перевищують їхні реальні можливості. Якщо ж їм не вдається виконати їх, вони швидко розчаровують­ся і намагаються перекласти відповідальність на інших людей або на обставини. Зрештою такі люди відсторонюються від при­йнятих у конкретній спільноті норм поведінки, внаслідок чого мають проблеми у взаєминах і;і іншими людьми. Є люди, які ма­ють вкрай завищену самооцінку. Вони вважають, що мають зна­чну перевагу над іншими, підкреслюють свою винятковість, го­стро сприймають навіть незначні образи, ставляться до інших з недовірою та підозрою.

У людини, яка хворобливо переживає критичні зауваження на свою адресу, намагається завжди брати до уваги думки інших і часто страждає від "комплексу неповноцінності", низький рі­вень самооцінки. Комплекс неповноцінності у більшості випадків так чи інакше пов'язаний із реальною образою гідності людини. При цьому у людини підвищується тривога, вразливість, звужу­ється коло тих, з ким вона спілкується, бо боїться почути нега­тивну думку про себе (що призводить до страждань); руйнується надія на добре ставлення оточуючих та на особистий успіх. У та­кої людини знижується соціальна активність, ініціативність, по­слаблюється інтерес до громадських справ. Є люди із вкрай зани­женою самооцінкою. Такі люди хронічно безвольні, що виявля­ється у безініціативності, постійній нерішучості, боязкості, під­вищеній вразливості; вони постійно сумніваються у всьому, бо­яться невстигнути, запізнитися тощо.

Людина, яка рідко страждає від "комплексу неповноціннос­ті" і лише час від часу намагається підлаштуватися до думок ін­ших, має середній рівень самооцінки.

Для того, щоб мати про себе найбільш адекватну самооцінку, менеджеру потрібно: по-перше, не піддаватися звичайній люд­ській слабкості, коли хочеться слухати про себе тільки приємне; по-друге, не треба уникати критики і боятися почути оцінку своєї роботи та своїх дій; по-третє, слід пам'ятати, що у судженнях про нас наші вороги значно ближчі до істини, ніж ми самі та наші друзі. "Для безперешкодної подорожі немає важливішого, тобто кориснішого і величнішого, ніж пізнати самого себе і зна­йти сховану у нашому попелі іскру божества, звідки народжуєть­ся благословенне оте царство володіти собою...", — писав ще у XVIII ст. український філософ і мислитель Григорій Сковорода. Він вважав, що головне - "пізнати в собі справжню людину" [Сковорода Г.С. Повне зібрання творів : в 2 т. — К., 1973].

Самооцінка цінна в контексті самовиховання,яке допомагає подолати свою природну та соціальну обмеженість, розвинути в собі кращі ділові та моральні якості, тобто ішли вати на свою волю. На думку Сократа, метою самовиховання є моральне зрос­тання розуму особистості, в якій знання й мораль, гармонійно поєднуючись, створюють найвищу чесноту людини — мудрість. У процесі самовиховання людина звільняється від тих звичок та якостей, які заважають її самореалізації та успіху. Вирізняють такі методи самовиховання [232, с. 418]:

—самовизначення (самовияв, самореалізація, самоствер­дження);

—спонукання до цілеспрямованої діяльності (самопереконання, самонагадування, самозобов'язання, самонаказ);

—володіння собою (самоволодінпя, самовплив, самодисци­пліна, самоповага);

—стримування своїх дій та вчинків, які можуть бути непри­ємними для оточення;

—підтримка своїх дій (самосхвалення, самопідтримка, само-стимулювання);

—перехід від одного виду діяльності до іншого у процесі по­
долання негативних проявів та ін.

Тільки розібравшись у собі, у своїй самосвідомості та страте­гії життя, можна починати самовдосконалення.Це означає сві­доме і цілеспрямоване використання знань та вмінь, відбирання саме тих, які корисні для розвитку, і постійна боротьба із "воро­гом у собі" (вислів П. Сенге). Здатність до постійного навчання та змін у собі зумовлює успішність людини та її конкурентоспро­можність. Самовдосконалення можливе лише за умови успішно­го процесу самоаналізу та формування у людини знань і вмінь, необхідних для впливу на розвиток особистості. Відомий спеціа­ліст із питань особистісного розвитку Брайан Трейсі на запитан­ня, який інструмент самовдосконалення потрібен менеджерам, відповів так: "Знайти найважливішу ціль, сконцентруватися на ній, а потім визначити навичку, без якої не можна досягти цілі, і зосередитися на розвитку саме цієї навички. А навичку можна виробити в собі будь-яку" [256]. П. Сенге вважає, що особисте са­мовдосконалення — це безперервний процес концентрації зусиль на тому, чого дійсно бажає людина, на її мріях. Наріжним каме­нем самовдосконалення є здатність фокусуватися на внутрішніх стратегічних завданнях [225, с. 155—156]. Проте дослідження свідчать, що понад 95 % часу менеджер витрачає на налагоджен­ня функціонування та розвиток своєї організації, а на самооцін­ку, самоорганізацію, саморозвиток та самовиховання, тобто на своє самовдосконалення, виділяє менше 5 % часу [81, с. 276— 277].

Самовдосконалення здійснюється за такими напрямами:

1) розвиток особистісних якостей, що сприяють ефективному
управлінню;

2) розвиток професійних умінь, вдосконалення самої управ­лінської діяльності;

3) розвиток комунікативних умінь та навичок.

Отже, праця менеджера із самовдосконалення має розпочина­тися, по-перше, із самооцінки, усвідомлення своїх сильних та слабких сторін, по-друге, з подолання деяких стереотипів свідо­мості, що заважають вибудовувати систему таких стосунків з ін­шими людьми, які б сприяли власному розвитку, формуванню творчого ставлення до професії й життя.

Самовдосконаленню, особистісному розвиткові людини мо­жуть заважати певні особистісні обмеження, зокрема невміння адекватно оцінити свої слабкі сторони, визначати цілі та рух до них. Тоді на допомогу може прийти ТОС — теорія обмежень сис­теми Е. Голдратта. Ця система визначає інструменти, які допо­магають зрозуміти себе, виявити небажане в собі, подолати бар'єри (часу та обмеженості ресурсів), розкрити свої здібності [51]. Отже, теорія обмежень може бути корисною для менеджера не тільки за вирішення виробничих проблем, а й для підвищення особистої ефективності. Вона допоможе правильно вибрати ціль, сфокусуватися на головному напрямі свого розвитку, підвищити продуктивність своєї праці й досягти очікуваних результатів.

Менеджер, якому не байдужа власна особистість і який за­ймається самовдосконаленням, зможе допомагати іншим розкривати себе, сприяти їхній самоактуалізації та самореалізації. Вміло використовуючи знання, вміння, таланти інших людей, такий менеджер зможе забезпечити виконання поставлених ці­лей, тобто успішно реалізовуватиме свою професійну діяльність. П. Сенге попереджає, що процес саморозвитку породжує не тіль­ки успіх, але й незаплановані побічні результати, які уповільню­ють досягнення успіху [225, с. 111]. Особисте самовдосконален­ня потребує безперервного навчання, тому для того, щоб не від­ставати від життя, менеджеру потрібно сформувати в собі уста­новку не стільки навчитися чомусь, скільки навчитися постій­но вчитися. Це необхідно насамперед тому, що після закінчення вищого навчального закладу щорічно втрачається до 20 % отри­маних у ньому знань. Водночас дослідження свідчать, що люди, які займаються бізнесом, мають підвищувати свої знання кожні два роки [107, гл. 8.11]. Китайська приказка говорить про це так: "Вчитися — це все одно, що гребти проти течії: щойно пере­станеш — і тебе віднесе назад". Досягнення успіху залежить від того, як людина вміє себе організувати. Межі для самовдоскона­лення не буває.

Постійне навчання та розвиток особистісних якостей перед­бачає:

1) відмову від "блокуючих" стереотипів свідомості (зокрема
таких: "всі мене схвалюють, бо я керівник"; "треба завжди бути
готовим до неприємностей"; "краще уникати труднощів, ніж дола­
ти їх"; "в житті треба орієнтуватися на тих, хто має владу, силу";
"кожна проблема має лише одне правильне рішення" і т. ін.);

2) оволодіння принципами мудрого ставлення до професії й
життя;

3) розкриття в собі рис особистості, що самоактуалізується,
бо тільки така особистість може йти сама до успіху й допомагати
це робити іншим.

Саморганізація, самоуправління, самоконтроль та самовихо­вання в комплексі становлять самоменеджмент. Це послідовне і цілеспрямоване використання менеджером перевірених методів і практичних прийомів у повсякденній діяльності для підвищен­ня ефективності управлінських процедур та операцій. Він спря­мовується на максимальне використання менеджером власних можливостей і свідоме керування своїм робочим часом [258, с. 1733]. Автори книги "Менеджмент" (Т. Мостенська та ін.) вва­жають, що функціями самоменеджменту є визначення цілі, пла­нування шляхів її досягнення, прийняття рішень, організація їхнього виконання, контроль за процесом виконання прийнятих рішень, збирання та обробка інформації, здійснення комунікації [166, с. 629]. На думку П. Друкера, самоменеджмент, тобто пра­вильна організація праці і життя, "ставить як обов'язкове вису­вання менеджера з низового рівня на більш високий рівень управління" [72, с. 328]. Прагнення до самовдосконалення і під­вищення кваліфікації є постійним джерелом інновацій і прогре­су в будь-якій сфері діяльності. І якщо менеджер, вважає П. Друкер, прагне професійно керувати, управляти найсучасні­шим підприємством, проводити по-справжньому якісні дослі­дження ринку, впроваджувати найсучаснішу систему управлін­ського і бухгалтерського обліку або вдосконалювати технологію, то це гідно всілякого схвалення і стимулювання [72, с. 125].