Тема 2.6 Принятие управленческих решений
Сущность понятия «управленческое решение». Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Виды управленческих решений.
Основные этапы процесса принятия и реализации управленческого решения. Индивидуальные стили принятия решений. Типы групповых решений. Уровни участия подчиненных в принятии решений (В. Врум, А. Джаго). Психологические ловушки, связанные с принятием решений (Дж. Хэммонд, Р. Кини, Г. Райффа).
Сущность и особенности использования основных методов принятия управленческих решений (количественные, качественные методы).
Принятие решений в условиях неопределенности и риска.
Основные принципы и методы оценки эффективности управленческого решения.
Принятие решений, как и рассмотренные выше коммуникации, является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления. Каждая функция менеджмента связана с конкретными, жизненно важными решениями, например, при планировании из множества вариантов выбираются миссия и оптимальные цели; организуя, возникает необходимость рационально структурировать деятельность компании, эффективно координировать функционирование структурных подразделений и решать проблемы делегирования полномочий.
Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной.
Управленческое решение – комплексное явление, и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты: организационный, психологический, правовой, информационный, экономический и социальный. Организационный аспект проявляется в организации при реализации ряда функций управленческих решений, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей. Особенность психологического аспекта заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение проблемы. В правовом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения, а именно его полномочности и соответствию правовым нормам и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается прежде всего как организационно-правовой акт, принятый и оформленный субъектом управления в установленном порядке. Информационный аспект подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как обособленная информация, специально подобранная, проанализированная и переработанная соответствующим субъектом управления. Экономический аспект предполагает, что решение строится на знании и использовании объективных экономических законов функционирования и развития, направленных на достижение максимальной экономической эффективности в деятельности организации. Социальный аспект подразумевает, что не всякое экономически выгодное решение может дать положительный эффект в социальном плане. Поэтому при выборе окончательной альтернативы у руководителя должно присутствовать чувство ответственности за социальные последствия.
Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:
· должно быть научно обоснованным;
· должно приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;
· должно быть непротиворечивым;
· должно иметь ясную направленность и адресность;
· должно отличаться своевременностью и быстродействием;
· должно быть ясным и точным;
· должно быть контролируемым;
· должно иметь комплексный характер;
· должно быть экономичным и эффективным.
Классифицировать все многообразие управленческих решений можно по разным признакам (табл. 8).
Таблица 8
| Признак классификации | Типы решений | Краткая характеристика |
| Степень разработки (Г. Саймон) | запрограммированные | принимаются с помощью стандартных процедур и правил |
| незапрограммированные | требуют разработки новых правил или процедур принятия решений | |
| Степень обоснования | интуитивные | основаны на чувствах и ощущениях человеком того, что эти решения правильные |
| логические | принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений | |
| рациональные | принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий | |
| Возможность реализации | допустимые | удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике |
| недопустимые | нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким критериям | |
| Степень достижения цели | неразумные | решения, не приводящие к достижению цели управления |
| удовлетворительные | решения, приводящие к достижению цели управления | |
| оптимальные | решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией |
Наряду с рассмотренными выше существуют и другие признаки классификации управленческих решений. Например, по признаку инновационности рассматривают:
· рутинные решения – это хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы; они представляют собой лишь стандартную реакцию на типовую ситуацию и по сути своей решениями не являются;
· селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий; в этом случае предполагается, что множество альтернатив задано и хорошо известно лицу, принимающему решение; от него требуется всего лишь выбрать одну из них;
· адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации;
· инновационные решения, которые принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.
По масштабу изменений, вносимых в организацию, управленческие решения могут быть разделены на:
· ситуационные решения не предусматривают каких-либо глобальных изменений и связаны с решением текущих проблем организации;
· реорганизационные решения подразумевают значительные изменения, например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации.
По времени действия выделяют:
· стратегические решения направлены на достижение долгосрочных целей организации;
· тактические решения обеспечивают выполнение стратегических и преследуют достижение среднесрочных целей организации;
· оперативные решения принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации.
По содержанию все решения можно разделить на:
· разрешающие и запрещающие решения – это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы; в этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей. В отличие от них;
· конструктивные решения предлагаются руководителем самостоятельно и отражают его активную позицию по отношению к решаемой проблеме.
По числу лиц, участвующих в принятии решения, выделяют:
· индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично; это не означает, что в процессе принятия решения не могут участвовать другие люди; руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно; в связи с этим индивидуальные управленческие решения иногда называют административными, которые, в свою очередь, делятся на партисипативные и авторитарные; в подготовке партисипативных решений участвуют все члены организации или группы. В отличие от них авторитарные решения подготавливаются и принимаются руководителем организации без учета мнений своих подчиненных;
· коллективные решения – это результат совместного интеллектуального труда группы людей; такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы; несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными – более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации; однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов; поэтому при выборе формы принятия управленческого решения – индивидуальной или коллективной – всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие.
Наконец, управленческие решения подразделяются на типы в зависимости от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются. Например, по этому признаку можно выделить производственные решения (выбор технологии производства), маркетинговые решения (выбор рыночного сегмента), финансовые решения (выбор оптимального портфеля ценных бумаг), решения по персоналу (отбор и расстановка кадров) и многие другие.
Перечисленные типы далеко не исчерпывают всего многообразия управленческих решений. На самом деле практически невозможно отнести то или иное решение к одному из указанных «чистых» типов. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными, т.е. находятся внутри некоторого диапазона или континуума, расположенного между «крайними» типами решений. Например, лишь немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Любое запрограммированное решение не исключает полностью личной инициативы руководителя, который может отклониться от стандартной методики, если посчитает это необходимым. С другой стороны, даже в самых сложных ситуациях, возникающих впервые, могут оказаться полезными стандартные методики и правила выбора, применявшиеся ранее.
Управленческие решения связаны с необходимостью воздействий на объект управления для приведения его в желаемое состояние и, поскольку это требует затрат времени, с полным основанием говорят о процессе принятия решений.Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер – начинается с обнаружения несоответствия текущих параметров плановым и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.
Основной элемент в процессе принятия решений – проблема. Проблемой считается ситуация, при которой не достигнуты поставленные цели. Например, проблемой является то, что должно было произойти, но не произошло. Проблемой считается также потенциальная возможность. Кроме того, источником возникновения проблем могут быть изменившиеся под воздействием тех или иных условий цели деятельности. Таким образом, проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.
Проблемная ситуация – характеристика проблемы, возникшей в сложившейся ситуации. Выявление проблемной ситуации есть исходный момент для постановки задачи принятия решений. Описание проблемной ситуации содержит две части: характеристики самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения воздействия на работу организации или ее частей) и факторы, приведшие к появлению проблемы. Они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации. Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает не нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в заданное состояние.
Если проблемная ситуация не очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (рис. 21).
Рис. 21 Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.
Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
Инертные решения – результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.
Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений (табл. 9). Она включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений. В модели выделяются 5 уровней участия подчиненных в принятии решений: от предельно автократического до предельного демократичного.
Таблица 9
| Стиль принятия решения | Описание | |
| Предельно автократический | AI | Менеджер анализирует ситуацию, используя всю имеющуюся информацию, и принимает самостоятельное решение |
| АII | Менеджер получает от подчиненных необходимую информацию и принимает самостоятельное решение | |
| KI | Менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными в данном вопросе подчиненными, выслушивает их идеи и предложения, а затем принимает решение | |
| КII | Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выслушивает идеи и предложения коллектива, а затем принимает решение | |
| Предельно Демократичный | Г | Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выполняя главным образом роль председателя собрания. Он не пытается навязать группе «свое» решение и готов принять любой выбор группы |
| Обозначения: А – автократический стиль руководства, К – консультативный, Г – групповой стиль. |
В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный Здесь возникает еще одна затруднительная ситуация, связанная со сложностью определения адекватного ситуации стиля руководства, а также в какой степени необходимо участие сотрудников в принятии управленческих решений.
В данной модели выбор стиля принятия решения зависит от ответов на 8 диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс (рис. 22):
1. Требования к качеству (ТК): Как оценивается значение качества этого решения? Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение лидер должен принимать активное участие в процессе выбора.
2. Требования к участию (ТУ): Насколько важно участие подчиненных в принятии реше ния? Если реализация решения требует участия работников в его принятии, руково дитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора.
3. Имеющаяся у лидера информация (ИЛ): Достаточным ли для принятия высококаче ственного решения объемом информации располагает лидер? Если руководитель ощу щает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных.
4. Структура проблемы (СП): Хорошо ли структурирована проблема? Если проблема сформулирована расплывчато, лидеру необходимо обменяться информацией со сво ими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения.
5. Поддержка решения (ПР): Если менеджер примет самостоятельное решение, поддер жат ли его сотрудники? Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряже ния руководителя, их участие в процессе принятия решения не имеет особого значе ния.
6. Согласованность целей (СЦ): Разделяют ли сотрудники цели организации, на достиже ние которых направлено устранение проблемы? Если работники не разделяют общеор ганизационных целей, лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение группы.
7. Конфликт между подчиненными (КП): Возможно ли возникновение конфликта между сотрудниками относительно предпочтительного варианта решения? Разногласия ра ботников можно разрешить, позволив им участвовать в обсуждении решения и его принятии.
8. Доступ подчиненных к информации (ИП): Достаточно ли у подчиненных информации, чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить им дополнительные полномочия по принятию решения.
Рис. 22 Дерево принятия решений в модели Врума–Джаго
Нередко ситуация складывается таким образом, что одинаково приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. В таких случаях Врум и Джаго рекомендуют учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджерам следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении.
Причина плохих решений чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решения тут ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что иногда мы просто делаем неправильный выбор.
Джон Хэммонд, Ральф Кини и Говард Райффа изучили восемь психологических ловушек, которые чаще всего подстерегают нас в процессе принятия решения. Якорение заставляет придавать слишком большое значение исходной информации. Желание сохранить статус-кво вынуждает нас придерживаться текущего положения вещей даже при наличии лучшего выбора. Мысль о необратимых затратах толкает нас на повторение ошибок прошлого. Если мы принимаем желаемое за действительное, то начинаем искать подтверждение собственному мнению, при этом игнорируя любую информацию, которая ему противоречит. Неверная формулировка проблемы с самого начала может направить процесс принятия решения в ложное русло. Самонадеянность заставляет нас переоценивать собственные способности прогнозировать и давать точную оценку. Желание перестраховаться приводит к тому, что мы становимся слишком осторожными при прогнозировании маловероятных событий. Постоянство памяти заставляет нас придавать слишком большое значение трагическим событиям прошлого.
Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много. Все методы принятия решений можно разделить на две группы: формализованные (математические) и неформализованные (эвристические). Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов вычислений, используются при разрешении хорошо структурированных и частично слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта. Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения.
Формализованные методы, используемые для обоснования и выбора оптимальных решений, включают:
· экономико-математические модели и методы (ЭММ), формализующие взаимосвязи процессов и явлений;
· системный анализ, позволяющий выявить взаимодействия составных частей систем, стратегию* их развития;
· экспертные оценки и суждения, позволяющие квалифицированным специалистам оценить значимость событий, явлений, факторов, прогнозы развития систем и подсистем, соотношение детерминированных и вероятностных факторов.
Неформализованные методы принятия решений разработаны в меньшей степени, чем формализованные, и используются в основном при групповом принятии решений. Большое внимание в этих методах уделяется организации работы группового субъекта принятия решения, согласованию мнений членов группы при выборе окончательного решения. Наиболее широко распространенными методами, используемыми при генерировании множества альтернативных вариантов решений, их анализе, оценке и выборе окончательного варианта, являются метод мозгового штурма, метод Дельфы, метод сценариев, метод дерева решений.
Условия, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются степенью определенности проблемной ситуации, т. е. полнотой и достоверностью информации, описывающей эту ситуацию.
Решение принимается в условиях определенности, когда имеется полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения. Сама проблема и ситуация*, в которой она возникла, точно описываются совокупностью соответствующих характеристик. Цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств). Критерий выбора решений определяется минимумом или максимумом целевой функции. Все это позволяет построить формальную математическую модель задачи принятия решения и алгоритмически найти оптимальное решение. Для решения таких задач применяются различные методы оптимизации, например методы математического программирования. Решения, принимаемые в условиях определенности, называют также детерминированными.
В настоящее время сформулированы типовые задачи, в основном производственно-экономического характера, для которых разработаны алгоритмы принятия оптимальных решений, основанные на методах математического программирования. К числу таких задач, например, относятся задачи размещения производств, распределения ресурсов и работ, управления запасами, транспортные задачи и т. п. Роль человека в решении задач такого класса заключается в приведении реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждении получаемого оптимального решения.
Сравнительно немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. Однако зачастую некоторые элементы крупных решений можно рассматривать как определенные.
Принятие решений в условиях вероятностной определенности осуществляется в тех случаях, когда отсутствует достоверная информация о проблемной ситуации, а каждое решение может привести к одному из множества возможных исходов, причем каждый исход имеет определенную вероятность появления, которая может быть рассчитана. Показатели, характеризующие проблемную ситуацию, также описываются с помощью вероятностных характеристик, т. е. неполнота и недостоверность исходной информации находит отражение в вероятностных характеристиках. Сами вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Решение таких задач базируется на теории статистических решений.
Несмотря на то, что все случайные явления и факторы, сопровождающие управляемый процесс и влияющие на его результат, хорошо изучены и все их необходимые статистические характеристики известны, исход реализации каждого конкретного решения неизвестен, случаен. В этом смысле руководитель всегда рискует получить не тот результат, на который ориентируется, выбирая оптимальное решение на основе осредненных статистических характеристик случайных факторов. Поэтому рассматриваемый вид решений называют также решениями, принимаемыми в условиях риска.
Роль человека при решении задач методами теории статистических решений заключается в постановке задачи, т. е. приведении реальной задачи к соответствующей типовой, определении вероятностей событий на основе статистических данных, а также в утверждении получаемого оптимального решения.
Примером решения компании, принимаемого в условиях риска, является решение о страховании своего парка автомобилей. При этом руководитель не знает заранее, будут ли аварии, а если будут, во что они обойдутся. При принятии решения необходимо учитывать статистику количества аварий и ущерба от них. В зависимости от величины парка автомобилей можно с определенной вероятностью определить предполагаемую сумму ущерба, а отсюда - страховую сумму. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться больше.
Для решений, принимаемых в условиях неопределенности, характерна большая неполнота и недостоверность исходной информации, многообразие и сложность влияния социальных, экономических, политических и технических факторов. При этом руководитель не может оценить вероятности потенциальных результатов с достаточной степенью достоверности. Эти обстоятельства не позволяют построить адекватные математические модели задач по определению оптимального решения. Поэтому основную работу по поиску приемлемого решения выполняет человек. Формальные методы и технические средства используются человеком в процессе формирования решений в качестве вспомогательных инструментов.
В условиях неопределенности руководитель может использовать две основные возможности.
Первая – попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить неопределенность ситуации и сложность проблемы. Сочетая эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к рассуждению или интуицией, руководитель может придать ряду параметров субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность – действовать в соответствии с прошлым опытом, рассуждением или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур велики. Временные и информационные ограничения имеют важное значение при принятии управленческих решений.
Изложенное показывает, что принятие решений в условиях неопределенности является более общим случаем, а условия определенности и вероятностной определенности являются частными случаями принятия решений. Большинство управленческих решений в организациях принимается в условиях неопределенности. Конкретный вид решения характеризуется совокупностью рассмотренных признаков.
Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации, поскольку эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления.
Эффективность управленческих решений определяется действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Принято считать, что основными из них являются:
· компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения;
· степень информированности лиц, принимающих решения;
· уровень коллегиальности в процессе разработки решения;
· удельный вес контролируемых решений;
· степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;
· мотивация исполнителей;
· характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.
Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление.
Одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является метод «затраты – прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат.