Общая характеристика мотивации
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
В основе мотивации деятельности лежат потребности человека. Потребности характеризуют «недостаток» чего-либо, ощущаемый индивидом в определенный период времени. Потребности могут быть физиологическими (например, потребность в еде), психологическими (например, потребность в самоутверждении) или социологическими (потребность в общении).
При этом потребности могут возникать как осознанно, так и не осознанно и иметь различное по степени настойчивости влияние на человека.
Модель мотивации деятельности через удовлетворение потребностей человека представлена на рис. 4.
 |
Рис.4. Модель мотивации через потребности.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что нужно сделать и как будет осуществлено это действие.
Если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия будут отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.
Совокупность мотивов характеризует мотивационную структуру человека.
Основными мотивами деятельности человека являются.
· побуждение к достижениям, или стремление первым достичь поставленных целей. Ориентированные на достижения сотрудники работают более упорно, если уверены в том, что риск неудачи относительно невелик, и они первоначально будут вознаграждены за свои усилия
· побуждение индивидов к эффективному установлению взаимоотношений с другими людьми. Сотрудники ориентированные на работу в группе, стремятся окружить себя товарищами (испытывая внутреннее удовлетворение о общения с друзьями в процессе труда) и получить достаточную свободу для развития такого рода отношений.
· побуждение к компетентности – это стремление быть лучшим в чем-либо, ориентация на высокие результаты и качество. Ориентированные на компетентность работники стремятся овладеть профессиональным мастерством, гордятся умением применять свои навыки для решения сложных проблем. В основе их высокой ответственности – желание испытать чувство внутреннего удовлетворения, возникающее при исполнении задания на высочайшем уровне, и та оценка, которую они получают от компетентных в их профессиональной области людей.
· побуждение к власти – это стремление воздействовать на людей и происходящие события. Мотивированные властью индивиды желали бы оказывать влияние на свои организации и согласны принять на себя связанный с этим риск.
Мотивационная структура может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком.
Можно выделить 2 типа мотивирования:
Первый тип состоит в том, что – путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществляет те или иные действия. При этом нужно точно знать, какие мотивы побуждают человека к желательным действиям.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. в этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить желательные мотивы и ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит образовательный характер и не связан с конкретными результатами, требует больших усилий, но и его результаты превосходят результаты первого. Как правило, в современной практике стремятся сочетать эти два типа мотивирования.
Стимулы – рычаги, вызывающие действие определенных мотивов в качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Реакция на конкретные стимулы у разных людей различны. На отдельные стимулы реакция людей может не поддаваться сознательному контролю.
Стимулирование – использование различных стимулов для мотивирования людей. Самая распространенная форма — материальное стимулирование. Но учитывая сложную систему человеческих потребностей, интересов, целей, приоритетов, это форма не всегда бывает действенной.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Стимулирование – это одно из средств мотивирования. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование. (2 тип мотивирования).
Итак, мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности:
– усилие
– старания
– настойчивость
– добросовестность
– направленность (характеристика, указывающая на то, к чему стремится человек, осуществляя определенные действия - моральное и материальное удовлетворение или желание помочь своей организации).
Имеет место внутренняя и внешняя мотивация.
Внутренняя мотивация характеризует побуждения которые, порождает сам человек, сталкиваясь с задачей (стремление к достижению, желание побороться и т.д.).
Внешняя мотивация основана на побуждениях которые вызываются воздействием субъекта извне (оплата за работу, распоряжения, правила и т.п.).
В действительности не существует четкого разграничения внутренней и внешней мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден внутренней, а в других внешней мотивацией. Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Не смотря на то, что управление может опираться только на внешний тип мотивации, необходимо пытаться принимать во внимание и предсказывать возникновение внутренней мотивации.
Мотивационный процесс
Процесс мотивации включает несколько стадий (рис.4).
Представленная схема достаточно условна, так как в реальной жизни нет столь четких разграничений, она лишь помогает понять как разворачивается мотивационный процесс, какова его логика.
 |
Рис. 4 Модель процесса мотивации
Однако знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом, поскольку можно только предполагать, какие мотивы действуют. Для того, чтобы с достаточной степенью достоверности говорить о том, какие мотивы являются ведущими, необходимы длительные и скрупулезные наблюдения.
Теории мотивации
Теории мотивации пытаются объяснить соотношение между поведением индивида и достигнутыми при этом результатами.
Различают содержательные и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории фокусируют внимание на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляется, поддерживается или прекращается.
Важнейшими содержательными теориями мотивации являются:
· иерархия потребностей Маслоу;
· трехуровневая иерархия потребностей Макклелланда.
Модель иерархии потребностей по А Маслоу.
Согласно теории А. Маслоу, человечекие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности.
В иерархии потребностей А. Маслоу выделяются пять основных уровней:
1. Физиологические – потребности в пище, медицинской помощи.
2. Безопасность и защита – потребность в гарантии защиты от угроз окружающей среды.
3. Принадлежность – общественная и личная – потребность в дружбе, стремлении стать членом общества, общении.
4. Утверждение – потребность в самоутверждении и независимости от других.
5. Самовыражение – потребность в максимальном использовании своих сил, способностей и потенциала.
Первые два уровня потребностей рассматриваются совмещенно и называются потребностями более низкого подряда .
Теория Маслоу исходит из положения о том, что потребности индивида зависят от того, что он уже имеет. Удовлетворение потребности не является стимулом. Работники мотивированы прежде всего целью, к которой они стремятся в данное время.
Модель ERG К. Альдерфера. Предложенная им иерархия включает только три категории потребностей:
1. Существование (existence) потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы.
2. Родственность (nelatedness) потребности, удовлетворяемые значительными общественными и межличностными потребностями.
3. Рост (growth) – потребности, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом индивида.
ERG – теория утверждает, что в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению Маслоу присутствует и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и недосягаемостью поставленных целей. Это означает, что в случае неудовлетворения потребностей высшего ранга (например, потребности в росте), индивид переориентирует направление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории.
Двухфакторная модель Герцберга. В основе теории Герцберга лежит предположение о том, что высокая степень удовлетворенности от работы является результатом наличия внутренних стимулов, или факторов мотивации, а состояние неудовлетворенности происходит при отсутствии внешних факторов, которые называются гигиеническими.
Система внешних по отношению к работе условий:
· статус;
· политика и управление компанией
· условия работы
· вознаграждение (зарплата).
Наличие данных условий необязательно мотивирует его. Однако их отсутствие сказывается на удовлетворенности служащих.
Система внутренних условий, связанных с условием трудового процесса:
· успех;
· возможность роста;
· продвижение;
· признание и др.
Отсутствие этих условий не является показателями большей степени неудовлетворенности. Однако если они присутствуют в рудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы.
Сравнительная характеристика содержательных теорий представлена на рис. 5.
Теория приобретаемых потребностей Макклеллонда предполагает, что индивид с сильной потребностью имеет стимул для удовлетворения этой потребности посредством соответствующего поведения. Потребности индивидов приобретаются из соответствующей культуры общества. Три из этих приобретаемых потребностей – это потребность в достижении (Ach), потребность в принадлежности (Aff) и потребность во власти (Pow). Для оценки индивидуальных различий в указанных потребностях используется тематический оценочный тест.
   |  |  | |||||
   | |||||||
Теории процесса мотивации
Их предметом является анализ движущих поведением индивидов сил.
Важнейшими теориями процесса мотивации являются:
a теория подкрепления, или регулирования организационного поведения Б. Скиннера;
a теория постановки целей Локке;
a теория ожидания В. Врума.
Теория подкрепления. В основе данной теории лежит предположение о том, что поведение человека зависит о его последствий. Это означает, что менеджеры могут контролировать и поставки своих подчиненных, манипулируя их предполагаемыми последствиями.
Регулирование организационного поведения опирается на закон следствия, утверждающий, что человек склонен воспроизводить образцы поведения, последствия которых он воспринимает как благоприятные (позитивное подкрепление), и стремится недопускать повторения поступков, приводящих к негативным результатам.
В соответствии с данным законом менеджер должен предпринимать такие действия, которые демонстрируют подчиненному непосредственную взаимосвязь между поведением и последующими результатами.
Основными методами регулирования организационного поведения являются:
· позитивное подкрепление;
· формирование;
· негативное подкрепление;
· негативное подкрепление;
· наказание;
· торможение.
Позитивное подкрепление означает обеспечение благоприятных для индивида последствий, содействующих повторению желаемого поведения (например, поощрение за качественно выполненную работу). Подкрепление всегда должно быть сознательной реакцией менеджмента на целевое поведение сотрудников.
Формирование используется при обучении сотрудников решению сложных задач и предполагает систематическое, усиливающееся применение положительного подкрепления.
Негативное подкрепление имеет место в тех отраслях, когда определенный стереотип предполагает устранение нежелательных последствий (например, приложение общих усилий к выполнению работы может негативно подкрепляться нежеланием слушать придирки менеджера. Работая старательно, рабочий может избавиться от его придирок).
Наказание – это управление неблагоприятными последствиями, цель которого состоит в предотвращении нежелательного поведения.
Торможение, или гашение означает сдерживание положительных последствий, которые были получены в ходе регулирования поведения сотрудников. Торможение используется как сознательная стратегия, предполагающая подкрепление желательных для изменения поведения альтернативных реакций через определенный отрезок времени.
Регулирование организационного поведения осуществляется с помощью графика подкрепления.
График подкрепления определяет повторяемость, с которой выбранное последствие будет сопутствовать желаемому поведению.
Различные типы графиков поведения приведены в табл. *
Теория постановки целей. В ее основе лежит предположение о том, что постановка целей – это познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Индивидуальные сознательные цели и намерения являются главными детерминантами поведения работников.
Постановка целей позволяет сконцентрировать внимание работников на наиболее значимых для организации проблемах и стимулирует подготовку действий, направленных на их достижение.
Цель выступает как объект действия.
Основные этапы процесса постановки целей:
1) принятие цели: цел должна быть не только осознана, но и принята сотрудником; наиболее эффективным методом получения признания является участие работников в процессе выбора целей;;
2) конкретизация: цели должны быть точными, ясными и измеряемыми, что позволяет наиболее четко определить момент их достижения;
3) постановка сложной задачи воспринимаемая работниками как вызов, обращенный к их внутреннему стремлению к достижениям и увеличивает отдачу; основное условие – реальность целей;
4) контроль и обратная связь: наблюдение за поведением сотрудников и своевременное предоставление данных о полученных результатах (их оценка).
Теория ожидания В. Врума. С точки зрения Врума большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована. Мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов:
1) стремиться получить вознаграждение (валентность)
2) ожидая того, что прикладываемые усилия приведут к желаемому результату (ожидание)
3) ценности полученного вознаграждения инструментальность). т.е.
Мотивация = Валентность х Ожидания х Инструментальность
Валентность определяем степень значимости получения поощрения для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. индивид может стремиться как к положительному, так и к отрицательному результату. Суммарный интервал валентности лежит в пределах от -1 до 11.
Ожидания характеризуют степень убежденности работника в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Вероятность достижения желаемого результата, а значит и ожидания, находится в пределах от 0 до 1.
Инструментальность используется для характеристики убеждения работника в том, что назначенное вознаграждение будет получено немедленно по выполнении задачи. Численное значение инструментальности находится в пределах между 0 и 1.
Процесс мотивации, построенный на принципах теории ожидания, показан на рис. *
рисунок
 | |||
 |
Теория справедливости С. Адама утверждает, что работники склонны оценивать беспристрастность действий менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении конкретного задания с затраченными усилиями, и соотнося полученные результаты с вознаграждениями других лиц, выполняющих аналогичную работу
 |
Понятие вклад в данном случае объединяет характеристики личности, вложенные ею в дело. Они могут быть приобретенными (например, навыки опыт, знания) или приписанными (например, возраст, пол, национальность). Результаты определяют то, что личность получает, выполнить работу (например, признание, доля в прибылях, зарплата).
Теория справедливости предполагает, что люди, работающие за конкретные результаты мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение.
Если работники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад не изменяется, необъективное отношение со стороны менеджмента приводит к возникновению напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. Обусловленные данной ситуацией действия могут быть физическими (например, уменьшение производительности труда) или психологическими (изменение эталона сравнения), внутренними и внешними.
Основная проблема теории справедливости состоит в идентификации менеджментом оценки работниками их трудового вклада и полученных результатов.
Групповое поведение
Групповая динамика
Социальный процесс взаимодействий индивидов в малых группах определяют как групповую динамику.
В 1920-1930 гг. исследования Э. Мэйо показали, что рабочие стремятся к образованию неформальных групп, оказывающих влияние на удовлетворенность трудом и его эффективностью, а эксперименты Левина в 30-е годы показали, что различные виды руководства вызывают различную реакцию групп. Кроме того, учеными было замечено, что характеристики группы существенно отличны от личностных качеств, входящих вне индивидов.
Неформальные группы
Сходство и различие формальных и неформальных групп.
Официально организация представляет собой сочетание различных, профессиональных групп, имеющих определенные цели, т.е. формальных групп. Кроме того, в составе любой организации на основе общих интересов индивидов возникают неформальные группы.
Одно из основных различий формальных групп – это период их функционирования. Некоторые из них формулируются для выполнения краткосрочных задач, например комитеты, перед которыми стоит задача внедрение определенной программы; обсуждении общих проблем происходит на собраниях или совещаниях.
Кроме того, в организации функционируют долговременные рабочие группы, которые решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей, такие группы называют командами.
Но помимо формальных отношений в каждой компании существует более сложная система социальных взаимодействий между множеством неформальных групп, в каждой из которых выделяется один или несколько неформальных лидеров.
Сравнительная характеристика формальных и неформальных групп представлена в табл. 4.
Таблица 4
Различия неформальных и формальных организаций.
| Основа для сравнения | Неформальные организации | Формальная организация |
| Общие взаимоотношения | Неофициальные | Официальные |
| Основные концепции | Личные взаимоотношения | Права и обязанности |
| Основное внимание к: | Человеку | Должности |
| Источник власти лидера | Исходит от группы | Делегируется руководством |
| Руководство к поведению | Норма | Правила |
| Источники управления | Личный авторитет (санкции) | Вознаграждения и штрафы |
Возникновение неформальных групп.
Формальная структура организации призвана в наибольшей степени, соответствовать рабочей среде, технологиям и стратегиям. Именно она при помощи правил, процедур позволяет разработать последовательность предписаний, которым обязаны следовать работники организации. В случае беспрекословного соблюдения установленных правил, компания достигла бы высочайшей производительности, но идеальное управление компанией практически невозможно. Поэтому можно считать, что неформальная организация появляется на основе формальной.
При этом предсказать появление неформальной организации, и ее характеристики достаточно сложно по следующим причинам:
1) Работники организации ведут себя не так, как предполагалось менеджментом (более производительно или менее производительно в сравнении с планами).
2) Каждый сотрудник обычно взаимодействует с другими людьми не только по утвержденным правилам.
3) Системы отношений, верований и предпочтений рабочих могут быть существенно, отличны от ожиданий менеджмента.
Именно эти факторы предопределяют ошибки в прогнозах показателей результатов труда и уровней удовлетворения от труда.
Потенциальные достоинства неформальной организации и связанные с ее деятельностью проблемы показаны в табл.5.
Таблица 5
Характеристика неформальных организаций
| Достоинства | Проблемы |
| Способствует повышению общей эффективности организации | Способствует появлению нежелательных слухов |
| Продолжение табл. 5 | |
| Облегчает управленческую нагрузку менеджмента | Благоприятствует формированию нежелательных установок |
| Благоприятствует выполнению рабочих заданий | Затрудняет осуществление перемен |
| Способствует сотрудничеству и кооперации | Инициирует конфликты между индивидами и группами |
| Благоприятствует сокращению разрыва в отношениях с менеджерами | Негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников |
| Улучшает коммуникации | Ослабляет мотивацию |
| Способствует удовлетворению от труда и стабильности рабочих групп | Находится вне сферы контроля менеджмента |
| Служит регулятором эмоций рабочих групп | Благоприятствует проявлениям конформизма |
| Побуждает менеджеров к более тщательному планированию | Инициирует ролевые конфликты |
Формальные группы.
Для создания формальных групп имеется множество оснований – необходимость генерации идей, принятия решения, обсуждении вопросов и оценки ресурсов, мониторинга или конструктивной обратной связи.
Комитет – это особого рода совещание групп, на котором ее членам в соответствии с исполняемыми ролями делегировать права (один участник - один голос) для принятия оперативных решений. Таким образом, если в комитет входят начальник и подчиненный, они как члены группы наделены равными правами. Более того, в силу имеющегося опыта и знания проблемы, подчиненный может пользоваться большим влиянием.
Каждая формальная группа нуждается в руководителе проекта и в социальном лидере (табл. 6).
Таблица 6
Задачи руководителя проекта и социального лидера.
| Роль руководителя проекта | Роль социального лидера |
| Определение цели групп и формирование проблемы | Поддержка участия членов группы в совместной работе |
| Побуждение членов группы к изложению фактов, высказыванию идей и мнений | Наблюдение за настроением групп, побуждение участников к выражению своих мыслей |
| Представление данных, высказывание идей | Поиск компромиссов |
| Анализ вызывающих сомнения моментов, обеспечение структуры | Побуждение членов комитета и анализу общих ошибок и просчетов |
| Подведение итогов дискуссии | Стимулирование к совместной работе всех членов группы |
| Определение момента, достижения согласия членов группы | Оценка эффективности деятельности групп |
Индивидуальное поведение