Модель стратегического менеджмента

Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной облас­ти. По мнению военных, стратегия — это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности был Александр Македонский.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений; Вместе с тем стратегия рассматривается как об­щий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей орга­низации.

Дадим следующее определение стратегии.

Стратегия — это оптимальный набор правил и при­емов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Что такое миссия организации?

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действитель­ные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показы­вая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Содержание миссии обычно включает в себя следую­щие элементы:

• описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией

•определение основных потребителей, клиентов* пользователей;

• цели организации— выживание, рост, доходность и др.;

• технология: характеристика оборудования, технологи­ческих процессов, инноваций в области технологии;

• философия: выражаются базовые взгляды и ценнос­ти организации;

• внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;

• внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчерки­вают приоритет интересов, ожиданий потребителей.

Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль — внутренняя проблема (хотя и очень важ­ная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдет мимо.

Вот примеры формулировки миссии:

1) Инвестиционная компания.

Мы готовы инвестировать капитал в любую область, ра­ботающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейше­го роста. 2) Мини-завод по переработке молока.

Наша цель — обеспечить решение проблем сбыта мо­лока фермерам, частникам, стимулировать создание и раз­витие фермерских и частных хозяйств.

Наша цель — обеспечение населения качественной, раз­нообразной по ассортименту, доступной по цене продук­цией.

Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается в том, что миссия:

• является основой для всех плановых решений фир­мы, для дальнейшего определения ее целей и задач;

• помогает сосредоточить усилия работников на вы­бранном направлении, объединяет их действия;

• обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения).

При определении миссии должен быть определен пе­риод, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы ны­нешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Дальнейший процесс стратегического планирования по­казан на схеме 5.

Схема 5 Этапы процесса стратегического планирования

На этой схеме видно, что процесс планирования состо­ит из следующих друг за другом этапов.

Если начало стратегического планирования — выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельно­сти организации; лежат в основе принятия любого делово­го решения; служат руководством для формирования кон­кретных плановых показателей.

К целям предъявляются следующие требования:

• конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

• ориентация во времени; все цели должны быть рас­писаны по рубежам;

• достижимость: цели должны быть реалистичными;

• совместимость целей фирмы в целом и целей ее под­разделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неудачи пла­нирования является отсутствие ясно выраженной и тщатель­но продуманной постановки целей.

Основная задача при стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возмож­ностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация це­лей организацией невозможна также без концентрации ре­сурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффек­тивной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны и активные силы.

При анализе внешней среды прежде всего обращают вни­мание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также; факторы, кото­рые, с одной стороны, могут порождать серьезную опас­ность для деятельности организации, а с другой — откры­вать дополнительные возможности для нее. Обычно рас­сматриваются экономические, технологические, конкурен­тные, рыночные, социальные, политические, международ­ные факторы.

При этом с помощью специальных коэффициентов оп­ределяется сравнительная значимость факторов.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о фак­торах, представляющих опасность или открывающих но­вые возможности, руководство переходит к анализу внут­ренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться воз­можностями, и какие внутренние слабости могут ослож­нить будущие проблемы, связанные с внешними опаснос­тями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

• маркетинг;

•финансы (бухгалтерский учет); •производство;

• персонал;

• организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые мож­но опереться при разработке и реализации стратегии Орга­низаций.

После оценки опасностей и возможностей фирма с по­мощью методов стратегического анализа формулирует раз­личные варианты стратегии, выявляет относительное по­ложение каждого альтернативного направления деятельно­сти. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссий и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического пла­на деятельности фирмы. Возможны следующие варианты стратегий:

• ограниченный рост;

• рост

• сокращение;

• различные сочетания этих трех альтернатив.

Стратегия ограниченного роста — такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установлен­ными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста — стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значи­тельно увеличивается по отношению к показателям преды­дущего года.

Стратегия сокращения — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Сочетание различных вариантов стратегий обычно ис­пользуют фирмы, активно действующие в разных отрас­лях.

На последующих этапах подготавливаются среднесроч­ные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов средне­срочного планирования разрабатываются годичные опера­тивные планы и проекты.

В завершение определяются предпосылки для форми­рования новых плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при реализации планов и чего — нет.

В целом планирование — это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии→реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения → уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими плат, нами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

Что такое программа действий?

Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персона­ле и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации програм­мы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии и осуществляется их коррекция в соответ­ствии с выявленными в ходе перспективного планирова­ния факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, — это тактика организации, отра­жающая краткосрочные цели, согласованные с ее долгосроч­ными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды.

Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и при­быльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В опера­тивном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план — это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:

• корпоративная стратегия;

• установление финансовых целей, отражаемых в струк­туре баланса и финансового отчета;

• стратегические цели;

• детальный план действий;

• бюджет;

• план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования являют­ся бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, страте­гию подразделения, требования поддержки от других под­разделений, план мероприятий.

Оперативный план подразделения состоит из разделов.

В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней сре­ды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделе­ние обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможнос­ти должны быть отражены в оперативном плане.

Во втором разделе оперативного плана излагается ста­тус подразделения, выявляются их сильные и слабые чер­ты, уязвимость. Определяется производительность труда, Обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управ­ленческий персонал.

Далее уточняются основные задачи, отражается страте­гия действий коллектива подразделения.

В оперативном плане подразделения также формули­руются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию.

В завершающем разделе оперативного плана содержит­ся программа реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для вы­полнения плана и возможные препятствия.

Результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. Оценка хода выполнения пла­на проводится ежемесячно или ежеквартально.

Таким образом, тактические планы могут быть опера­тивно оценены и по результатам оценки могут быть внесе­ны соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

Широко используемой технологией как стратегическо­го, так и тактического планирования является программно-целевое планирование. Оно заключается в том, что при раз­работке целевой программы определяются ее состав, основ­ные направления деятельности и подпрограммы. После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечи­вающих подпрограмм. Затем последовательно по иерархи­ческим уровням формируется дерево целей.

Например, построение программы по четырехуровне­вому принципу предусматривает: программу в целом (ге­неральные цели), подпрограммы, блоки мероприятий, от­дельные мероприятия (нижний уровень дерева целей).

Каждое мероприятие должно соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть материально подкрепленным. Для каждого мероприятия должны быть определены затраты и ожидаемый эффект.

Схема дерева целей представлена на схеме 6.

Основной особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие играет определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей до­стижение генеральных целей программы.

Помимо стратегических и тактических планов при уп­равлении организацией должна быть определена ее поли­тика — общее руководство для действий и решений, на­правленных на достижение целей.

Политика организации определяется высшим руковод­ством на длительный период. Она содержит основные спо­собы и механизмы достижения целей, устанавливает по­литику в области технологического развития и маркетинга, требования к персоналу. В то же время политика не являет­ся жесткой рекомендацией принимаемых решений, оставляя свободу выбора действий, предохраняя от принятия бли­зоруких решений.

Итак, мы рассмотрели модель стратегического плани­рования. На практике используются различные схемы стра­тегического планирования (западные, восточные, американ­ские, японские).

В Японии, например, получила большое распростране­ние модель стратегического планирования из четырех ста­дий.

Стадия 1. Формирование предпосылок. Сбор информа­ции об окружающей среде, деятельности отраслевых пред­приятий, конкурентах. Составление прогнозов на будущее. Оценка угрозы со стороны. Сравнение результатов прошлой деятельности и текущего состояния фирмы.

Стадия 2. Постановка проблем. Определение темпов ро­ста фирмы (не менее 10 % в год). Прогноз результатов при условии сохранения действующей политики. Определение уровня притязаний. Сравнение, выявление разрывов. Вы­работка стратегии по ликвидации разрывов.

Стадия 3. Разработка долгосрочной стратегии. Про­цедура включает три аспекта: а) разработку долгосрочных целей; б) составление долгосрочных проектов; в) принятие курса долгосрочной политики.

Стадия 4. Оформление среднесрочных планов. Выдви­жение среднесрочных проектов, привязка их к ресурсам. Составление планов ассортимента продукции. Подготовка планов развития (производственные мощности, персонал, прибыль).

В Японии применяются, естественно, и другие модели. Так, на фирме «Хитачи» принята модель из пяти стадий. На первой стадии осуществляется сбор информации об ок­ружающей среде и проводится анализ текущего состояния компании. На второй выявляются стратегические пробле­мы. В известном смысле здесь используется модель «рост компании — доля рынка». На третьей стадии формируют­ся цели компании и ее производственная политика. Чет­вертая стадия посвящается разработке планов отделений: план по сбыту каждого продукта; план производства; план расширения производственных мощностей; план по персо­налу; план по прибыли. Пятая стадия — подготовка доку­мента, который воплощает будущую производственную, стратегию фирмы.

Однако все вариации не затрагивают стратегических идей и взглядов на будущее. В главном все ныне действующие схемы сходны: целеполагание, оценка текущего состояния, выбор стратегии, подготовка и реализация плана.

Что касается видев стратегий, то выделяются; следую­щие:

• лидерство по ценам, при котором компания пытает­ся поставить себя во главе рынка путем установления цен на продукцию ниже, чем у конкурентов;

• дифференциация, когда компания добивается конку­рентоспособности путем выпуска продукта более вы­сокого качества;

• фокусирование — концентрация на конкретном участке рынка.

В зависимости от своего положения на рынке компания может принимать одну из нескольких конкурентных стра­тегий. Стратегия лидера рынка используется для удержи­вания лидирующего положения путем расширения спроса, защиты текущей доли на рынке и расширения рынка. Стра­тегия рыночного вызова используется компанией, находя­щейся на втором месте, для достижения лидерства с помо­щью скидок в цене, обновления продукции и избиратель­ного продвижения. Стратегия рыночной ниши использу­ется компанией, заинтересованной в небольшом специали­зированном рынке, который более крупные компании не могут заметить или заменить.

Используются и другие стратегии.

В завершение следует отметить, что главным условием эффективного функционирования стратегического плаки­рования является постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей и привлечение к выработке и реали­зации стратегий широкого круга сотрудников.