Руководитель как организатор нравственных отношений в служебном коллективе

Нравственные отношения в коллективе весьма редко склады­ваются благоприятно для дела и морального здоровья общающих­ся сотрудников сами по себе. Они могут стать таковыми, как правило, в результате управления их становлением, упрочением и развитием.

Нравственные отношения складываются в известной мере спонтанно, стихийно. Входя в служебный коллектив, привлекаясь к различным видам деятельности, вступая в контакт с сотрудни­ками, человек вовлекается и в определенные нравственные отно­шения, которые зависят от содержания и характера выполнения задач, моральных качеств и служебного положения общающихся, от зрелости и традиций коллектива, его авторитета, позиции pyководителя и т.д. Однако объективный характер нравственных отношений отнюдь не означает, что их не надо регулировать, что ими нельзя управлять. Так, необъективность, предвзятость оценок поведения отдельных сотрудников, конфликтная ситуация в коллективе, нервозная атмосфера, чувство неуверенности, круго­вая порука, нездоровые обычаи, противоречия между официальным и неофициальным общественным мнением серьезно усложняют выполнение служебных задач и могут привести их к срыву. Поэтому нравственные отношения нуждаются в управле­нии, регулировании, корректировке.

Управляющее воздействие на нравственные отношения могут оказывать руководитель, неофициальный лидер, штатные аппара­ты воспитания, общественные формирования, преследующие цель привести нравственные отношения в такое состояние, котороеспособствовало бы выполнению служебных задач, нравствен­ному становлению личности, сплоченности коллектива на здоро­вых нравственных основах. Исходя из главного содержания нрав­ственных отношений, основным назначением управляющего воздействия является упорядочение интересов личности, коллектива, общества, подчинение поведения личности моральным требова­ниям коллектива, не противоречащим моральным нормам обще­ства.

Ключевой фигурой в этом процессе является руководитель служебного коллектива, поскольку отношения в коллективе со­трудников уголовно-исполнительной системы строятся на основе строгой субординации, и роль начальника в формировании и укреплении нравственного климата здесь приобретает особое зна­чение. От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что вмешивается (и не вмешивается), в существенной степени зависит нравственный климат коллектива, его профессионально-нравственный потенциал.

Стили руководства

Социально-психологический портрет руководителя традиционно представлен из таких качеств, как умение разбираться в людях, общительность, способность привлекать к себе людей, умение считаться с их мнением – словом, качеств, свидетельствующих об уровне организаторского таланта. Особое место в шкале черт занимают энергичность и работоспособность. Общественная сторона активной жизненной позиции выражается в так называемой социальной энергичности, свойстве, которое означает способность личности «заражать» своей энергией других людей, активизировать их, находить практическое применение каждому человеку в зависимости от индивидуально-психологических особенностей. При этом чрезвычайное значение приобретает психологический такт как способность установить меру воздействия, способы влияния и контакта с другими людьми.

В науке долгое время главенствовал принцип поиска идеального типа руководителя. В этом случае исходили из того, что имеется какой-то достаточно четко определенный набор качеств, сочетание которых обеспечивает эффективное руководство. Развитие исследований в этой области показало, однако, что, во-первых, разные виды руководящей деятельности требуют разных качеств и, во-вторых, одни и те же функции разные руководители могут выполнять по-разному, при этом каждый из них добивается высокой эффективности. И сегодня более актуальны поиски отдельных социально-психологических черт руководителя, а не их сочетания.

Наличие у человека тех или иных важнейших качеств личности далеко не всегда превращает его в эффективного руководителя, блестяще справляясь с одними ситуациями, он оказывается беспомощным в других. Отсюда пришли к необходимости выделения нескольких стилей руководства.

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характери­стики, сохраняющиеся в различных ситуациях.

Обычно выделяют три стиля руководства — авторитарный (властно-командный), демократический и свободный (либераль­ный).

Авторитарныйруководитель принимает решения единолично и жестко определяет действия подчиненных, не давая им воз­можности проявить инициативу. Такому руководителю присуща переоценка собственной личности и недооценка деловых и чело­веческих качеств подчиненных. Он обычно отождествляет себя и руководимый им коллектив, нередко «горит» на работе, не мыс­лит себя без нее, забывает о личной жизни, работает не щадя сил, но и не думая о подчиненных. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Авторитарный руководитель чаще всего ориентирован на достижение служебных целей любой ценой, не считаясь с издержками, в том числе и человеческими. При таком руководителе люди чувствуют себя, как «на вулкане», в состоянии чрезвычайной ситуации, давящей атмосферы. Их без необходимости дергают и нервируют, заставляют работать на из­нос, причем используя их труд и возможности весьма нерационально.

Испове­дующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безус­ловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. От­сюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи.

Очевидно, что в экстремальных условиях, с которыми сопря­жена правоохранительная деятельность, напряженный режим работы, жесткость указаний руководителя неизбежны, но это не значит, что вся повседневная будничная работа должна превращаться в штурмовщину.

Автократа не следует смешивать с твердым руководителем, который умеет целеустремленно преодолевать препятствия и при этом может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самонадеянным. Такой руководитель, отдавая распоряжение, не лишает подчиненного выбора пути его исполнения. Эти отношения начальника и подчиненного можно выразить словами известного русского генерала Скобелева: получив приказ, не смей размышлять, и в то же время, получив приказ, не смей не размышлять.

Демократическийстиль руководства предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и характеру работы, решение служебных вопросов при их непосредственном участии или, по меньшей мере, при предварительном обсуждении с ними, создание руководителем необходимых условий для работы подчиненных, справедливую оценку их усилий, уважительное отношение к людям и заботу об их потребностях. Такие действия руководителя не только не подрыва­ют принципа единоначалия ине создают анархию, но и укрепляют реальную власть и авторитет руководителя, благоприятствуют созданию деловой обстановки в коллективе. При этом стиле руководства не обойтись без знания того, чем живут подчиненные, каковы их интересы.В этом случае в порядке вещей – регулярные обсуждения рабочих проблем, учет умений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, до6рожелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие твор­ческих возможностей которого и приводит, в конечном счете, к высоким производственным показателям.

Либеральныйстиль руководства нередко рассматривают как, безусловно, неэффективный, когда руководитель «ослабляет вож­жи», пускает дело на самотек. Но в некоторых малых служебных группах (например, в коллективах кафедр учебных заведений), где не требуется внешнее принуждение инаправление деятельно­сти, он незаменим. Такой стиль руководства предполагает повы­шенную тактичность в обращении с сотрудниками, создание благоприятных условий для развития их творческих способно­стей, минимальное вмешательство в процесс их работы, уважение мнения подчиненных, поощрение деловых дискуссий и т.п.Либеральный стиль руководства, называемый такжепопустительским, по сути, означает предос­тавление возможности делам идти своим че­редом, самотеком. Уклонение руководителей от принятия стра­тегически важных решений сопровождается при этом отсутстви­ем четкости в распределении заданий, прав и обязанностей со­трудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности. Руководитель в этом случая равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес, хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников.

Психологические исследования подводят к выводу, что стиль руководства должен складываться из разнообразных способов и форм воздействия на людей, как будто бы исключающих друг друга: мягкости и твердости, единоначалия и широкой коллегиальности, умения требовать и выполнять требования подчиненных, контролировать и доверять, быть официальным и в то же время по-товарищески близким с людьми, приказывать и просить, убеждать и внушать, улыбаться и сердиться.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, ко­торые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбо­ра методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчинен­ными, который и называют стилем руководства.

Конечно же, по общим соображениям, наиболее привлекательным должен представляться демократический стиль. Ну, кто же захочет по доброй воле выглядеть грубовластным, нетерпимым ккритике или, наоборот, слабым и безучастным шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный, допустим, стиль руководства следует списать в архив. (Попустительский стиль встречается на практике гораздо реже, чем два других именуемых основными — авторитарный и демократический).

Ситуационный подход

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т. д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твер­дого руководителя, способного взять на себя всю ответствен­ность за решение практически не решаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина». Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей, («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят»)или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, по крайней мере, двух условий: того требует производственная ситуация; персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немало­важные достоинства:

- обеспечивает четкость и оперативность управления;

- создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

- минимизирует время принятия решений, в малых органи­зациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

- не требует особых материальных затрат;

- в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становле­ния и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля руково­дства выступают, как водится, его очевидные недостатки:

- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

- отсутствие действенных стимулов труда;

- громоздкая система контроля;

- в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;

- невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

- высокая степень зависимости работы группы от постоян­ного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и со­циально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

- стимулировать проявление инициативы, раскрывать твор­ческий потенциал исполнителей;

- успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

- эффективнее использовать материально-договорные сти­мулы труда;

- включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

- повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

- создавать благоприятный психологический климат в кол­лективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех ус­ловиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

- стабильном, устоявшемся коллективе;

- высокой квалификации работников;

- наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;

- неэкстремальных производственных условиях;

- возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность — задача тоже не из легких.

Что же касается третьего, так называемого попустительского стиля руководства, то ныне считается общепризнанным, что допускаемая им неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан. Например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой, подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет, в конечном счете, производственная ситуация, описывае­мая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, ме­няя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек?»

Видимо, следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства как перчатки невозможно в силу как раз психологических причин. Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы челове­ка. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значи­тельной мере предопределено психологическими характеристи­ками самой личности руководителя. Заведомо ясно, что если вы, например, флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у вас приучаться много хуже, чем демократиче­ские или нейтральные. Людям же холерического склада, наобо­рот легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а, следовательно, и руководства. Поэтому, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально менять свой стиль

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя – было бы грубой ошибкой. Превратиться в одночасье из автократа в демократа может быть и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если этого требуют обстоятельства, можно и нужно. Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсе­нал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не при­ходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.

Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе, ти­повые стили руководства — это именно «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся. Любой реальный стиль конкрет­ного руководителя — это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Психологические приемы

Стиль руководства дополняется психологическими приемами. Анализ поступков людей, не имеющих практически врагов, недоброжелателей и завистников, показал, что в процессе обращения они используют специальные психологические приемы достижения расположенности подчиненных.

1. Прием «имя собственное»: называя человека по имени, вы проявляете внимание к его личности (имя – символ личности); это вызывает ответное чувство удовлетворения и положительные эмоции, и вольно или невольно вы тем самым становитесь источником положительных эмоций для партнера.

Рецепт для запоминания имен людей: как только вы услышали имя собеседника, закрепите его в памяти («приятно познакомиться, Николай Степанович») – и тут же призовите на помощь ассоциации, перебирая имена знакомых вам людей: «Так зовут моего соседа…». Деловому человеку надо иметь под рукой записную книжку (записать где, при каких обстоятельствах вас познакомили, кто был рядом…). Если вы начальник и вызываете своего подчиненного для беседы, освежите предварительно в памяти его биографические данные. Не позволяйте себе разговаривать с людьми обезличенно, особенно в деловой обстановке.

2. Прием «зеркало отношения»: доброе и приятное выражение лица, легкая улыбка невольно притягивают к вам людей. Большинство людей искренне и по-доброму улыбаются своим друзьям, а не своим врагам (улыбка – сигнал: «Я – ваш друг»). Друг – сторонник, защитник (см. словарь С.И. Ожегова). Удовлетворяя свою потребность в защищенности, человек потянется к вам, проявляя при этом положительные эмоции. Таким образом, вы располагаете партнера общения к себе.

3. Прием «золотые слова»: если человеку часто повторять «Вы же умница», или «Вы же великолепный оратор», или «Вы же прекрасно влияете на людей», хотя на самом деле это не совсем так (комплимент – это слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека), через некоторое время человек действительно поверит в эти «способности» и будет стремиться полнее реализовать имеющийся потенциал. Происходит как бы «заочное» удовлетворение потребности человека в совершенствовании. Отсюда – положительные эмоции и расположение к вам, как к их источнику.

Конфликтные ситуации

Особую сложность управления нравственными отношениями в служебном коллективе представляют конфликтные ситуации, в основе которых зачастую лежат моральные причины. Первая: противоречие между притязаниями сотрудника на должность,авторитет, статус и его реальным положением. Вторая: различие в оценке сотрудника со стороны руководителя, коллектива и его самооценкой. Третья: неоднозначность отношения руководителяк оценке одних и тех же поступков (проступков) различных со­трудников. Четвертая: стиль деятельности руководителя, не соответствующий состоянию коллектива и характеру, содержанию решаемых задач. Пятая: неприязненные отношения между со­трудниками в силу их низкой нравственной культуры, психологи­ческой несовместимости и т.п.

Для урегулирования нравственных отношений, подверженных моральным конфликтам, используются средства воспитания, стимулирования,административные меры. Особое место занимает нравственное воспитание и самовоспитание сотрудников, повы­шение их нравственной культуры. Меры дисциплинарного воздействия, к которым нередко прибегают отдельные руководители дляустранения возникших конфликтов, как правило, не дают желаемого результата: они способны лишь приглушить их, за­гнать вглубь. Важно найти причины конфликта, начиная с самого себя. При возникновении конфликта с коллегами на почвенеприязненных отношений хороший эффект дает попытка найти положительные черты у человека, с кем возник конфликт, про­анализировать причины его подобного поведения. В любом кон­фликте эмоциональный фактор не должен быть решающим. Онспособен только усугубить ситуацию, сделать нездоровые нравст­венные отношения хроническими.

Таким образом, нравственные отношения как один из трех структурных элементов морали, отражают способ связи мораль­ного сознания с нравственным поведением человека. По сущест­ву именно через нравственные отношения осуществляется осознаниенравственных требований общества и превращение их во внутренние установки личности, а затем реализация их в поведе­нии и поступках.