Симптомы и причины проблемы
Формирование целей.
Цель в менеджменте – это требуемое или желаемое состояние организационной системы в планируемом периоде, выраженная совокупность характеристик. Цель должна устанавливать определенные ориентиры для развития организации в заданные интервалы времени. Т.о. цель организации является результатом прогнозов и оценки ситуации с одной стороны и ограничением для планирования мероприятий с другой стороны.
Планирование функций заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций деятельности организации в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынке.
В ходе плановых расчетов:
- устанавливается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных подразделений и исполнителей;
- устанавливается состав реализуемых проектов;
- распределяются задания по участникам и определяется состав необходимых ресурсов;
- согласовываются очередность и сроки реализации отдельных работ;
- обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.
Необходимость планирования деятельности и усиление его роли в поддержании конкурентоспособности организации обусловлено расширением масштабов и усложнением деловых процессов, их многовариантностью и вероятностными характеристиками, развитием специализации и расширением кооперации во всех сферах, а также расширением хозяйственной самостоятельности и ответственности за результаты своей деятельности. Эти факторы требуют проведения тщательной плановой проработки управленческих решений. В крупных корпорациях возникает необходимость формирования систем планирования, обеспечивающих и объединяющих различные виды планов в единый комплекс плановых расчетов.
Организация производственных процессов и процессов предоставления услуг заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого необходимо установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить и скорректировать работу исполнителей в заданный период времени, обеспечить контроль и оценку деятельности . выполнение этих задач осуществляется путем создания организационной структуры компании, установления характера взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.
Организация в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов бизнес процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых решений.
Контроль и регулирование как функция менеджмента завершает управленческий цикл и гарантирует эффективное осуществление всех остальных функций. Суть его заключается в обеспечении выполнения установленных заданий.
Задачи контроля:
- сбор и систематизация информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах;
- оценка состояния и получение результатов;
- анализ причин отклонений и факторов, их вызывающих;
- подготовка и реализация решений, направленных на корректировку деятельности в случае необходимости.
Контроль выполняет функцию обратной связи в процессе управления, наличие которой является необходимым условием эффективного управления.
Процессуальные функции.
Они включают в себя 2 вида деятельности, которые составляют содержание труда менеджера любого уровня иерархии. Осознанная воля менеджера находит выражение в управленческих решениях. Они охватывают все стадии жизни фирмы. Они являются основными средствами реализации предметных и социально-психологических функций управления. Ответственность и значимость последствий принимаемых управленческих решений требует выработки менеджерами последовательности действий и их обоснованной подготовки и реализации.
Функции коммуникации заключаются в подготовке, получении, переработке информации для ее передачи и успешного продвижения управленческих решений. Практически вся текущая деятельность менеджера связана с осуществлением коммуникационной функции. Для их реализации менеджеру важно применять специфические методы и техники управления. Так как управленческие решения практически всегда связаны с новой информацией, коммуникационные процессы имеют особую значимость в деятельности менеджера.
Схема взаимоотношений менеджера.
Менеджер – это такой человек в организации, который выполняет работу руками других.
Социально-психологические функции.
Включают в себя управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному выполнению предметных функций. Они связаны с характером производственных отношений и содержат 2 разновидности воздействия на человека с точки зрения управления:
- делегирование (комплекс управленческих решений, направленных на рациональное распределение работ и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления);
- мотивация (предусматривает создание системы материальных и моральных стимулов для эффективного труда сотрудников и их карьерного роста).
Эти функции важны при определении необходимости в инновациях, а также при подготовке и реализации процессов управления изменениями в организации.
Другие модели менеджмента.
1. Модель Анри Файоля.
В основе этой модели лежат основные функции управления, такие, как: предвидение и планирование; организация; руководство; координация; контроль.
1 – менеджер определяет будущее (желаемое) состояние организации, логически выстраивает перечень задач, определяет ресурсы, формирует план действий, чтобы обеспечить это будущее состояние организации.
2 – Организация предполагает построение структуры работ, которые должны обеспечить выполнение намеченного плана.
3 – Руководство. Менеджер должен заставлять сотрудников или стимулировать их к достижению намеченных целей, а также обеспечить их преданность организации и работе.
4 – Координация деятельности всех подразделений. Организация должна быть направлена на достижение общих целей, поэтому менеджер должен находиться в постоянном контакте с другими менеджерами.
5 - Контроль – должна существовать система контроля, позволяющая выяснить, что произошло и сравнить с тем, что должно происходить.
2. Модель Питера Друкера.
Представляет взгляд на менеджера с точки зрения операций в работе и выделяет следующие элементы управления:
- постановка целей;
- организация;
- мотивация и коммуникация;
- оценка результатов;
- развитие персонала.
Управленческие решения с необходимостью воздействия на объект управления и с целью приведения его в желаемое состояние формируют процесс принятия решений.
Субъектом всякого решения лицо, принимающее решение ЛПР), которое может быть индивидуальным или групповым.
Задача принятия решения направлена на определение наилучшего способа действия для достижения поставленной цели в условиях конкретной ситуации.
Существует 3 класса задач:
- задача на исправление;
- задача на улучшение или усовершенствование;
- задача на создание или развитие.
Проблема – это ситуация, в которой желаемое (то, что требуется) отличается от действительного (того, что происходит).
Ограничение – это условие, отражающее влияние внешних и внутренних факторов, которое необходимо учитывать при принятии управленческого решения.
Симптомы и причины проблемы.
Симптомы проблемы – совокупность факторов реальной ситуации, которые не позволят обеспечить желаемое или заданное функционирование системы или получение результатов ее деятельности.
Причины управленческой проблемы – связаны с неадекватной настройкой относительно текущей ситуации, элементов управленческой деятельности менеджера.
Примеры симптомов структурных проблем:
1. Плохое моральное состояние и низкая мотивация работников, обусловленные непоследовательными и произвольными решениями, несоответствующими существующим правилам и установкам компании. При этом как правило, нет определенных приоритетов.
2. Запоздалые и неправильные решения, связанные с тем, что новая важная информация поступает с опозданием. Некоторые менеджеры перегружены из-за того, что не могут делегировать подчиненным часть своих полномочий. ЛПР изолированы друг от друга, что говорит о нарушении координации деятельности.
Схема принятия решения:
1) описание и формулирование проблем;
2) постановка целей;
3) генерация вариантов решений;
4) определение критериев для оценки решений;
5) оценка вариантов и принятие решений;
6) информирование и реализация;
7) мониторинг и контроль.
Этапы 1-5 составляют схему принятия самого решения. Рассмотрим эти этапы подробнее.
1). Описание и формулирование проблем.
Если решение относится к категории типовых, запрограммированных или рутинных, его можно принимать в соответствии с правилами и процедурами, установленными в компании.
В противном случае необходимо сначала определить границы проблемы и достичь соглашений о желаемых результатах.
Для систематического анализа проблемы необходимо ответить на вопросы:
- почему возникла эта проблема, вызвана ли она другой, более скрытой проблемой, которую необходимо разрешить в первую очередь?
- возникала ли проблема раньше и при каких обстоятельствах?
- какая дополнительная информация необходима, чтобы хорошо разобраться в проблеме?
- касается ли эта проблема кого-то еще и следует ли их привлекать к принятию решений?
Инструменты управления, используемые на данном этапе.
Их использование зависит от сложности проблем и количества вовлеченных в ее решение людей.
Для описания проблемы используются следующие инструменты:
- карта памяти
- схема отношений
А, Б, …Е – события.
Для анализа проблемы используют схему причин и следствий (диаграмму Исикавы «рыбий скелет»).
2). Постановка целей.
Определив проблему, необходимо установить цели, которые должны соответствовать принципам SMART (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные (уместные с точки зрения деятельности подразделения или компании в целом) и ограниченные во времени).
Пример:
НЕ ЦЕЛИ: осуществить планирование; улучшить морально-психологический климат в коллективе;
ПОЧТИ ЦЕЛИ: снизить текучесть кадров на 5%;
ЦЕЛИ: снизить текучесть кадров на 5% в отделе продаж до 31.12.01.
3). Генерация вариантов решений.
На этом этапе могут быть привлечены другие люди, заинтересованные в принятии этого решения. Для генерации вариантов используется техника «мозгового штурма» либо в классическом, либо в письменном виде.
Необходимо точно сформулировать содержание каждого варианта решения и проверить вариант на уместность его использования.
4). Определение критериев для оценки решений.
Критерий – это правило выбора или средство для суждения.
Род критериев: пригодность; оптимальность; адаптивность.
5). Оценка вариантов и принятие решений.
Варианты должны быть оценены с учетом того, насколько они пригодны для достижения результатов, определенных на этапе 2. На этом этапе осуществляется качественная оценка каждого варианта с целью определить достоинства, недостатки и выгоды от их реализации. Однако такие оценки слишком субъективны, что является отрицательным моментом.
Возможно применение «матрицы оценок»:
| Вариант 1 | Вариант 2 | …… | Вариант N | |
| Критерий 1 | ||||
| Критерий 2 | ||||
| ……… | ||||
| Критерий N |
При выборе варианта приходится принимать финансовые последствия и степень риска. Т.о., необходимо оценивать затраты и возможность привлечения ресурсов для каждого варианта. Важно также понимать, что неопределенность в работе менеджера присутствует всегда, что требует оценки ее основных факторов и уровня риска. Если вариант решения менеджера не устраивает, ему необходимо вернуться к шагу 2(постановка цели) или продумать другие варианты.
6). Информирование и реализация.
Когда решение принято, важно проинформировать о его целях и последствиях каждого, кого это касается. При этом полезно определить те показатели, которые должны быть достигнуты на каждом шаге реализации решения.
7). Мониторинг и контроль.
Менеджер является ответственным за мониторинг (отслеживание продвижения к цели) с помощью регулярной проверки текущего состояния дел на предмет возможных отклонений от намеченного плана действий. На этом этапе становится очевидной ценность целей, сформированных в соответствии с принципами SMART.
Ограничение структурированного подхода в принятии решений.
Менеджер может встретиться с проблемами на всех этапах структурированного подхода в принятии решений:
- может оказаться трудно или дорого собрать всю информацию;
- не всегда легко определить цели достаточно ясно. Возможно менеджеру придется искать компромиссы между конкурирующими или конфликтующими интересами и целями;
- может потребоваться много времени на генерирование потенциальных вариантов решений или их оценку;
- предсказание будущих результатов всегда связано с высокой степенью неопределенности.
Чтобы избежать указанных проблем, применяется техника де Боно:
Шаг 1: модифицированный и структурированный подход (необходимо придерживаться основных принципов, но допускается модификация на этапе принятия решения);
Шаг 2: менее, чем идеальный подход (у менеджера может быть хорошая идея насчет того, каким должно быть идеальное решение, поэтому он может выбрать вариант, который уступает, но при этом является наиболее близким к идеальному);
Шаг 3: интуитивный подход (необходимо сделать выбор варианта интуитивно и определить реальные причины, почему выбран именно этот вариант);
Шаг 4: метод отрицания (вместо выбора наилучшего решения ищутся причины для отклонения вариантов, пока не останется наименее плохой вариант);
Шаг 5: метод изменяющихся обстоятельств (можно исключить варианты, рассматривая, насколько они были бы действенными, если прогноз будущего окажется неточным; выбирается вариант, который останется лучшим при изменившихся обстоятельствах).