Оценка персонала: цели, принципы и методы
Оценка работников, без преувеличения, является стержнем всей работы с персоналом, поскольку все кадровые решения в той или иной степени опираются на ее результаты. Без оценки компетенций кандидатов нельзя правильно отобрать наиболее подходящих претендентов на вакантную должность, определить потребности работников в обучении, перспективы развития карьеры в организации, разработать справедливую систему оплаты труда. Причем в зависимости от целей оценки выбираются те показатели сотрудников, которые будут оцениваться. Например, при обосновании уровня заработной платы основным объектом оценки будут являться конкретные результаты работы сотрудника, а при планировании карьеры – мотивация сотрудника на продвижение и уровень потенциальных возможностей работника. Место деловой оценки и частота использования результатов оценки в различных сферах принятия решений в российских компаниях представлена в таблице 23.1 и на рисунке 23.1. Однако при всей важности конкретных целей генеральной целью оценки является повышение эффективности труда работников через повышение их мотивации.
Таблица 23.1. Цели проведения оценки
| Сфера принятия решений | Частота использования результатов оценки |
| Принятие решений в области заработной платы и премирования | 85,6 |
| Повышение эффективности труда, поиск резервов улучшения показателей работы | 65,1 |
| Определение потребностей в обучении | 64,3 |
| Планирование карьеры | 45,3 |
| Индивидуальное планирование улучшения результатов работы | 43,1 |
| Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения | 30.3 |
| Использование для исследовательских целей | 17,2 |
Рисунок 23.1. Место деловой оценки в системе управления персоналом
Важность разработки и применения системы оценки персонала понимает большинство руководителей современных российских предприятий и менеджеров по персоналу. Однако среди теоретиков и практиков кадрового менеджмента нет согласия ни по одному из конкретных вопросов оценки персонала. В частности, до настоящего момента жаркие дискуссии в среде руководителей и кадровиков вызывают следующие вопросы:
– чем различаются оценка персонала и аттестация
– как выбрать эффективные методики проведения оценочных процедур
– каким образом проводить аттестацию персонала в коммерческих организациях в условиях отсутствия федеральных нормативных актов, регулирующих эту процедуру
– как использовать результаты оценочных процедур, например, как избавиться от явно неэффективного работника, признанного в результате оценки несоответствующим должности (напомним, что главная цель оценки – повышение эффективности труда работников и организации в целом), если практически всегда суд становится на сторону увольняемого работника.
Эти и другие теоретические и практические затруднения способствуют поиску оптимальных решений в различных организациях с учетом их специфики и существованию самых разнообразных, порой экзотических, систем оценки персонала.
В самом широком смысле оценка работников – это мнение, суждение руководителя (руководителей) компании о результативности трудовой деятельности работника, степени развитости его компетенций. Такое суждение может быть как формализованным, например, в виде заключения аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности, так и неформализованным – к примеру, в форме лестного отзыва руководителя о выполненном задании. Для того чтобы оценочные суждения были более объективными и могли стать элементом системы управления персоналом, современные организации разрабатывают и реализуют оценку персонала как систему.
Оценка персонала – это совокупность формализованных процедур, позволяющих дать объективную комплексную характеристику работника с точки зрения результативности работы сотрудника и его полезности для компании. Формальные методы оценки персонала начали применяться зарубежными фирмами в середине ХХ в., но активное использование оценки как технологии кадрового менеджмента началось в 70-е гг. прошлого века.
Система оценки персонала выполняет ряд важнейших функций:
административную, так какрезультаты оценки предоставляют руководству возможность принимать обоснованные решения о дифференциации зарплаты, повышении (понижении) в должности, ротации работника или увольнении;
информационную функцию. Оценка результатов труда необходима для информирования работника об уровнеего работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности и профессионального поведения, о резервах совершенствования. Деловая оценка является формой обратной связи в организации;
мотивирующую функцию, которая выражается в том, что итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации и результативности труда.
Чтобы быть основой принятия кадровых решений, оценка должна отвечать следующим принципам:
- стратегическая ориентация
- целенаправленность
- комплексность
- приоритетность
- непрерывность
- надежность
- сравнимость
- количественная определенность
- справедливость и демократичность.
Как правило, в современных организациях, руководство которых осознает важность использования оценки персонала для повышения эффективности труда, разрабатывается локальный нормативный акт, который обычно носит название «Положение об оценке персонала» («Положение об аттестации персонала»). Данный документ дает ответы на следующие вопросы:
1. С какими целями проводится оценка, какие задачи предполагается решить при помощи оценочных процедур, где и как будут использоваться полученные результаты.
2. Что подлежит оценке (объект и показатели оценки).
3. Кто будет проводить оценку (субъект оценки).
4. Какой вид оценки необходимо использовать в конкретном случае.
5. Как часто следует проводить оценку.
Цели и область применения результатов оценки были рассмотрены выше. Что же касается объекта оценки, то следует этот вопрос разделить на две составляющие: кого следует оценивать (какие категории персонала компании) и что именно подлежит оценке (показатели оценки). В зависимости от целей оценке может подлежать как весь персонал организации, так и отдельные его категории.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.
К первой группе относятся показатели, характеризующие затраты труда работника, их интенсивность, сложность выполняемой работы, особенности организации рабочего процесса.
Ко второй группе относят показатели, оценивающие результаты труда, в том числе, прямые и косвенные. Косвенные результаты свидетельствуют о влиянии труда одних работников на других. Показателем же прямых результатов является, например, количество продукции, произведённой работником за определённое время или объем реализованной продукции. Однако при ближайшем рассмотрении эти показатели могут оказаться не столь очевидными, как кажется на первый взгляд. Например, объем продаж зависит не только от компетенций менеджера, но и от многих других факторов: реалистичности цены товара, перебоев с поставкой товара, рекламной поддержки и т.д.
Оценка результатов, количества и качества труда персонала имеет в значительной мере объективный характер, материализованную форму и обычно фиксируется в соответствующих документах (например, документальное засвидетельствование количества произведенной работником продукции, оказанных услуг, отработанных смен, часов проведенных занятий, а также число прогулов, опозданий, рекламаций, жалоб и т. п.).
Третья группа – это показатели профессионального поведения, в том числе: способность к сотрудничеству, коммуникабельность, чувство ответственности, умение работать в команде и др. Эти показатели чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами. Например, принято считать, что продавец, проявляющий внимание к покупателям и умеющий хорошо представить товар, имеет и более высокие показатели продаж.
Необходимость оценки показателей профессионального поведения проявляется и в отношении исполнителей, работающих в группах (или продукт их труда является результатом групповых усилий). В данном случае результат работы группы определить легко, однако четко установить вклад каждого иногда практически невозможно. Это требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения, влияющих на эффективность.
К четвёртой группе следует отнести личностные качества работника – порядочность, чуткость, честность, принципиальность, креативность и т.д. Оценка этих качеств часто имеет субъективный характер, и поэтому требует некоторой осторожности. Кроме того, личностные качества не всегда напрямую связаны с результативностью труда.
Оценка работников на основе третьей и четвертой групп показателей имеет ярко выраженный субъективный характер: ведь это не что иное, как мнение эксперта о том или ином работнике, его качествах и поведении. При использовании субъективных критериев вероятность ошибки гораздо выше, поскольку люди могут по-разному воспринимать и интерпретировать поведение оцениваемых. Так, использование работником собственного метода выполнения задания один оценщик может оценить как нарушение технологической дисциплины, другой – как проявление креативности и инициативы.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
В одной из торговых организаций оценка работы продавцов розничной торговли производится по семи показателям, которые подразделяются на две группы: «знания и навыки» и «личные показатели»
Знания и навыки
Знание продаваемой продукции: знание процесса фотосъемки, конструкции фотоаппарата, правил обращения с фотоаппаратом, ассортимента торговой точки, особенностей продукции основных торговых марок, знание смежных товарных групп, сопутствующих товаров, навыки оформления заказа на фотоуслуги.
Навыки продаж и работы с клиентом: клиентоориентированность, навыки установления контакта, определения потребностей клиента, презентации товара с точки зрения его полезных свойств, преодоления сомнений и возражений, знание конкурентных преимуществ компании, способность найти выход из сложных, нестандартных ситуаций.
Знание правовых основ розничной торговли: знание нормативных документов, регламентирующих работу продавца и возможность применить знания на практике: правильные действия в случае возврата, замены, приема на экспертизу товара, расчетов с покупателем, оформления документов.
Полифункциональность: наличие навыков работы по смежным специальностям: кассир, приемщик заказов на фотоуслуги.
Личные показатели
Профессиональный рост: повышение своего профессионального уровня, готовность обучаться, узнавать больше, постоянное самосовершенствование, активное стремление улучшать свою работу
Качество обслуживания клиентов: количество замечаний к работе продавца, поступивших от клиентов, конфликтных ситуаций с клиентами.
Соблюдение трудовой дисциплины: количество нарушений трудовой дисциплины (отсутствие на рабочем месте, количество опозданий, отказов выйти работать не в свою смену, поддержание порядка на торговой точке: чистота витрин, выкладка товара.
В российской производственной практике для персональной оценки наиболее часто используются критерии, приведенные в таблице 23.2.
Таблица 23.2. Частота использования критериев (показателей) оценки
| Критерии оценки | Частота использования на отечественных предприятиях (%) |
| Профессиональные знания | |
| Прилежание и участие в работе | |
| Поведение в отношении руководителей и сотрудников | |
| Надежность | |
| Качество работы | |
| Величина выполняемой нагрузки | |
| Способность к самовыражению | |
| Темп работы | |
| Способность к организации и планированию | |
| Готовность нести ответственность |
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
В зарубежной практике управления персоналом используются следующие показатели:
Assessment – это оценка знаний, навыков, умений, способностей, то есть компетенций. Этот вид оценки используется при отборе, для контроля изменения квалификации работника, определения потребности и направлений его развития.
Appraisal – это оценка результатов деятельности сотрудника (сравнение плана с фактом, анализ качества выполнения обязанностей и отдельных поручений). Процедура может проводиться регулярно, развернуто, с привлечением оцениваемого работника или по сокращенной (часто даже автоматизированной) программе. По итогам Appraisal зачастую определяется размер вознаграждения.
Evaluation – это процедура, предназначенная для определения ценности конкретной должности для компании (используется для грейдирования).
На российских предприятиях также находят применение:
- управление по целям: оценивается степень реализации поставленной перед работником цели. Требует постановки перед каждым работником целей по методу SMART – цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, ориентированной на результат, ограниченной по срокам реализации;
- оценка по компетенциям: оценивается умение решать профессиональные задачи на основе знаний, умений, навыков, способностей и мотивации работника. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей. Оценка по компетенциям в основном используется при аттестации специалистов и руководителей.
Следующий принципиальный вопрос оценки персонала – определениесубъекта оценки, т.е. самих оценщиков, так как успешность оценки во многом зависит именно от степени заинтересованности и подготовленности тех, кто ее проводит. Критериями выбора наиболее удачного варианта решения данной проблемы, на наш взгляд, будут являться:
– возможности оценщиков (кто лучше знает работника)
– их способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, например, справедливость и объективность)
– мотивация (кто больше всего заинтересован в получении объективной оценки).
Естественно, в соответствии с данными критериями главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель.Он отвечает за объективность и полноту информации, обобщает мнения коллег экспертов, работников. В американской практике управления персоналом непосредственный руководитель часто является единственным оценщиком: он заполняет оценочные формы по результатам работы сотрудника за предшествующий период, выставляет оценки по компетенциям, вместе с работником обсуждает его проблемы и достижения, ставит сотруднику задачи на следующий период и обсуждает с ним планы развития и обучения.
В практике управления персоналом в российских организациях непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника готовит материалы для оценки сотрудника и представляет его, а итоговое решение принимает оценочная (аттестационная) комиссия.
В большинстве случаев сам работник представляет отчет о проделанной работе, заполняет на себя оценочные формы, то есть проводит самооценку, принимает участие в заседании аттестационной комиссии, что также обеспечивает его активность (субъектность) в данном процессе.
В случае использования метода оценки «360 градусов» оценщиками становятся: руководитель, коллеги оцениваемого, подчиненные (если они есть), независимые эксперты, клиенты, сам аттестуемый.
Правильный выбор кандидатуры оценщика или группы оценщиков позволяет минимизировать риски, связанные с проявлениями субъективизма, избежать нежелательных предубеждений и стереотипов при оценке персонала и принятии на её основе необходимых кадровых решений.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Проблема объективности оценки работников является одной из самых принципиальных: каждый из нас знает, что нет ничего более демотивирующего, чем необъективная оценка. Для придания максимально возможной объективности на одном из производственных предприятий Екатеринбурга еще до проведения оценочного собеседования были предприняты следующие шаги:
- проведена оценка рабочих мест, в результате чего удалось подробно описать содержание труда на каждом рабочем месте;
- разработаны формализованные требования к работникам, отражающие успешность деятельности на данном рабочем месте. Это позволило предъявить равные требования к работникам, занимающим должностные позиции с одинаковым содержанием труда;
- использованы процедуры согласования самооценки работника и оценки непосредственного руководителя при подготовке к аттестационному собеседованию;
- использована шкала BARS при создании стандартов эффективного рабочего поведения;
- созданы равные условия для всех оцениваемых работников: равные требования при идентичном содержании труда, единый аттестационный лист и единая аттестационная процедура, одинаковый аттестационный период;
- проведена активная разъяснительная работа: ознакомление всех высших руководителей компании с целями и технологией проведения оценки, PR-кампания в корпоративных средствах массовой информации, обучение непосредственных руководителей правильному поведению в процессе оценки, разъяснение сотрудникам целей и последствий аттестации;
- проведена системная подготовка оценщиков.
Далее необходимо определиться с видом оценки. В практике виды оценок различают по ряду критериев. Так, в соответствии с критерием повторяемости различают:
– регулярные (очередные), которые проводится периодически и обязательны для всех работников.
– обусловленные случаем (перемещением и продвижением по службе, необходимостью получения справки-характеристики с места работы, при истечении испытательного срока и т.д.)
С точки зрения периодичности оценивание может проводиться:
– ежемесячно
– ежеквартально
– один раз в полгода
– ежегодно
– один раз в три-пять лет.
Мы уже отмечали, что оценка персонала сопряжена со значительными трудностями и проблемами. К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, которые условно можно разделить на организационные, связанные с просчетами подготовительного и процедурного характера, и психологические, обусловленные спецификой трактовки показателей и критериев процесса оценщиками. В данной части лекции назовем ошибки психологического свойства, обусловленные неподготовленностью и субъективизмом оценщиков:
– ошибочная снисходительность и ошибочная строгость оценщиков
– суждения на основе собственных характеристик
– ошибочное уравнивание
– низкая дифференциация оценок, нежелание «обижать» оцениваемых низкими баллами
– неумение работать с большим объемом оценочной информации
– восприятие оценщиками процедуры оценки как карательной процедуры, в ходе которой необходимо еще раз напомнить сотруднику о его промахах и просчетах.
Последствия ошибок могут быть достаточно серьезными как для организации, так и для ее подразделений и конкретных работников. С точки зрения подразделений и организации в целом следствием подобных ошибок могут являться недооценка одних проблем и переоценка других, принятие неэффективных кадровых решений, непринятие их вообще в тех случаях, когда это действительно требуется. Для работников подобная негативная практика может сопровождаться нарушением принципов справедливости и равенства при оплате труда, неудовлетворенностью работой, снижением чувства лояльности к руководству компании, уходом в другую организацию.
Полностью избежать субъективизма при проведении оценки персонала вряд ли удастся. Однако надо попытаться минимизировать возможные неточности и просчеты при проведении этой работы. Естественно, что этих ошибок можно избежать, последовательно осуществляя:
– правильный подбор членов оценочной комиссии
– повышение квалификации, подготовку и обучение оценщиков
– привлечение одновременно нескольких оценщиков и организацию их взаимодействия в процессе оценки.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Для повышения результативности процедуры оценки многие крупные компании в рамках корпоративных университетов и учебных центров реализуют программы по обучению членов оценочных (аттестационных) комиссий. Ниже приводится фрагмент такой программы.
Темы занятий:
1. Место системы оценки персонала в общей системе управления персоналом Методология проектирования и построения системы оценки персонала.
2. Правовые условия и нормативная база проведения аттестации персонала. Подготовка аттестационных документов
3. Основные цели оценки (аттестации).
4. Методы оценки персонала. Показатели оценки деятельности сотрудников компании
5. Порядок создания аттестационной комиссии.
6. Документационное оформление заседаний аттестационной комиссии (протоколы). Решение аттестационной комиссии: порядок вынесения и обжалования.
7. Правовые аспекты использования результатов аттестации. Порядок увольнения работников на основании решений аттестационной комиссии.
8. Способы минимизации ошибок и нарушений при организации и проведении аттестации.
9. Управление социально-психологическим климатом коллектива в процессе оценки
10. Доведение результатов оценки до работников. Правила критики.
Цели оценки персонала могут быть достигнуты только в том случае, если ее результаты и принятые на ее основе решения будут доведены до исполнителей. Для многих руководителей и менеджеров по персоналу это является неприятным моментом. Поэтому они стараются избежать беседы с работниками, если это оказывается возможным. На наш взгляд, это происходит по трем основным причинам, имеющим психологический характер:
– менеджерам часто кажется неудобным и неприятным обсуждать с исполнителями их слабые места. При этом зачастую им приходится сталкиваться с непониманием, конфронтацией, агрессией работника, особенно в случае негативной оценки, сопровождающейся принятием нежелательных для работника решений (например, переход на нижеоплачиваемую работу);
– многие работники имеют склонность занимать оборонительную позицию, когда им указывают на какие-либо их упущения. Вместо того чтобы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения работы, многие работники стараются обвинить в своих упущениях других, например, своего руководителя, коллег или кого-то еще;
– работники, как правило, имеют завышенную оценку уровня своего исполнения и результатов работы. Так, по данным ряда авторов, примерно половина обследованных работников была оценена специалистами ниже среднего уровня. Тем не менее, по оценкам самих этих работников, доля тех, кто выполнял работу на среднем уровне и выше, составила 75%. Таким образом, даже когда менеджеры объективно оценивают работников, последние склонны думать, что оценка их работы занижена[16].
Однако если результаты оценки не будут доведены до работника, то все усилия и затраты окажутся напрасными. Поэтому руководитель или менеджер по персоналу обязательно должны провести беседу с работником по результатам оценки. Оптимальный результат такой беседы – восприятие работником оценки как справедливой и совпадающей с его самооценкой, что обычно ведет к улучшению показателей работы.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА: Рекомендации по проведению бесед с работником, которые дают известные специалисты.
Говорите сначала позитивное, а потом негативное.
Большинство людей ожидают похвалы, поддержки, признания. Поэтому предваряйте негативную обратную связь позитивным утверждением. Например: "Я очень доволен Вашей работой, Вы пользуетесь популярностью у клиентов. Я чувствую, тем не менее, что Вам стоит уделять больше внимания работе с документами".
Поддерживайте, вдохновляйте и воодушевляйте.
Если ваш сотрудник достиг какого-то, пусть небольшого успеха, признайте это, дайте позитивную обратную связь. Воодушевляйте людей, опираясь на их конкретные достижения
Говорите конкретно, приводите детали.
Избегайте обобщенных комментариев, старайтесь комментировать оценку, используя факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок.
Концентрируйтесь на том, что можно изменить.
Не обсуждайте то, что человек не может изменить. Давайте прямую обратную связь только по поводу тех качеств, с которыми человек может что-то сделать.
Позвольте оцениваемому работнику принять или отвергнуть вашу обратную связь.
Вы не можете требовать, чтобы человек изменился. В лучшем случае такое требование вызовет естественное сопротивление, в худшем - чувство обиды. Грамотная обратная связь предлагает человеку информацию о нем, которую он может принять и использовать для развития. Принимать окончательного решения, что менять (и что не менять) в своем поведении, должен сам человек.
Предлагайте альтернативные выгодные виды поведения.
Обращайте негативную обратную связь в позитивные предложения. Например, "Вы могли бы сэкономить время, если бы сначала собрали всю информацию..."
Описывайте, а не судите.
Если вы оцениваете, делайте это, обращаясь к последствиям, которые вы наблюдали. Например, лучше сказать: "У меня остался неприятный осадок после Вашего резкого тона при разговоре с Ивановым", чем "Вы слишком резко говорили с Ивановым".
Берите ответственность за обратную связь.
Избегайте обобщенных определений, претендующих на безусловную истинность. Начинайте с фразы "Я думаю..." или "По моему мнению...", "У меня возникло впечатление..." Говорите о своем личном впечатлении. Дайте возможность собеседнику самому решить, последует ли он вашим советам, но попробуйте помочь ему осознать последствия, которые могут иметь место, если он не сделает выводы из полученной обратной связи.
Уважайте чувства, убеждения, мнения другого человека.
Критикуйте поведение и поступки человека, а не его личностные качества.
Отдавайте себе отчет в том, что ваша обратная связь - это мощное оружие, которое может породить изменения.
Всегда есть шанс, что сотрудник может быть обижен вашей негативной обратной связью и это осложнит ваши отношения. Прежде чем сказать, взвесьте все "за" и "против".
Проверьте, что вы были услышаны и правильно поняты.
Спросите, согласен или не согласен собеседник с вашей обратной связью. Дайте человеку возможность обдумать и обсудить с вами то, что вы сказали. Человек вряд ли станет действовать в соответствии с тем, с чем он не согласен.
Спросите сотрудника о том, говорили ли ему раньше нечто подобное.
Если нечто подобное уже говорилось, то ваша обратная связь усилит осознание того факта, что некоторые изменения необходимы (или если обратная связь позитивна, это еще сильнее поддержит самооценку сотрудника).
Позвольте самому сотруднику предложить альтернативные формы поведения.
Самый эффективный способ помочь человеку измениться - сначала способствовать принятию факта, что изменение необходимо, а затем дать возможность самому человеку придумать, как именно он будет меняться.
Привлеките самого работника к постановке задач по ликвидации слабых мест и недочетов в работе.
Установите промежуточные этапы контроля устранения недостатков. Оговорите формы вознаграждения (или санкций в случае невыполнения поставленных задач).
Спрашивайте собеседника, что конкретно он собирается делать иначе, когда он применит это на практике и как он сможет оценить, насколько это оказалось эффективным.[17]