Требования к организационным структурам управления
Чем совершенне оргструктура управления, тем эффективнее влияние управления на процесс производства. Для этого оргструктура должна отвечать следующим требованиям:
• Адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде);
• Динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т.п.);
• Адекватность (постоянное соответствие оргструктуры параметрам управляемой системы);
• Специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена);
• Оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления);
• Оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время принятия решения);
• Надежность (гарантия достоверности передачи информации);
• Экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации);
• Простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления).
Развитие управленческих структур определяется не желанием руководителя институционального уровня, а типом экономического роста. Доиндустриальный тип экономического роста породил линейную структуру организации (руководство Моисеем евреями при исходе из Египта, структура войска Чингисхана при завоевании Киевской Руси). Индустриальный тип роста породил функциональную и линейно-штабную структуры управления. Наконец, переход общества к постиндустриальному типу роста вызвал к жизни дивизиональные, департаментализированные и адаптивные структуры организаций.
8.Положение о структурном подразделении: назначение и порядок разработки.
Положение о структурном подразделении — документ, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами организации. При составлении положения могут быть использованы гибкие методы регламентации ( т.е. на основе выбранных предпочтений и уровня их мотивации) и жесткие – распределение прав, обязанностей и ответственности на основе разработки справочников квалификац. должностей.
Положение о структурном подразделении содержит следующие разделы:
•наименование структурного подразделения
•функции, закрепляемые за структурными подразделениями
•порядок назначения и снятия с должности начальника структурного подразделения
•обязанности структурного подразделения
•права структурного подразделения
•взаимодействие с другими структурными подразделениями ( таб. и схема взаимодействия структурного подразделения с другими)
Положение о подразделении является организационно-технологическим документом, понятия:
1. Место подразделения в организационной структуре.
2. Функциональная нагрузка подразделения. Технологическая ответственность в рамках всей организации.
3. Взаимодействие с другими подразделениями организации.
4. Нормативные документы, регулирующие деятельность данного подразделения.
Разработка Положения о подразделении осуществляется непосредственно в подразделении. Ответственным за разработку Положения является руководитель подразделения.
Организации, состоящие из нескольких структурных подразделений, обязаны разработать Положения о структурном подразделении, в котором определяются задачи, функции, права и обязанности каждого подразделения.
Например, Текст Положения о кадровой службе должен содержать следующие основные разделы.
1.Общие положения.
2.Основные задачи.
3.Структура и функции.
4.Взаимоотношения с другими подразделениями организации.
5.Права и обязанности.
6. Ответственность.
Раздел «Общие положения» определяет правовой статус структурного подразделения, закрепляет подчиненность отдела кадров конкретному должностному лицу.
В разделе «Основные задачи» содержатся основные направления деятельности отдела кадров, которые в современных условиях уже не ограничиваются вопросами приема и увольнения работников и оформления кадровой документации, а комплексно решают вопросы формирования эффективно работающего коллектива.
Раздел «Структура и функции» определяет структуру кадровой службы, ее численный состав, конкретную работу каждого подразделения службы.
В раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями организации» определяются служебные взаимоотношения с другими службами и отделами по организационным и производственным вопросам.
Разделы «Права и обязанности», «Ответственность» определяют права и обязанности кадров в связи с возложенными на него функциями, устанавливают ответственность руководителя структурного подразделения за работу отдела кадров и ответственность работников подразделения в соответствии с их должностными инструкциями.
Положение о структурном подразделении после согласования с юристом, с другими должностными лицами утверждается руководителем организации.
9.Должностные инструкции: назначение и порядок разработки.
Должностная инструкция – это один из локальных нормативных актов, принимаемых работодателем.
Процесс разработки должностных инструкций можно представить в виде последовательно сменяющих друг друга этапов:
1. Подготовительный этап;
2. Разработка проекта должностной инструкции;
3. Согласование проекта должностной инструкции;
4. Утверждение должностной инструкции.
1. Федеральный уровень:
• Конституция РФ;
• Трудовой кодекс РФ;
2. Нормативно-правовые акты субъектов Российской Федерации.
3. Нормативно-правовые акты органов местного самоуправления (например, Решение Омского городского Совета от 23 апреля 1997 года №324 «Об утверждении Положения о порядке назначения на должность и освобождения от нее руководителей муниципальных унитарных предприятий и учреждений» указывает на обязанность руководителей муниципальных унитарных предприятий и учреждений утверждать должностную инструкцию для работника, с которым он заключил трудовой договор).
4. Локальный уровень (локальные нормативно-правовые акты работодателя):
• Правила внутреннего трудового распорядка;
• Коллективный договор (Положение о персонале и другое);
• Штатное расписание;
• Положения о структурном подразделении;
• Приказы о разграничении полномочий между руководителями организации;
• Положение о должностной инструкции.
Должностная инструкция — документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.
Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о структурном подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров.
Не существует стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностной инструкции, в связи с чем каждая организация имеет возможность самостоятельно формировать описание той или иной должности. Должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом.
Содержит: наименование, права/обязанности/ответ-ти, виды деят-ти, порядок назначения на должность, квалификац. требования к должности.
Хотелось бы отметить, что основой для разработки содержания должностных инструкций являются квалификационные характеристики (требования) по должностям служащих и по профессиям рабочих, которые утверждены Министерством труда РФ. Эти документы перечисляют основные элементы, которые должны быть в инструкции: наименование должности, специальности, профессии работника, требования к уровню его знаний, примерный перечень обязанностей.
Хотелось бы отметить, что ведущее место в обсуждении проекта должностной инструкции, в его проверке должны занимать руководители структурных подразделений. Поскольку именно они набирают персонал, оценивают эффективность работы сотрудников. Именно они используют этот документ как основной инструмент управления в работе со своими подчиненными. Поэтому, если они активно примут участие в создании инструкций, то выявятся реальные проблемные зоны, и станет понятым, как их устранить.
Выбор того, кем именно будут разрабатываться должностные инструкции, зависит от общей методики разработки должностных инструкций и возможностей конкретной организации (работодателя).
Анализ литературы по этому вопросу позволяет выделить три, наиболее распространенных методических подхода к разработке должностной инструкции:
1. Анализ и корректировка существующих кадровых документов;
2. Составление должностных инструкций по результатам опроса (анкетирования) сотрудников на рабочих местах;
3. Составление должностных инструкций методом, идущим от описания бизнес-процессов.
Первый подход основан на использовании метода, который предполагает сбор документов (как внутренних, так и внешних), и на основе них анализ в целом структуры организации труда у конкретного работодателя и описание существующих подсистем и их функций – от функций структурных подразделений до функций непосредственных исполнителей. В широком смысле такой подход предполагает диагностику существующей структуры управления для того, чтобы преобразовать ее в соответствии с задачами текущей деятельности и со стратегическими целями. В результате необходимо скорректировать существующий комплекс кадровых документов, привести в соответствие с ними положения о структурных подразделениях и разработать пакет должностных инструкций. При этом могут использоваться как метод «мозгового штурма», так и классический способ использования действующих отраслевых типовых и примерных должностных инструкции, утвержденных различными ведомствами и тарифно-квалификационных справочников по должностям служащих и по профессиям рабочих, утвержденных Министерством труда РФ.
Второй подход предполагает опрос ведущих специалистов и рядовых сотрудников и дает много полезной информации для анализа существующего у конкретного работодателя распределения функциональных обязанностей, и поиска путей повышения эффективности работы персонала. Кроме того, информация, полученная с помощью опроса работников, может восполнить отсутствие или недостоверность информации в существующих кадровых документах, и, таким образом, дополнить первый подход.
Для разработки должностных инструкций, анкеты должны быть составлены так, чтобы возможно было провести опрос на двух уровнях:
• опрос руководства и ведущих специалистов, отвечающих за функциональные направления или отдельные блоки работ («какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»);
• опрос рядовых сотрудников этих подразделений («что они делают на самом деле»).
Кроме того, анкеты могут быть составлены таким образом, чтобы оценить мнение сотрудников не только о реальном, но и желаемом распределении функциональных обязанностей:
• опрос сотрудников о реальном распределении функциональных обязанностей («какие функции реально выполняются»);
• мнение сотрудников о желаемом распределении функциональных обязанностей («какие функции, по их мнению, должны выполняться»).
Третий подход, идущий от описания бизнес-процессов, успешно решает задачу рационального распределения функциональных обязанностей и создания соответствующего пакета должностных инструкций.
Бизнес-процесс – это поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного подразделения к другому, это производственно-коммерческая цепочка. Как правило, не существует стандартного набора бизнес-процессов. У каждого работодателя формируется свой перечень, который определяется спецификой труда и управления.
Анализ описанных бизнес-процессов дает наиболее полную и целостную картину деятельности организации, понимание роли каждого сотрудника в общем процессе, позволяет определить сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации общих целей.
Если вся организация труда у конкретного работодателя описана с помощью бизнес-процессов, разработка на их основе должностных инструкций значительно упрощается. Описание бизнес-процессов выявляет «горизонтальные» связи между подразделениями и сотрудниками и гарантирует, что никакие работы не упущены из вида, все функции распределены между исполнителями правильно. Выявленные в результате такого подхода все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, могут быть успешно использованы при документировании трудовых функций, прав и обязанностей работников в должностных инструкциях.
Однако этот метод распространен менее других, так как лишь немногие работодатели могут позволить себе иметь полное описание всей хозяйственной деятельности в виде системы процессов, и еще меньше работодателей могут говорить об управлении бизнес-процессами. Как правило, разрабатывается бизнес-модель, включающая только «ключевые» бизнес-процессы, наиболее сильно отражающиеся на конкурентоспособности.
Таким образом, три рассмотренных методических подхода к разработке должностной инструкции, в конечном счете, представляют собой три модели описания организации труда: «по документам» («взгляд сверху»), «взгляд снизу» с помощью опроса сотрудников и «от процессов». Можно предположить, что при сочетании этих подходов будет достигнут наибольший эффект при разработке проекта должностной инструкции. Каждый их них с разной степенью точности помогает определить, что делает или должна делать каждая структурная единица (от подразделения до конкретного работника). В любом случае с их помощью можно выстроить иерархию всех кадровых документов, в основании которой лежат должностные инструкции.
10.Гибкое должностное регламентирование: назначение и порядок разработки.
В процессе регулирования трудовой деятельности персонала широко используются средства регламентирования должностных обязанностей работников аппарата управления организациями.
Регламентирование должностных обязанностей — это процесс четкого определения и документального упрочения перечня обязательных для выполнения работником функций и задач, а также прав и ответственности. Оно базируется на делении и кооперировании работы в организации и содействует:
— эффективному отбору, расстановке и использованию персонала;
— укреплению исполнительской дисциплины;
— созданию организационно-правовой базы деятельности работников;
— повышению ответственности работников за результаты деятельности;
— обеспечению объективности во время аттестации работников, поощрение или применение дисциплинарных взысканий;
— предотвращению трудовых споров;
— повышению эффективности деятельности организации.
Должностную инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, а утверждает ее первый руководитель организации или один из его заместителей.
Если в структурном подразделении есть несколько одинаковых по названию должностей, то их задачи и обязанности, права и ответственность, взаимоотношения следует четко разграничить, а это значит, что должностная инструкция всегда должна быть не типичной, а персонифицированной.
В последнее время среди специалистов по менеджменту персонала все большее признание приобретает мнение о том, что должностная инструкция по объему информации, которая в ней помещается, уже не отвечает возросшим требованиям к качеству менеджмента. Предлагается должностную инструкцию заменить паспортом должности, который бы содержал также информацию об индивидуально-психологические качества работника, условия труда на рабочем месте, оценки деятельности, оплату труда и социальные гарантии и т.п..
Хорошо разработанный паспорт должности может быть полезным для:
подготовки объявления о вакансии;
профессионального отбора на должность;
профессиональной адаптации вновь принятого работника;
выработка критериев оценки работы;
обеспечения взаимопонимания между работодателем и работником;
защиты прав работодателя при увольнении работника, не соответствующего требованиям должности.
Кроме упомянутых документов, должностные обязанности работников могут частично регламентироваться контракту, трудовому соглашению, ведомственными инструкциями и правилами, планами и графиками выполнения работ, срочными внеплановыми задачами руководства организации.
Должностные инструкции утверждаются, как правило, для профессионалов, специалистов и технических служащих, реже - для руководителей структурных подразделений.
Должностные обязанности рабочих регламентируются рабочими инструкциями, сменными заданиями, правилами эксплуатации оборудования и техники безопасности, технологическими картами, инструктивными указаниями мастера или технолога.
| № видов и подвидов деятельности | Содержание видов и подвидов деятельности | "Ярлык" | |
| 1.1 | Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем ( противоречий между заданиями и возможностями) | Управленец | |
| 1.2 | Составлять приоритетные списки проблем | ||
| 1.3 | Искать эффективные методы решения проблем | ||
| 1.4 | Принимать решения по проблемам | ||
| 1.5 | Реализовывать решения | ||
| 2.1 | Заниматься планированием Готовить приказы Разрабатывать инструкции Готовить отчеты Вести служебную переписку | Документовед | |
| 2.2 | |||
| 2.3 | |||
| 2.4 | |||
| 2.5 | |||
| 3.1 | Ставить задачи перед подчиненными | Координатор | |
| 3.2 | Отдавать команды и распоряжения | ||
| 3.3 | Контролировать выполнение заданий | ||
| 3.4 | Стимулировать сотрудников (поощрять за успехи или наказывать за нерадивость) | ||
| 3.5 | Отвечать за работу всего подразделения | ||
| 4.1 | Заниматься подбором персонала | Менеджер по персоналу | |
| 4.2 | Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем сотрудников | ||
| 4.3 | Осуществлять социальное планирование | ||
| 4.4 | Рассматривать (разрешать) конфликты | ||
| 4.5 | Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением | ||
| 5.1 | Инструктировать исполнителей | Обученец | |
| 5.2 | Разъяснять сотрудникам смысл и значение решении, принимаемых вышестоящими органами | ||
| 5.3 | Давать советы подчиненным | ||
| 5.4 | Читать лекции и (или) выступать | ||
| 5.5 | Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива | ||
| 6.1 | Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе | Социолог | |
| 6.2 | Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми | ||
| 6.3 | Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении | ||
| 6.4 | Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор | ||
| 6.5 | Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления | ||
| 7.1 | Организовывать заседания и совещания | Шоумен | |
| 7.2 | Проводить заседания и совещания | ||
| 7.3 | Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях | ||
| 7.4 | Работать в президиумах заседаний и совещаний | ||
| 7.5 | Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях | ||
| 8.1 | Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений | Новатор | |
| 8.2 | Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии | ||
| 8.3 | Осуществлять непосредственное внедрение нововведений | ||
| 8.4 | Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление | ||
| 8.5 | Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений | ||
| 9.1 | Выявлять факторы , способствующие высокому качеству выполняемых работ | Менеджер по качеству | |
| 9.2 | Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ | ||
| 9.3 | Организовывать повышение квалификации сотрудников, направленное на приобретение навыков "бездефектной" работы | ||
| 9.4 | Работать над развитием заинтересованности сотрудников в повышении качественных показателей деятельности | ||
| 9.5 | Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе подразделения | ||
| 10.1 | Принимать представителей других организации, предприятий и общественности | PR менеджер | |
| 10.2 | Бывать в служебных командировках | ||
| 10.3 | Иметь доверенных людей в других организациях | ||
| 10.4 | Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности | ||
| 10.5 | Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудниками | ||
Вторую группу составляют мотивированные виды/подвиды функциональной деятельности. (Они включаются в должностную инструкцию работника).
Результаты по пяти построенным наглядным моделям функциональной мотивации сводятся в таблицу (табл. 2).
На основе таблицы 2 можно сделать следующие выводы:
1) Противоречия результатов по бланкам.
Наблюдаются противоречия между немотивированным видом и мотивированными подвидами:
Давыдов - 2 (документовед), 5 (обученец);
Захаров - 10 (PR менеджер);
Лунева - 2 (документовед).
2) "Локальные белые пятна" наблюдаются только у Захарова: 2 (документовед), 7(шоумен)
3) "Пересечения" интересов в рамках мотивированных видов деятельности у нас такие:
1 (управленец) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
2 (документовед) -Кандратьева,Серякова;
3 (координатор) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
4 (менеджер по персоналу) - Кандратьева, Захаров,Лунева, Серякова;
5 (обученец) - Лунева, Серякова;
6 (социолог) - Кандратьева, Захаров,Лунева, Серякова;
7 (шоумен) Кандратьева, Давыдов, Лунева, Серякова;
8 (новатор) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
9 (менеджер по качеству) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
10 (PR менеджер) - Кандратьева, Давыдов, Лунева, Серя
Таблица 2 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Таблица 3 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Таблица 4 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации. Матрица предпочтений
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Построение модели "совокупного менеджера" по группе.
1) Построение начинаем с ранжирования мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности. Для этого на основе табл. 2 и 3 строим матрицу предпочтений (табл. 3).
Для каждого работника проводим ранжирование по степени мотивации видов и подвидов функциональной деятельности (1-ый ранг присваивается виду с максимальной мотивацией).
В клетках мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности записываем дробь, в числителе которой - ранг, а в знаменателе - соответствующий ему бал.
В реальных системах управления матрица предпочтений служит основой для принятия руководством "блиц решений", когда появляются новые виды деятельности, либо необходимо перераспределить работу между сотрудниками на временной основе.