Обоснованно оценивайте каждого сотрудника.

Обсуждайте результаты и потенциал всех сотрудников по очереди. Определите их сильные, слабые стороны и потребности в развитии. Сравните их результаты с «золотым стандартом», в который должны входить характеристики и ценности, требуемые от руководителей в вашей организации, а также общее описание действий, характеризующих высокие, средние и плохие результаты.

Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей 201

Благодаря этому все проводящие оценку смогут гово­рить на одном языке и пользоваться объективными кри­териями оценки.

Обратите особое внимание на сотрудников класса А и С, а также людей, по поводу которых мнения расходятся.

В процессе оценки нужно задействовать по крайней мере двух-трех человек, знающих каждого сотрудника достаточно хорошо. Если таких людей на данный момент недостаточ­но, продумайте способы вовлечь их в этот процесс в даль­нейшем. Невозможно добиться объективности оценки без сочетания нескольких точек зрения.

3. Стремитесь к значимой сегментации результатов.Расположите фамилии 40—60 обсуждаемых людей на схеме сегментации, вынуждая себя определить сотрудников клас­са А, В и С. Работайте с достаточно большой выборкой (бо­лее 40 человек), чтобы обеспечить нормальное распределе­ние. Но не пытайтесь определить точное место каждого со­трудника, иначе завязнете в непродуктивных спорах о том, занимает ли он место 23 или 24. Главное — разумное рас­пределение по трем—пяти категориям.

Используйте простой инструмент оценки — чем он про­ще, тем лучше, — приспособив его под свои потребности. Один из эффективных инструментов — таблица результа­тивности/потенциала на рис. 6-7. Если все подразделения используют единый стандарт оценки способностей, компа­ния получит полную картину.

Еще один вариант — сетка, в которой на одной оси от­мечаются результаты, а на другой — ценности компании. Сетку можно переделать под свои требования, как сдела­ли в SunTrust Banks: разделили 200 высших руководите­лей на четыре категории — активно увеличивающие ры­нок, меньше увеличивающие рынок, поддерживающие и отстающие.

4. Составляйте планы действий по каждому сотруднику.

Оценив работников, решите, какие именно действия вы предпримете. Цель — добиться реальных последствий для карьеры людей. Не нужен многословный план развития по каждому сотруднику, но нужно отразить в нем от двух до пяти согласованных действий, подобных тем, что показаны на рис. 6-8.

5. Оцените общую силу коллектива каждого подразделения и напишите для них планы действий.После оценки сотрудников обсудите общую силу коллектива подразделения. Насколько сильно каждое направление? А каждый регион? Какие существующие кадровые проблемы сдерживают развитие подразделения? Насколько хорошо или плохо подразделение нанимает, развивает и удерживает самых эффективных сотрудников? Разбирается с неэффективными людьми? Есть ли вопросы, которые нужно обсудить — например, разнообразие коллектива или низкие оценки по опросам сотрудников?

Об авторах.

Эдвард Майклз — директор McKinsey. На протяжении по­следних 10 лет он занимался разработкой стратегий роста и усиления команды талантливых сотрудников.

В 1994 году он создал и возглавил практику «Война за таланты». В 1997 году был одним из руководителей перво­го исследования «Война за таланты». Эд работал более чем с тридцатью клиентами McKinsey, помогая им в решении стратегических вопросов, связанных с управлением талан­тами. Он вышел на пенсию в июне 2001 года, после 32 лет работы в McKinsey & Company.

Хелен Хэндфилд-Джонс — старший эксперт организаци­онной практики в McKinsey & Company. Она фокусируется на вопросах управления талантами. С 1994 года Хелен яв­ляется одним из лидеров практики «Война за таланты», а в 1997 году она вместе с Эдвардом Майклзом руководила пер­вым одноименным исследованием. Работая в Торонто, Хе­лен провела более 30 семинаров с ведущими корпорациями и консультировала множество компаний во всем мире по вопросам управления талантами и системам эффективнос­ти. Хелен выступает с темой «Война за таланты» на многих ведущих форумах, включая Warton's Leadership Conference и Cornell University's International Human Resource Executive Development Program.

Элизабет Экселрод — директор McKinsey & Company в офисе в Стамфорде (Коннектикут). На протяжении 12 лет она работала с клиентами над вопросами, связанными со стратегией и организацией, а в последние три года — над стратегией управления талантами для более чем 30 компа­ний. В настоящий момент г-жа Экселрод возглавляет прак­тику «Война за таланты» и является одним из руководите­лей практики McKinsey's Global Organization and Leadership. В 2000 году она руководила проведением исследования «Вой­на за таланты». Бет частый гость на ведущих мировых кон­ференциях, где она рассказывает о новых подходах к вой­не за таланты.

Вместе авторы написали множество статей, посвященных вопросам управления персоналом. В числе журналов, в ко­торых были опубликованы их работы, — Harvard Business Review, Leader to Leader, the McKinsey Quarterly и Globe and Mail. Результаты исследования «Война за таланты» были пред­ставлены на Давосском экономическом форуме. В 2000 году команда, проводившая исследование, получила награду за на­ивысший вклад в развития HR-менеджмента от International Association of Professional and Corporate Recruiters.