Элементы системы премирования (индивидуальное стимулирующее вознаграждение)

1) Показатели премирования(за что премируем) – слабые стороны индивидуального вознаграждения

· рост производительности труда

· выполнение/перевыполнение плана производства/продаж

· повышение качества выпускаемой продукции

· сокращение сроков ремонта оборудования...

Виды премий

«Регулярные» премии	Разовые
есть стандарты работы (выполняешь – получаешь премию)	стандартов не может быть
«премируемые» показатели устанавливаются на относительно длительный срок	«премируемые» показатели могут меняться
Элемент системы оплаты труда в организации	За что можно выплачивать разовые премии? · Предложение / Внедрение новых технологий · Предложение решения важной проблемы · Выполнение важной работы / важного задания · Поддержка корпоративных ценностей

Типы работ и проблема показателей премирования:

«Результатные работы» (результат работы очевиден)

· менеджер по продажам

· работник на конвейере

· оператор расчетного узла в супермаркете...

«Процессные» (однозначно результат оценить сложно; обычно оценивается процент ошибок)

· инспектор отдела кадров

· охранник (вахта)

· бухгалтер...

2) Условия премирования(какие условия должны быть соблюдены)

для показателя «сокращение сроков ремонта оборудования»:

· отсутствие замечаний по качеству ремонта

· отсутствие простоя из-за ремонта оборудования

3) Шкала премирования(какой размер премии выплачивается при достижении того или иного уровня показателя)

Соблюдение принципа заметного различия

Круг премируемых

· все сотрудники подразделения

· профессиональная группа

· проектная команда

· отдельные работники...

Периодичность премирования

· ежегодно

· ежеквартально

· ежемесячно

· разовые премии

Групповое стимулирующее вознаграждение

Типы подразделений и проблема показателей премирования:

Основные(зарабатывающие):

· Производство

· Отдел продаж

Вспомогательные(дополнительные):

· Отдел логистики (своевременность закупок)

Обслуживающие(сервисные) – создать условия для нормальной работы всех остальных подразделений

· Служба управления ЧР

· Служба ИТ

Пример показателя премирования для сотрудников сервисных подразделений CSI (Client Satisfaction Index):

· выяснение наиболее важных для клиентов характеристик услуг

· определение состава экспертной группы

· разработка критериев оценки с описанием

· определение весов критериев

· разработка балльной шкалы

Проблема группового стимулирующего вознаграждения:

• Вероятность эффекта безбилетного пассажира → оценка вклада каждого сотрудника в результат

Организационное стимулирующее вознаграждение

Вопросы, на которые нужно ответить:

· Что такое «результат деятельности компании»? → выбор показателя + частота выплаты

· Какую часть «результата» направлять на премирование?

· Какие категории сотрудников будут получать премию? → должности, подразделения, стаж работы в организации...

· Как будет определяться размер премии конкретного сотрудника?

Зарубежный опыт организационных стимулирующих программ:

— Участие в экономическом выигрыше

— Участие в прибыли

Премирование на основе KPI

· показатель, измеряющий результативность конкретного сотрудника, команды или подразделения по заранее заданным критериям

· отражает изменение результатов по отношению к стратегической цели

· элемент BSC (Balanced Scorecard)

Главная идея KPI – критерии оценки работы сотрудника → система вознаграждения → должны быть связаны с целями организации и работать на их достижение.

Алгоритм разработки KPI

1. Формулирование целей организации

2. Декомпозиция (каскадирование) целей

o цели организации (какую цель мы должны поставить перед отделом, чтобы была достигнута цель организации →)

o цели подразделения (какие цель мы должны поставить перед каждым сотрудником, чтобы была достигнута цель отдела →)

o цели сотрудника

3. Формулирование KPI

Основные требования к KPI:

— Ограниченное количество:

- генеральный директор – 10-12

- руководитель отдела – 3-7

- отдельный работник – 3-5

— Измеримость / Возможность оценить

— Подконтрольность

Каскадирование целей для корпоративного тренера:

Уровень цели	Цель
Компания в целом	Увеличение объема продаж ежегодно на 20% в течение 3-х лет
Отдел управления персоналом	Содействие повышению результативности работы менеджеров по продажам путем развития их компетенций
Подотдел по обучению персонала	Повышение эффективности действующих программ обучения активным продажам
Должность/ Тренер	Провести аудит действующих программ обучения Обновить контент программ обучения и методические материалы Разработать контрольно-измерительные инструменты для оценки эффективности обучения

Пример KPI для тренера:

Уровень цели	Цель
Провести аудит действующих программ обучения	Выявление разрывов между содержанием программ обучения менеджеров по продажам, моделью компетенций и бюджетом на обучение
Обновить программы обучения и методические материалы	Доля обновленных программ и методических материалов – не менее 80%; их привязка к модели компетенций для менеджера по продажам
Разработать контрольно-измерительные инструменты для оценки эффективности обучения	Наличие контрольно-измерительных инструментов по всем программам обучения менеджеров по продажам

Достоинства использования KPI:

— Направление усилий сотрудников на достижение целей организации

— Ощущение справедливости ! уменьшение возможности ИБД…..

— Усиление мотивации с помощью постановки близких достижимых целей