Идеальный сотрудник или идеальная компания

Идеальный сотрудник или идеальная компания

Причиной для начала изменений в нашей компании стало наблюдение: в компанию приходит молодежь с горящими глазами, все хотят работать, как-то самореализовываться, а где-то уже после полугода-года работы глаза молодых людей потухают. Нет людей, которые приходят в компанию, чтобы филонить. Но рано или поздно начинают. Почему так происходит?

Среди работодателей мы провели опрос, каким должен быть идеальный сотрудник, и выявили семь качеств, которыми он должен обладать. Получилось, что идеальный сотрудник - ответственный, исполнительный, компетентный, обучаемый, креативный, лояльный и оптимистичный.

Оказалось, что все молодые сотрудники, приходящие в нашу компанию, идеальны. Все они изначально обладают этими качествами. Но компании эту мотивацию гасят. А идеальная компания должна помогать идеальному сотруднику развиваться.

Стратегия игры

Любой взгляд начальства на организацию труда в компании - образ можно сформулировать в виде метафоры: идеальная компания - это армия, механизм, например, как часы, семья, или это оркестр. На самом деле любая из этих стратегий не позволяет раскрыться лучшим качествам сотрудников. Поэтому мы выбрали модель игры. Игра - это универсальный способ для быстрого и интересного обучения. Но для ее внедрения необходимо соответствовать двум принципам: во-первых, все процессы в компании должны базироваться на принципах игры, строиться по ее правилам, и, во-вторых, руководители должны "сами зажигать", полностью соответствовать игровому духу. Топ-менеджер - это больше не руководитель, который отдает приказы, это обучающий тренер.

Первое правило игры - общая цель и общая победа. Перед компанией должна стоять одна главная цель. Она, конечно, может разбиваться на несколько, но формулироваться должна как единая. Соответственно, вознаграждение за достижение общей цели начисляется всем. Но если команда проигрывает - премию не получает никто.

Во-вторых, должны быть единые правила для всех. Способ начисления премии тоже одинаков для каждого - от уборщицы до директора. Например, увеличение рентабельности бизнеса на 20% - всем двойной оклад. Отсюда рождается культ вовлеченности и, конечно, справедливости.

Третье правило - счет на табло виден всем. Играя в баскетбол, невозможно научиться попадать в корзину с завязанными глазами. Профессиональная игра и отличается от любительской тем, что люди не просто гоняют мяч, а всегда в курсе положения в игре. Мы играем на большие деньги и с серьезными соперниками, в том числе огромными транснациональными компаниями: Fazer, "Большевик". Поэтому финансовая информация ежемесячно открывается для всех сотрудников.

И четвертый принцип - личное влияние. От каждого сотрудника зависит общая победа. Соответственно, у каждого сотрудника должно быть право влиять на систему - изменять, улучшать работу компании. Каждый сотрудник может инициировать проект, защитить его на совете по проектам, взять деньги, реализовать идею и отчитаться.

В итоге корпоративная культура компании раскрывается сама, дает возможность людям совершенствоваться. Корпоративная культура, компании базируется на двух естественных принципах: это уважение к возможностям сотрудника и доверие к его работе.

Побочные эффекты

Эта стратегия играет лишь в долгосрочной перспективе, она подразумевает временную неэффективность. Компания, встающая на этот путь, должна обладать запасом прочности, который позволит ей экспериментировать. На первых этапах сотрудники допускали множество ошибок, миллионы рублей были потеряны. Но невозможно все время бить по рукам. Сотрудники научились очень быстро, игра стала высокопрофессиональной.

Подбор игроков

В основном мы берем в компанию людей только по рекомендации. Соответственно, они уже от своих знакомых знают о том, как в компании строятся отношения. Люди знают, куда и на что они идут. Решение о принятии на работу зачастую принимает вся команда. К тому же каждому сотруднику на входе прикрепляется наставник, его коллега.

Результат

Коренные преобразования в компании мы начали 5 лет назад, стратегию игры запустили 3 года назад. В кризис она как раз была на пике своего развития. И надо сказать, наша команда показала поразительные результаты на фоне кризиса.

Generation ПУ встанет у руля

Впервые развил теорию поколений венгро-немецкий ученый Карл Маннгейм. Тогда, в первой половине века, он говорил лишь о военном, послевоенном поколении, поколении преодоления кризиса, в частности Великой депрессии. Тогда Маннгейм вывел закономерность, что под воздействием специфической социально-экономической ситуации закладываются некие определенные представления о мире, менталитет. Теоретически в возрасте до 10 - 12 лет, пока человек еще не способен воспринимать окружающее критически, под влиянием окружающих событий и воспитания в семье формируются ценности поколений.

Американцы за эту теорию взялись всерьез и выделили целую череду поколений. Например, говорят о молчаливом поколении (1923 - 1943 г. р.), поколении Беби-Бумеров (1943 - 1963 г. р.), поколении X (1963 - 1984 г. р.) и вставшим сейчас на повестку дня поколении Миллениум, или Y (1984 - 2000 г. р.). Впрочем, разночтений в определении дат рождений множество, как и названий.

"Поколение Y" - это еще и "поколение Интернета", "поколение Google", "поколение Nintendo", "поколение myPod", "поколение D" (digital - цифровой), "путинское поколение", "generation ПУ", "поколение R", т.е. поколение рецессии.

Впрочем, отделить происки маркетологов от реальности и тем более американские реалии от российских не так-то просто. "Все эти названия - это такие метафоры, которые действительно, может быть, улавливают что-то очень важное, но они описывают поколение красиво, литературно. А когда мы начинаем изучать социологию, то мы видим, что в молодежной среде очень разные люди, с очень разными характерами и по-разному реагирующие на события", - говорит Елена Омельченко.

Вынужденный индивидуализм

Если еще недавно золотая молодежь была достаточно закрытым классом - ни в чем себе не отказывать мог лишь ограниченный круг людей. На волне 1990-х - начала 2000-х достойного уровня дохода добилась масса менеджеров и бизнесменов. Плюс культура потребления, пропаганда ценностей богатства, роскоши, молодости и сексуальности, и на выходе молодое поколение получилось избалованным и бесцельным.

- Сначала на их долю выпало советско-перестроечное детство - все дает государство, но, сколько у него ни укради, своего все равно не вернешь, - комментирует Андрей Коршунов. - Затем бандитская юность, олигархическое становление, когда главное - вовремя ухватить то, что плохо лежит. Что останется у представителя поколения при таком становлении? Молодежи только и остается думать: "Я сам за себя, я доверяю себе и тем, кого я знаю, остальные меня кинут. Государство кинет первым. Работодатель кинет. Это поколение кризиса доверия и наивности. Много знакомых, мало друзей.

- Лихие 90-е, нулевые 2000-е... продолжает Елена, - за эти годы ценностной системы общество так и не выработало. У тех, кому сейчас 22 - 23 года, родился вынужденный индивидуализм. Никаких образцов поведения нет, есть пропаганда, которая и ощущается как пропаганда. При этом существует очень широкий веер как позитивных, так и негативных потребительских практик, например наркотиков, которые помогают преодолеть элементы отчуждения.

Общество именно стало отчужденным: и в школе дети не нужны, и родителям подчас только мешают, и работодатель смотрит на молодых людей только как на трудовой ресурс. А это возраст, в котором требуется найти основание - смысл жизни, куда мы идем, чего мы хотим, сформулировать какую-то картину мира. А получается, что человек должен действовать один, добиваться всего самостоятельно. И вот этот вынужденный индивидуализм противоречит всякой корпоративности.

Это не является минусом или отрицательной чертой молодого поколения. Это вполне закономерный процесс. Любые дети являются детьми своих родителей, своей страны.

- Уровень запросов и потребностей во многом формируется в зависимости от общественной атмосферы, - согласна с Еленой Омельченко Любовь Осипова, директор по персоналу нижегородской компании "Техника в белом". - Если вспомнить, что транслировалось в советском обществе: скромность в запросах, коллективизм, необходимость не выделяться, да и предложения для удовлетворения потребностей были весьма ограниченными. Сегодняшнее общественное мнение, развитый рынок работают на повышение уровня потребностей и, соответственно, уровня зарплатных ожиданий.

- С одной стороны, для молодых людей важны деньги и заработок, им хочется взять максимум, - резюмирует Андрей Коршунов. - А с другой - деньги приходят и уходят. Получается противоречивая формула: главное - доверие и понимание, но расчеты - авансом.

Безотносительно стоимости труда

- Несколько лет назад, в 2004 - 2005 г., я сотрудничал с западной компанией, работающей в отрасли медицины, - рассказывает Рафаил Алиев. - В какой-то момент их HR-директор сказал: "Нам неинтересны люди моложе 1980 - 1981-го года рождения. Они не мотивированы на работу, не берут на себя ответственность, у них завышенный уровень материальных ожиданий и несоразмерные амбиции по статусу. Это четыре параметра, которые нас качественно не устраивают". Я спросил: "И что же Вы будете делать в этой ситуации?" На что он ответил: "Либо мы должны уделять еще большее внимание рекрутменту, поиску и подбору людей, либо мы этих людей вычеркиваем, ориентируемся на людей старшего возраста, более зрелых и адекватных".

"Игреки" - первое поколение, которое под влиянием СМИ и примеров успеха 1990 - 2000-х выработало понимание, что есть "деньги", а что - нет. То есть приемлемая зарплата начинается с какой-то цифры, и при этом на образ жизни это может никак не влиять. На самом деле все даже логично, ценник в магазине давно не привязан к реальной себестоимости товара: платья Nina Ricci, автомобили Porsche, да хотя бы детские игрушки. Почему же тогда мне, выпускнику вуза, за работу должны платить "реальные" деньги?

- Они ориентируются не на свою стоимость на рынке, а на тот уровень жизни, который они себе определяют, - комментирует Любовь Кузьмичева, исполнительный директор Нижегородской ассоциации рестораторов и отельеров, генеральный директор компании "Ресторатор". - Как правило, начинающий карьеру молодой сотрудник хочет в будущем иметь автомобиль, пускай в кредит, платить ипотеку и хотя бы один-два раза в год отдыхать в Египте или Турции. Это уровень, на который претендуют молодые люди, даже не анализируя, а стоят ли они таких денег.

Молодые менеджеры - очень рыночные люди. Они варятся в этой среде с самого молодого возраста, что нельзя сказать об их родителях, которые росли, воспитывались и работали в советские времена.

Умные - налево, красивые - направо

- Молодежь сейчас разная, можно выделить две ее группы: пассивную, которая находится в большинстве, и активную, - уточняет генеральный директор группы компаний "БАГЕМ" Виктор Ворошиловъ. - Одним достаточно небольшой зарплаты, за которую они будут выполнять свою работу спокойно, без инициативы, без особого оптимизма. А другим, которые амбициозны, мало только окладной части или минимальной зарплаты. За премиальные они готовы проявить себя, раскрыть свои способности.

- В прошлом году мы проводили проект под названием "Поколение Р" ("эр") - от слова рецессия, по исследованию как раз молодежи с высшим образованием, - научно объясняет Елена Омельченко. - Мы вывели две основных жизненных стратегии: прагматизм и пофигизм.

Прагматики имеют четкое представление о пользе и размере материального и морального вознаграждения за усилия, четкий расчет, стоят ли усилия результата. Жизненно важные решения - об образовании, о переезде в другой город, о карьере - принимаются не на основе интереса, симпатии, эмоциональных предпочтений, а на основе расчета, соответствия усилий и результата.

Пофигизм - это больше российское явление, чем американское. Это, с одной стороны, отказ, уход от включения в какие-то жизненные реалии, а с другой - это такая специфическая позиция, сводящаяся к определенному выжиданию, к воле случая. Парадокс в том, что подчас именно пофигистская стратегия оказывается более эффективной.

Критики Шекспира

- Одно из главных препятствий к нахождению общего языка с представителями молодежного поколения - их чрезмерная критичность и уверенность в собственной непогрешимости. "Игреки" хорошо эрудированны, у них высокий уровень интеллекта, они много читают современной литературы. Их можно назвать продвинутыми, они часто покупают последние новинки - технические, культурные. Иногда сотрудникам, которые не относятся к молодому поколению, из-за этого сложно с ними контактировать - разные поколения говорят на разных языках, - говорит Онилова.

- Уровень критичности у поколения Y очень высокий. Это связано с амбициями, с ощущением того, что посредством чтения интернет-источников становишься невероятно культурным человеком, - говорит Елена Омельченко. - Критичность может иногда опираться на что-то серьезное, но чаще она основывается на взращенном в информационном пространстве всезнании. Можно же все критически осмыслить, переделать, переиграть, даже классические тексты. Недавно двое молодых людей взяли и переложили Гомера в Интернете на современный лад. И таким образом можно переписать Шекспира, классиков в формат нового чтива. Авторитеты переписываются.

- Молодежь действительно разбирается в некоторых вещах на порядок лучше, чем старшее поколение: молодежь легко общается с компьютером, знает новые технологии, - считает Любовь Кузьмичева. - Молодые люди считают себя всезнайками - это скорее способ защиты, показатель возраста. Это скорее норма, чем минус или исключение из правил.

- Моя дочка в 4 - 5 лет уже умела обращаться со всей домашней техникой, потому что у ребенка это происходит интуитивно, на уровне каких-то даже не знаний, а инстинктов, которые производители используют при изготовлении. Девочка быстро разобралась с "Айфоном", с компьютерами. Знает ли она от этого больше? Скорее всего, нет. Ее навыки в обращении с чем-то новым, конечно, шире, чем у меня. Она быстрее схватывает, быстрее разбирается в чем-то сложном. Но при этом именно глубины знаний профессиональных, конечно, у нее нет, - приводит характерный пример для понимания молодого поколения Андрей Полунин.

Белоручки

- Когда на должности администраторов в кафе или рестораны приходят наниматься выпускники вузов, они лучше будут 15 минут искать официанта, чтобы тот поднял валяющуюся на полу бумажку, чем сделают это сами, - недовольна Любовь Кузьмичева. - Это действительно раздражает. Понятие "белые воротнички" они расценивают буквально: не как специалистов высокого уровня, а как тех, кто не пачкается.

"Игреки" не готовы браться за любую работу, они не готовы перерабатывать лишние часы и выполнять чужие обязанности. "Они любят энергичную, быстро меняющуюся, не занудную работу. Не любят пересматривать документы, искать что-то утерянное (если для этого нужно перелопатить кучу документов), не любят писать что-то собственноручно либо набирать на компьютере, делать какие-либо отчеты. Всем хочется работать языком. Наверное, это менталитет, сложившийся еще со школы. Дело в том, что в последние годы в школах перестали заставлять детей убираться в кабинетах, устраивать дежурства", - предполагает Виктор Ворошиловъ.

Алексей Сергин поддерживает Виктора: "Среди молодежи около 15% сотрудников, которым не нужен рост, они отвечают только за свои функции, все новое их напрягает. Им нужна стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Таких людей обучать сложнее".

- "Игреки" не готовы долгое время работать в одной компании, им интересны изменчивые перспективы. По моим оценкам, больше трех лет "игреки" в одной компании не работают, - считает Татьяна Онилова. - Даже несмотря на то что работодатель может предлагать хорошие условия труда, некую стабильность. Это происходит именно потому, что они не считают работу чем-то единственным в своей жизни, они не готовы слишком глубоко погружаться в нее и отдаваться ей. Если пытаться расставлять их приоритеты, работа для них:

1. Это способ заработать деньги.

2. Это общение, которое может давать ежедневное присутствие на работе.

3. Получение каких-то дополнительных профессиональных навыков, которые можно применить уже где-то в другом месте.

"Игреки" хотят работать там, где они хотят, работать столько, сколько они хотят, и развиваться так быстро, как быстро им этого хочется.

Рациональный подход к труду - это еще одна сложность для работодателей. "Человек должен быть заинтересован в сверхурочной работе и на 100% быть уверенным в том, что он получит результат от своего труда, если останется. Результат должен быть подтвержден документами, в письменном виде, и, возможно, человек будет по-другому к этому относиться", - говорит Виктор Ворошиловъ.

Это работает. Обучение из кармана спонсора

Ирина Мареева, директор Центра технического обучения компании Digital Design

ЗАО Digital Design - IT-интегратор, с 1992 г. предоставляет услуги по оптимизации бизнеса с помощью информационных технологий. Входит в число двадцати крупнейших российских компаний в области ИТ-консалтинга по версии журнала "Финанс" и в число пятнадцати крупнейших российских разработчиков программного обеспечения по версии журнала "Коммерсантъ-Деньги".

Проект

Совместно с Microsoft четыре года назад запустили "Школу Сисадмина" - бесплатную обучающую программу по специальности системного администратора. Ежегодно при конкурсе около 50 человек на место отбираются 8 студентов вузов Петербурга. Срок обучения - 3 месяца, в программе: изучение управления серверными продуктами Microsoft, встречи с ИТ-директорами компаний-вендоров. В конце обучения студенты защищают курсовые проекты.

Мотивы участия Microsoft

Корпорация Microsoft заинтересована в пополнении рядов своих сертифицированных специалистов, а наша Школа готовит к сдаче экзаменов на звание сертифицированного специалиста Microsoft - в этом наш взаимный интерес. После окончания обучения выпускники успешно сдают экзамен и получают начальный статус - Microsoft Certified Professional.

Почему молодежь?

Обучение в вузах не всегда соответствует потребностям работодателей. В то же время спрос на квалифицированных системных администраторов постоянно растет. Это вызвано усложнением ИТ-инфраструктуры компаний, увеличением количества внедренных программных продуктов. На рынке ощущается недостаток специалистов, которые могли бы поддерживать эти системы.

Готовые специалисты зачастую имеют хорошие теоретические знания в области инфраструктурных решений, но практический опыт, полученный в других компаниях, не всегда позволяет этим специалистам быстро влиться в коллектив. Кроме того, они просто дороже стоят.

Молодые специалисты интересны для нас наличием "огня в глазах". Под руководством опытных преподавателей-практиков молодые специалисты быстро осваивают технологии и знакомятся с культурой ведения проектов в Digital Design, быстро набирают нужную квалификацию.

Результат

Традиционно мы берем на работу двоих лучших выпускников. Остальные, даже работая у конкурентов, с огромной теплотой и благодарностью относятся к компании Digital Design и стараются поддерживать контакты с учебным центром. Это создает нашей компании позитивный социальный образ и увеличивает популярность в ИТ-кругах.

Конечно, не на все позиции и не всегда нужны исключительно творческие и ответственные люди, иногда требуются и просто исполнители. Однако такое качество молодежи, как собственный взгляд на свои функции и свое место в компании, придется учитывать.

Проблемы

Мы выделили определенный перечень качеств молодого поколения и ситуаций, которые вызывают сложность для управленцев, и попытались найти возможные решения.

Завышенные амбиции

Татьяна Онилова:

- Сотрудники этого поколения требуют стремительного карьерного роста. Даже если, по мнению компании, они не обладают еще достаточными компетенциями, чтобы их передвигать на должность выше. Но они ждут неких авансов. Молодые сотрудники считают, что им нужно давать что-то вперед, чтобы они эффективно работали. Часто это идет вразрез с интересами компании.

Решение

Рафаил Алиев:

- Если человек начинает демонстрировать немотивированные амбиции, один из способов спустить его с небес на землю - сравнить его результаты с результатами других сотрудников, определить трудоемкость. Ему надо показать, что делает он, что - другие и какова его доля в общем результате. А если эта доля небольшая, задать вопрос, какие основания у сотрудника претендовать на что-то большее? Ты хочешь поехать не в Турцию, а в Доминикану, тебе требуется больше денег, а ты посмотри, что ты сделал для этого? Какой у тебя уровень, какие у тебя были цели и чего ты достиг? Эти связки между зоной результатов и амбициями очень четко прослеживаются.

Мнения

Виктор Ворошиловъ:

- Завышенные зарплатные ожидания есть у всех. Практически каждый человек очень самоуверен и считает, что он достоин большего, лучшего. Просто у молодежи есть склонность завышать свои способности от отсутствия жизненного опыта.

Безынициативность

Виктор Ворошиловъ:

- Даже нацеленные на карьерный рост молодые люди в основном ждут и надеются, что все придет к ним само собой, со временем упадет на них с неба. Инициативы, направленной на получение некой отдачи для фирмы, важности, значимости, когда молодой специалист может принести какое-то новое веяние, способствующее получению дополнительной прибыли, дивидендов или оптимизации рабочего процесса, нет.

Все хотят успешной карьеры, но, сталкиваясь с какими-то трудностями, тут же сникают. Наша молодежь не привыкла преодолевать трудности, считая, что если не получится здесь, можно попробовать себя где-то в другом месте.

Я бы назвал это безынициативностью. Кто бы что ни предложил, что бы ни сделал - молодые люди с удовольствием это поддержат, а вот самостоятельности у молодых нет никакой. Если проходят какие-то мероприятия, становится видно, что молодежь неорганизованна: все ждут, надеются, что кто-то придет и сделает все необходимое за них.

Решения

Рафаил Алиев:

- Если обратиться к опыту международных компаний, их филиалов в России - в них политика достаточно гибкая с точки зрения привлечения, поддержания лояльности своих сотрудников. Многие международные компании, выстраивая корпоративную культуру с ориентацией на поколение Y, эти ценности, например свободу, демократичность, увязывают с теми задачами, которые для компании актуальны. Помимо денежной мотивации, эти компании создают нематериальные стимулы, пользуются нематериальными методами. Например, организовывают ежегодные выезды - берут всех торговых представителей отдела продаж и маркетинга и вывозят на неделю куда-нибудь за границу, и там все эти 1000 - 1500 человек отдыхают, общаются, тренируются. Таким образом в этих компаниях поддерживается корпоративный дух. Это объединяет всех, формирует определенную лояльность и создает предпосылки для зарождения в человеке амбиций, заставляющих его чего-то хотеть, чего-то добиваться, реализовывать ту ответственность, которую предоставит компания. И тогда эта молодежь начинает что-то делать. Из этих ребят потом получаются молодые профессиональные менеджеры, которые становятся очень успешными.

Андрей Полунин:

- Для определенной категории молодых ребят зарплата может иметь значение. Но, скорее всего, непродолжительное время. Каждого мотивировать нужно отдельно. В большей степени их, конечно, нужно привлекать именно интересными задачами, проектами, продвижением, оценкой их результатов. Часто - возможностью дополнительного обучения, получением навыков, в том числе и деловой работы: ведения переговоров, маркетинга, рекламы - тех навыков, которые молодые люди могут в реальной жизни применить, получить какой-то опыт.

Например, программиста из университета, чтобы он мог выполнять задачи на предприятии, приходится приводить в чувство 2 - 3 месяца. У нас есть специальные методики для поступающих на должность, учитывающие, с кем они общаются, кто является наставником, какой период обучения проходят и в каких мероприятиях участвуют. И тут уже велика роль непосредственного руководителя, коллектива, в котором эти люди будут работать.

Нежелание нести ответственность

Алексей Сергин:

- Они не хотят, чтобы их мелочно опекали. Но и не желают брать на себя ответственность. Молодые люди всегда стараются перекинуть ответственность на другого. Я адекватно отношусь к ошибкам сотрудников. Но меня раздражает, когда они их не признают. Не нужно пытаться найти крайнего - признайся в ошибке, и этот этап будет пройден. Молодежь любит говорить: "Я стараюсь работать, но мне не дают!"

Татьяна Онилова:

- Руководить это поколение не очень-то стремится, не хочет брать на себя ответственность. Они предпочитают быть исполнительными, работать "от и до" либо быть уже на такой стадии руководства, когда есть возможность делегировать все обязанности подчиненным, чтобы самому быть свободным.

Решение

Виктор Ворошиловъ:

- Стоит ослабить или прекратить контроль, молодежь тут же перестает выполнять эти требования. Был такой случай на практике, я просил всех сотрудников ежедневно скидывать мне на электронную почту отчеты о проделанной работе за день. Пока контролировал эту ситуацию, отчеты были, но как только я заболел, то тут же все прекратилось. Контроль нужен постоянный.

Мнение

Андрей Полунин:

- Среди "игреков" есть люди, которые замечательным образом справляются со своей работой, не боятся ответственности, преодолевают свой страх. Ответственности вообще боятся все, как в детстве темноты, как идти в атаку на врага боятся все. Но одни могут преодолеть этот страх и совершить подвиг, а другие не могут.

Сложности с нематериальной мотивацией

Любовь Осипова:

- Исполнительность и ответственность - индивидуальные черты. Но старшее поколение отличается все же большей исполнительностью и ответственностью, слово "надо" со стороны руководителя - это закон.

Любовь Кузьмичева:

- Молодежь сложно нематериально мотивировать. В то время как поколение тех, кому за 40, как раз легче мотивировать именно нематериально: у них другое отношение к коллективу и руководству. Молодое поколение не готово работать за идею. Внутренней лояльности гораздо меньше.

Решение

Николай Зотов:

- Мы стараемся найти индивидуальный стимул к работе для каждого человека. У нас всегда есть "лучший менеджер", "лучший монтажник", "лучший инженер". Мы устраиваем всевозможные конкурсы, соцсоревнования между группами, бригадами. Мы всегда выделяем лучших, поощряем, используя материальные и нематериальные премии, грамоты, благодарности, делаем записи в трудовых книжках, у нас есть переходящий кубок (у продавцов), добровольное страхование.

Плюс необходимо чаще менять "правила игры". Как обычно это происходит: руководством устанавливаются определенные правила, сотрудники тратят какое-то время на то, чтобы к ним приспособиться, находят некоторую "лазейку", благодаря которой можно начать работать так, как им удобно. Поэтому нужно чаще менять эти правила, чтобы сотрудники не успевали к ним приспосабливаться и не начинали "тянуть тебя на себя".

Неуправляемость

Татьяна Онилова:

- По причине того, что на "игреков" нельзя возложить высокую степень ответственности в связи с их отношением к работе, новое поколение требует большего контроля, а значит, дополнительных усилий руководителя. Например, про порученные задачи представители этого поколения могут просто забыть или нарушить сроки выполнения. Однозначный минус - это сложно управляемые люди, несамостоятельные.

Решение

Любовь Кузьмичева:

- Дисциплину, режим следует выстраивать практически как в армии. Тем более что вузы, особенно на последних курсах, балуют студентов возможностью свободного посещения, пропуска лекций, и дисциплина сходит на нет. С таким настроем, расслабленностью молодые люди выходят во взрослую жизнь.

Чем больше четко выстроенных регламентов, прозрачности, прописанных служебных обязанностей, тем лучше молодые люди будут понимать, что от них требуют. И тем проще будет с ними работать и затем с них спрашивать.

Молодежь следует с помощью четко составленных графиков и, возможно, даже штрафных санкций приучать выполнять работу системно. Если человек работает с высоким КПД, то человека все равно нельзя отпускать раньше с работы или прощать его опоздания. Эффективнее для дела и работодателя поручить эффективному молодому человеку дополнительную работу, назначив премиальные и прочие доплаты.

Чем больше на молодых людей взваливаешь, тем лучше. Их следует нагружать по максимуму. Пусть они лучше будут перегружены работой, чем станут болтаться по улицам или же бить баклуши, лазая по сайтам в Интернете.

Важны три составляющие: деньги, статус плюс удовольствие от работы. Если эти три фактора совпадают, это хорошо. Молодые люди не готовы работать сверхурочно в том случае, когда нет понимания стимула и мотивации. Как правило, сознательных представителей молодежи надо контролировать на 50%, несознательных - на 99%.

Мнение

Рафаил Алиев:

- Жесткий контроль молодого поколения - палка о двух концах. Часто мы начинаем считать, что человека не растормошить, это слишком трудоемкий и "времязатратный" процесс, что нам только и остается постоянно четко говорить, чего молодой человек должен достичь. Тогда, с одной стороны, мы все время в курсе того, что он делает. Но с другой - мы задаем ему узкий коридор, не предоставляем выбора.

Во-первых, нужно обязательно поддерживать и активно разделять ценности молодых сотрудников, отчасти интегрировать эти ценности в корпоративную культуру компании. И во-вторых, если у человека с детства не сформирован навык ответственности, то нужно потихоньку учить этого молодого человека ставить перед собой цели, помогать ему вырабатывать в себе сознательность.

Однодневки

Алексей Сергин:

- Существует категория сотрудников, которая рассматривает рабочее место как временное. На этапе собеседования этот момент выявить проблематично.

Решение

Николай Зотов:

- Учитывая постоянную изменчивость молодежи, руководитель должен изначально указать нужное направление работы, грамотно поставить цель, которую необходимо достичь, и постоянно напоминать о ней.

Андрей Полунин:

- Компания должна думать о том, как заинтересовать работников. Если она не занимается этим, рано или поздно она растеряет талантливых сотрудников и придет к какому-то усредненному варианту. Люди будут приходить, отрабатывать какое-то время, получать денежку и уходить. С каждым должна вестись индивидуальная работа. Иначе - компания сможет работать и, может быть, даже будет показывать какие-то результаты, но именно в индивидуальном подходе к сотруднику кроется потенциал роста самой компании, который не все пока видят.

Мнение

Рафаил Алиев:

- Карьера для молодых людей является не самоцелью, а средством для удовлетворения собственных целей. Это стандартная ситуация, например, для западного общества. Там, если человек не может себе позволить тот образ жизни, который ему интересен, то устраивается на работу, которая ему, условно говоря, не нравится.

Практика

Молодым - дорогу, но не везде

- Для экономистов тенденция прихода работников молодого поколения не очень актуальна, - говорит Татьяна Онилова. - Финансовые организации достаточно консервативны, и специалисты, которых они принимают на работу, - это люди, изначально обладающие такими чертами, как стремление к стабильности и определенный консерватизм. Нынешние выпускники - это в меньшей степени "наши" люди. "Игрекам" придется давать более широкие задачи, привлекать к сопутствующим областям деятельности, чтобы этим людям было интересно. Но мы не можем предложить работу по гибкому графику. У нас не тот продукт, не та специфика работы. Наверное, где-то в оптовых продажах людей поколения Y больше, чем в финансовой среде.

Однако же совсем обойтись без привлечения молодого поколения невозможно. Сейчас с ним работают в большей степени ритейлеры, производство, предприятия обслуживания и компании, специализирующиеся на использовании новых технологий. Некоторые компании смотрят в будущее и уже стараются делать акцент на привлечении молодежи.

- Я охотно вкладываю средства в молодых людей, отправляю их на обучение, - делится Алексей Сергин. - И вообще редко ставлю на ключевые должности людей старше 40 лет. А людей старше 45 лет не отправляю на обучение никогда. Чем человек моложе, тем он мобильнее, более настроен на обучение, карьерный рост: он впитывает навыки и информацию, как губка. И это позитивным образом сказывается на деле и предприятии в целом.

- Порой они выдают очень умные, правильные решения, которые не под силу специалисту с более высоким стажем в силу того, что у них другие стереотипы, - поддерживает Виктор Ворошиловъ.

Неестественно тщательный отбор

Программа для молодежи

В октябре прошлого года мы запустили программу развития молодых специалистов, рассчитанную на выпускников вузов. За 1 - 2 года, в зависимости от цикла подготовки, молодой специалист проходит через все участки производства, среди которых производство целлюлозы, производство бумаги, резка бумаги, - и на каждом из участков молодого специалиста поддерживает наставник, опытный профессионал, готовый передавать знания.

Цель достаточно очевидна: во-первых, так ребята набираются опыта, во-вторых, получают представление обо всех нюансах производства, а не только о работе конкретного отдела, и, в третьих, каждый получает возможность выбрать тот участок работы, который для него интереснее. А предприятие, таким образом, может определить лучших из лучших, подходящих именно для конкретного участка работы.

Буквально месяц назад, в апреле, 6 первых участников программы окончили первый этап обучения. По оценке, высказанной руководителями подразделений, ребята не разочаровали, показали себя специалистами высокого уровня. Это, в общем-то, неудивительно - молодые люди становятся участниками программы, только показав хорошие результаты при прохождении специального центра оценки. Конечно, навыки оценивать еще рано, но мы ориентируемся на такие критерии, как наличие теоретической базы, обучаемость, умение широко мыслить, лидерские задатки.

В октябре следующего года в рамках этой программы мы планируем набрать еще 15 выпускников. Плюс на предприятии постоянно идет набор молодежи и вне программы.

Другие стимулы для молодых

Квинтэссенция нашей кадровой политики - лозунг "Безграничные возможности". На этом базируется вся корпоративная культура, внутренняя жизнь. Во-первых, это обучение как управленческим навыкам, так и техническим знаниям. Мы помогаем получать второе высшее образование.

Во-вторых, мы активно содействуем выстраиванию карьеры на нашем предприятии. Ежегодно проводится обзор персонала - результат прошедшего периода, кто на какие позиции хочет и может претендовать, а также что человеку для этого необ