Организация разработки и внедрения системы качества в строительной организации

По состоянию на настоящий момент, наличие системы контроля качества, не управления, а контроля, является обязательным условием для строительных организаций имеющих намерение выполнять работы на особо опасных и технически сложных объектах. Организации имеющее намерение работать на объектах атомной энергетики должны иметь сертифицированную систему. Ряд организаций имеет систему качества в связи с требованиями установленными СРО.

Главной задачей стандартов серии ИСО 9000 является обеспечение способности строительной организации продемонстрировать, что его система качества способна предупредить появления несоответствия на всех этапах жизненного цикла продукции.

Сроки разработки и внедрения систем качества для строительных организаций, которые имеют опыт ведения контрольных записей, но ведение этих записей либо случайно, либо происходит от случая к случаю – составят не менее 10 – 24 месяцев.

Первый этап внедрения СМК – наличие убежденности руководства о том, что наличие СМК принесет несомненную пользу. СМК – это инвестиции, которые дадут быстрый экономический эффект.

Если этой убежденности нет, то все работы по внедрению заранее обречены на провал. Как убедить руководство в необходимости внедрения СМК? Предлагается предпринять попытку собрать доказательства, что СМК является частью механизма управления предприятием и соблюдение основного принципа «напиши как будешь делать, делай как написал, что сделал запиши» позволит дисциплинировать исполнителей и уйти от ряда проблем в том числе и со своевременным предоставлением отчетов и, в конечном итоге, возможностью более эффективно воздействовать на появляющиеся дефекты.

На данном этапе следует продумать создание и управление командой по разработке системы качества. Выполнение работ требует наличие определенного опыта и затрат рабочего времени. Оптимальный вариант когда выполнение всех работ поручается различным специалистам из организации – это облегчит внедрение и снизит противостояние нововведениям - им предстоит и работать в дальнейшем по ими же созданной системе. Наибольшая эффективность достигается при приглашении опытного специалиста в качестве консультанта по разработке и внедрению систем качества.

На первом этапе, при подготовке мнения руководства, следует выполнить процедуру по сбору признаков и установлению причин неэффективного управления. Данная мера поможет не только еще раз убедить руководство и персонал предприятия в правильности и необходимости принятого решения по внедрению системы качества, но и выявит конкретные «узкие» места в деятельности предприятия.

Сбор и анализ данных по эффективности управления организацией следует проводить по следующим направлениям:

1. правовое:

a. наличие у организации лицензий, разрешений и допусков предусмотренных действующим законодательством на выполнение строительных работ

b. Вид и качество обучения. Квалификация персонала и рабочих.

c. наличие правоустанавливающих документов на земельный участок под строительство объекта

d. вид объекта в соответствии с классификацией Градостроительного Кодекса РФ и необходимость наличия:

i. положительного заключения государственной экспертизы на проектную документацию

ii. разрешения на строительство

2. Организационное:

a. Структура предприятия. Комплектация подразделений и служб специалистами.

b. Наличие и состояние офисов.

c. Наличие должностных инструкций на службы, отделы, подразделения, специалистов. Их содержание.

d. Наличие схемы взаимоотношений служб и менеджеров организации.

e. Наличие календарных графиков по реализации проектов и поставкам материалов и оборудования. Контроль за их выполнением.

f. Порядок применения санкций за невыполнение договорных обязательств и должностных обязанностей.

g. Порядок оформления контрактов и их требования в части достижения определенного качества продукции и сроков выполнения работ.

h. Применяемые меры морального и материального стимулирования.

3. Техническое:

a. Наличие разрешений на использование грузоподъемных машин и механизмов, сосудов работающих под давлением, газового и электрического оборудования.

b. Наличие специалистов с допусками и удостоверениями (по охране труда и технике безопасности, по работе с грузоподъемными механизмами и т д )

c. Наличие специальных допусков у рабочих (стропальщики, электрики, крановщики и т д)

d. Наличие утвержденного проекта производства работ

e. Порядок выдачи в производство и хранение проектной документации

f. Порядок внесения изменений в проектную документацию

g. Наличие технологических карт и карт пооперационного контроля

h. Наличие нормативной литературы

i. Порядок выдачи заданий на производство строительно – монтажных работ

j. Порядок приема выполненных работ. Оценка качества работ.

k. Порядок подготовки и выдачи технического задания на разработку проектной документации.

Данный перечень можно продолжать далее и корректировать в зависимости от конкретной деятельности строительного предприятия. Для более эффективной работы, руководитель по разработке системы качества, или руководитель организации, должен дать указание по сбору информации руководителям подразделений в соответствии с их компетенцией. А руководители подразделений, в определенный срок должны представить не только информацию, но и предложения по улучшению деятельности и устранению выявленных негативных результатов.

Но, вне зависимости от результатов можно условно назвать основные признаки отсутствия качества в строительных организациях:

· задержки по выполнению работ

· штрафы и предписания от надзорных органов

· неудовлетворенность качеством продукции смежников и потребителей

· высокая себестоимость продукции

· высокая текучесть кадров

· дублирование действий специалистов

· высшее руководство «лезет» во все тонкости производственного процесса

Конечно, признаки стандартные, но раскрывать их руководству следует со ссылкой на конкретные факты и избегая всяческой попытки принизить роль специалистов и организации. Иначе эффект может быть обратный!

СМК специалистами незнакомыми с основами управления качеством воспринимается как нечто громоздкое и неудобоваримое. Наша задача развеять этот миф. Например, при выявлении низкой эффективности менеджеров организации в следствии дублирования функций и отсутствия ответственности за результат работы следует внедрить регламент по распределению обязанностей и ответственности. А именно:

1. Разработать (откорректировать) положения о подразделениях и специалистах, содержащие четкие и конкретные описания:

i. Функциональные обязанности подразделения

ii. Ответственность

iii. Полномочия

iv. Взаимоотношения со смежными службами (специалистами)

2. Разработать матрицу ответственности и предпринять действия по обеспечению ее функционирования.

Выполнение данной работы уже есть начало внедрения системы качества. Проектно-функциональная матрица, положения о службах и должностные инструкции – важная составная часть комплексной системы менеджмента качества. А привлечение к данной работе непосредственных специалистов даст гарантию успеха, вполне возможно, что у того или иного конкретного работника будет исключена часть функций, которую он выполнял в «дубле», а следовательно появляется возможность выполнения дополнительных обязанностей!

На втором этапе следует организовать рабочий комитет – это функциональная структура предприятия, состоит из высшего звена и возглавляется руководителем предприятия. Основная задача – подготовка плана с учетом возможности предприятия. Немаловажно подготовить и распределить предварительные функциональные обязанности – в рабочем комитете не должно быть парадных генералов: каждый играет свою роль, несет ответственность, периодически отчитывается.

На третьем этапе следует провести обучение рабочего комитета и ознакомиться с опытом работы применения ISO 9001 в других фирмах. Обучение членов рабочего комитета носит принципиальный характер: они должны понимать содержание стандартов в деталях. Только в этом случае они смогут подготовить реальный план мероприятий и реализовать его.

Четвертый этап. При развитии проекта по внедрению СМК неизбежно возникнет ряд вопросов на которые рабочий комитет затруднится ответить или у членов не будет возможности глубоко вникать в процесс из за загрузки по основным обязанностям. В этом случае решающую роль может сыграть внешний консультант. Консультант должен быть не только квалифицированным специалистом, но и ясно представлять себе задачи организации, быть достаточно коммуникабельным.

Пятый этап. Установление ответственности за качество каждого сотрудника. После обучения рабочего комитета, начинается процесс конкретного распределения ответственности за качество всех участников процесса. Это означает, что каждый сотрудник, не только рабочего комитета, но и организации ясно представляет свои конкретные обязанности.

Распределению обязанностей предшествует определение – идентификация процессов, необходимых для достижения целей в области качества. Все существующие процессы возможно сгруппировать следующим образом:

1. Группа взаимоотношений с заказчиком и потребителем – все процессы связанные с удовлетворением запросов потребителей, заключением контрактов, порядок общения в ходе выполнения контракта, определение степени удовлетворения заказчика и тд.

2. Группа технологического обеспечения – все процессы связанные с обеспечением технологической и проектной документацией, подготовкой производства, испытаниями конструкций и материалов.

3. Группа производственных процессов по созданию продукта – планирование, логистика, приемка и хранение конструкций, технологические процессы, приемка готовой продукции, порядок обращения с дефектами.

4. Группа управленческих процессов – документооборот, предупреждение несоответствий, аудит, управление человеческими ресурсами и тд.

Группы управленческих процессов целесообразно разбить на три подгруппы:

1. Процессы поддержки жизненного цикла продукции (процесс корректировки и пр)

2. Процессы менеджмента (управление организацией)

3. Организационные процессы (процессы определения целей развития, процессы улучшения).

Понятно, что попытка идентифицировать все процессы закончится созданием брошюры среднего формата. И все же эта работа необходима, но возможно выбрать наиболее ключевые процессы и именно с них и начать работу по внедрению.

Шестой этап. Документирование процедур. Наиболее важным является руководство по качеству. Требования этого документа являются обязательными. Руководство по качеству – концентрат всех процессов предприятия и дальнейшая разработка стандартов и положений второго уровня должна проходить на основе требований заложенных в руководстве по качеству.

При разработке стандартов предлагается создание команды по разработке системы качества. Выполнение работ требует наличие определенного опыта и затрат рабочего времени. Оптимальный вариант когда выполнение всех работ поручается различным специалистам из организации – это облегчит внедрение и снизит противостояние нововведениям - им предстоит и работать в дальнейшем по ими же созданной системе.

Как правило, сотрудники организации, заняты на других работах и имеют ряд обязанностей, поэтому на уровне высшего руководства следует установить иерархию целей и реализуемых проектов, определить укрупненный календарный план разработки системы качества и первоочередные мероприятия. Назначить формы отчета и контроля за их выполнением.

Цикл разработки и внедрения не должен быть слишком продолжительным. Поэтому следует определить границы действия системы. Например – на первой очереди стоит разработка и внедрение регламента по распределению обязанностей и ответственности, на второй очереди регламент по выборы поставщиков продукции и субподрядчиков.

Данная мера позволит добиться соответствия основных характеристик регламентов характеристикам действующего производства, их поочередное внедрение позволит оперативно управлять процессом и вносить в него необходимые корректировки.

Все мероприятия должны иметь ответственного исполнителя и конкретные сроки исполнения. Предусматривается форма контроля за выполнением установленных мероприятий.

Разработка регламентов входящих в систему качества не должна иметь заранее неразрешимых проблем. Как например, предлагать заранее невыполнимые сроки, или поручать выполнение некомпетентному исполнителю (если только не ставиться цель наложить на него дисциплинарное взыскание за не выполнение поручения, но это плохой метод управления).

Система качества и регламенты должны быть востребованы на предприятии. Организация - человеческая система. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими или структурными, но фактически определенным образом на них повлияют. С развитием системы качества меняется организация, должны меняться и люди, в ней работающие. Это не значит всех уволить. Они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, менять отношение к делам в организации. Следует помнить, что на многих предприятиях строительного комплекса внедрение систем качества на протяжении десятилетий носило формальный характер и персонал к этому привык.

Фактическое, не формальное внедрение на предприятии идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений. А любые изменения в организации полны трудностей и ловушек. Часто само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс. Чтобы избежать этого, каждый руководитель должен быть знаком со сложными взаимоотношениями, связанными с процессами нововведений и изменений, с тем, как поступать в различных ситуациях и помогать людям приспособиться к изменениям.

Персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

Однако, при вовлечении сотрудника, в особенности квалифицированного, в процесс изменений очень важно учитывать, как он будет действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному.

Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной.

В связи с этим можно сформулировать правило вовлечения сотрудников предприятия в процесс изменений:

1. при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке, но не запрещая подачу обоснованных и сформулированных предложений по дополнениям и корректировкам действий.

2. Новые методы работы и регламенты следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае - недель) с периодами стабильной работы по новым методам ("площадками отдыха). Принятие тактики поочередного внедрения регламентов – по распределению функциональных обязанностей, по закупкам и т д позволит выполнить данное правило.

3. При внедрении преобразований, должен быть достигнут новый уровень эффективности работы. Но со временем эффективность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижается. Чтобы закрепить достигнутый уровень, необходимо на этой стадии проводить периодический контроль, обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки.

4. Если внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков. Необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.

5. Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными, четко сформулированными, не будучи ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - однозначно сформулированными, для временных определено начало и продолжительность. Если у сотрудника, участвующего в изменениях, есть высокий уровень ожиданий в сочетании в сочетании с искренней уверенностью, часто эффективность и производительность его работы очень высоки.

Седьмой этап. На этом этапе следует получить подтверждение, что все разработанные нами документы соответствуют требованиям стандарта ИСО 9001.

Восьмой этап. Обучение всех сотрудников предприятия. Мы с вами выбрали метод при котором разработка и стандартов совмещаются. Поэтому разбивка на этапы условна, но все же разработали стандарт, проверили на соответствие, обучили, внедрили. Необходимо чтобы каждый работник ясно представлял себе цель и предмет своей деятельности, одновременно это будет служить и подготовкой к внутреннему аудиту. Более целесообразна форма обучения непосредственно на рабочих местах.

Девятый этап. Создание рабочих групп по внедрению и совершенствованию системы качества. Вовлечение персонала в активное выполнение рабочих инструкций и планов и их разработку. От рабочих групп в конечном итоге зависит успех реализации программы по внедрению СМК.

Оценка результатов по внедрению; разработка мероприятий по улучшению эффективности системы качества.

Десятый этап. Организация контроля корректирующих действий. Одно из основных требований ИСО 9000 – наличие механизма корректирующих и предупреждающих действий.

Дальнейшие этапы: подготовка внутренних аудиторов, использование внутренних аудиторов для контроля, проведение внешнего аудита и сертификация

Организация должна стремиться в первую очередь не к получению сертификата соответствия (подтверждения третьей стороной того, что система качества соответствует требованиям стандартов ИСО серии 9000). Важнее в данном случае убедиться, что система качества принесла снижение затрат на производство продукции, повышение культуры производства и т.д. В противном случае внедрение системы качества в организации будет ограничено введением массы ненужных документов, что приведет только к бюрократизму.