Управление «точно во время» и проблемы его применения в Республике Беларусь

Японскую продукцию отличают высокое качество и низкая себестоимость, достичь которых удалось на основе улучшения организации производства. Стратегическая организация производства в японской промышленности ориентирована на реализацию идеи искоренения всего лишнего в производстве, т.н. принципе «нулевых производственных заделов»(т.н. «семь нулей»):

1. равномерный поток материалов;
2. регулярный цикличный график окончательной сборки;
3. предельный уровень запасов между операциями;
4. эффективная система оповещения со стороны получателя;
5. надежный процесс высокого качества;
6. быстрая наладка оборудования;

7. исключение сверхплановой продукции.

При этом "лишнее" — это все, что не приносит дохода, без чего можно обойтись без ущерба для де­ла.

Ключевые концептуальные подходы новой организации про­изводства базируются (концепция «точно во время» - «Just in time» JIT):

• на обязательном формировании в системе производства достаточно автономных и самостоятельно взаимодействующих производственных звеньев;

• безусловном выполнении каждым звеномточно в срок сво­их производственных функций;

• гибком использовании рабочей силы;

• непрерывном внедрении творческих и новаторских идей в производство.

Девиз компании "Тойота": "Мы можем сделать такой автомобиль, какой Вы хотите!" На первый взгляд, ориентация на каждого потребителя не совместима с массовым выпуском, когда узкий ассортимент выпускается крупными партиями. Однако на "Тойоте" это противоречие разрешили, создав огромное количество вариантов стандартного исполнения (модификаций, комплектаций и т.д.), блочных и модульных решений, позволя­ющих учесть любые запросы потребителей.

Основная идея организации производства компании "Тойота" заключается в том, чтобы поддерживать непрерывный поток продукции с целью гибкой перестройки производства при изменении спроса. Казалось бы, новое противоречие: "непре­рывность потока" и "гибкость производства". В компании наш­ли из него выход, создав непрерывно-поточную систему мно­гопредметного производства с выпуском изделий малыми пар­тиями.

Японцы отказались от традиционной организации производства, когда для поддержания слаженной работы по всей технологической цепочке создаются большие заделы деталей и узлов в незавершенном производстве, что является носителем издержек, "замороженных денег". Они разработали эффективный механизм решения проблемы, получивший название "Канбан". Идея системы проста: на всех стадиях производства требуемые детали и уз­лы поставляются к месту последующей операции в строго задан­ном количестве и точно вовремя. Это означает, что последующий технологический этап должен "вытягивать" необходимые изде­лия из предшествующего в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время. Таким образом, все матери­алы, детали, узлы используются активно.

Нет необходимости ежемесячно сос­тавлять производственные графики одновременно длявсех тех­нологических стадий. Только на сборочном конвейере должен быть график намечающихся изменений его работы. Управление всеми производственными участками осуществляется с по­мощью карточек двух типов, которые используют рабочие, вы­полняя функции диспетчеров заказов: карточки отбора и карточки про­изводственного заказа. В первых указываются вид и количес­тво изделий, которое должно поступить с предшествующего участка; во вторых — вид и количество изделий, которое дол­жно быть изготовлено на предшествующей технологической стадии.

Используются также сигнальные карточки, которые при­крепляются к контейнеру с партией изделии, и если количество деталей в контейнере уменьшается до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой,то начинает действовать заказ наихпополнение. Сигнальные карточки бывают двух типов — треу­гольные и прямоугольные. Треугольная означает заказ на изго­товление деталей, прямоугольная — требование на отпуск мате­риала.

Важным элементом системы является метод выравнивания производства, с помощью которого происходит приспособление к переменному спросу. На протяжении года это достигается с помощью месячного планирования производства с определени­ем суточного уровня выпуска продукции на каждом производ­ственном участке.

Ежедневное приспособление к спросу осуществляется опера­тивным управлением производством. В соответствии с количеством открепленных карточек "Канбан" идет "точная настройка" производства в пределах 10 % колебания спроса (за счет изменения частоты перемеще­ния карточек при постоянном их количестве). В случае большого изменения спроса планы для каждой про­изводственной линии пересматриваются. Пересчитывается штучное время в каждом цехе, и соответственно изменяется количество рабочих, занятых на каждом участке. Когда спрос на продукцию растет — удлиняется рабочий день, используются суточные работы, нанимаются временные рабочие, что позволяет увеличить выпуск до 37 %. При падении спроса сокращаются сверхурочные работы, рабочим предоставляется очередной от­пуск, их переводят на другие производственные линии, направ­ляют на обучение, проводятся совещания кружков качества и т.д.

В области организации производства в компании "Тойота" разработана концепция "переналадки в одно касание". Там, где американские и европейские компании тратят 2 часа и более, японцы — менее минуты. Такое сокращение времени переналадки стало возможным благодаря четырем основным принципам:

1) разделения "внутренних", требующих обязательной остановки оборудования, и "внешних" — без остановки оборудования переналадок. Если оборудование остановлено, то рабочий не должен отвлекаться на внешние переналадки;

2) включения во внешнюю переналадку возможно большего числа внутренних переналадок;

3) исключения процесса регулировки оборудования, кото­рый занимает 50—70 % времени "внутренней" переналадки;

4) исключения переналадки оборудования как таковой путем использования унифицированных деталей в нескольких различных видах изделий и одновременного изготовления нескольких различных деталей.

Для обеспечения сбалансированности производственных операций используется концепция технического нормирова­ния, которая включает:

• расчет штучного времени;

• составление графика (карты) выполнения операций;

• определение рациональной нормы линейного задела.

Карта трудового процесса — это перечень последователь­ных операции, которые должен выполнять каждый рабочий в рамках такта потока.

Операционная карта — средство информации, наделенное следующими основными функциями:

• быть руководством для каждого рабочего при выполнении им своего графика трудового процесса;

• помогать мастеру обеспечивать точное выполнение рабо­чим технологической последовательности операций.

Операционная карта устанавливается на видном месте. В ней отмечаются такт потока, график выполнения операций, техни­ческая норма линейного задела, операционное время, посты контроля качества, операции, требующие особого внимания к вопросам безопасности.

Все нормативы разрабатывает и внедряет в производство мастер, который постоянно следит за их соблюдением на своем участке. На японских предприятиях к мастеру предъявляются самые высокие требования. Он должен уметь в совершенстве вы­полнять все операции и обучать этому рабочих.

В фирме "Тойота" особое значение приобретает концепция гибкого применения рабочей силы, которая предполагает регулирование количества рабочих на участках при колебаниях спроса на продукцию. Условиями реализации этой концепции являются:

• правильное размещение сигнального парка;

• наличие хорошо подготовленных многостаночников, вла­деющих различными специальностями;

• постоянная оценка и периодический пересмотр плановой последовательности выполнения рабочими технологических операций, отражаемых в карте трудового процесса.

В соответствии с этой концепцией станочное обору­дование располагается в виде комбинированных и U - образных линий. При такой планировке количество операций, выполняе­мых одним рабочим, легко регулируется, так как входная и выходная операции находятся рядом. Однако при этом предпола­гается наличие рабочих-многостаночников, владеющих нес­колькими специальностями (рабочих универсалов). Их подго­товка осуществляется с помощью уникальной системы чередо­вания работ, на основе принципа профессиональной ротации, в соответствии с которым каждый рабочий по очереди выполняет все виды работ в своем цехе. Через некоторое время рабочий дос­тигает необходимого профессионализма во всех специальностях и таким образом становится универсалом.

Усовершенствования в производстве приводят к сокраще­нию числа занятых в нем. Система сокращения осуществляется в такой последовательности:

• устранение излишних операций;

• перераспределение операций между рабочими на данном участке;

• частичное высвобождение занятых.

Такие операции, как перемещение и складирование образо­вавшихся запасов, классифицируются как потери рабочего вре­мени вследствие перепроизводства. При перераспределении производственных операций соблюдаются следующие правила:

1. Когда измеряется время простоев рабочего, он не должен приступать к другой работе после выполнения штатных опера­ций.

2. "Перемещать" нужно лучших рабочих, так как они, в си­лу большей уверенности в себе, склонны к перемене деятельнос­ти.

3. После перераспределения операций оставшееся время простоя должно быть "разделено" поровну между рабочими. Не­обходимо внедрение еще какого-либо усовершенствования, что­бы добиться полной ликвидации простоев.

На фирме "Тойота" разработана система визуального контро­ля, состоящая в автономном контроле дефектов непосредствен­но в производственном процессе самими его участниками. При автоматизации контроля качества каждый рабочий не только имеет право, но и обязан остановить конвейер, если не может выполнить всех операций в соответ­ствии с предусмотренными нормативами. Для этого каждая ли­ния сборки и обработки оборудована специальными сигнальны­ми лампами и электронным табло, которое включа­ется, когда рабочий останавливает линию.

Контроль качества стал всеобъемлющим и охватывает не только производственную сферу, но и все звенья функциональ­ного управления. Внедрение контроля во всех подразделениях, а также управление затратами осуществляется с помощью сис­темы Функционального управления, представляющей собой ме­тод руководства через функциональные совещания — официаль­но назначаемые для выработки решений группы, чья власть распространяется за пределы подразделений и которые контро­лируют мероприятия, проводимые в масштабах всей компании. Это действенный орган, ответственный за принятие решений.

Все мероприятия компании обеспечивают выполнение двух главных задач: обеспечение качества и регулирование затрат. Последнее включает мероприятия в масштабах всей компании, направленные на обеспечение дохода.

Система получает все более широкое применение в США, Японии, Западной Европе и постоянно развивается.

Сложность применения ее для предприятий с серийным производством состоит в том, чтобы воспроизвести эти характеристики непрерывного потока при изготовлении продукции партиями. Для этого можно использовать групповые технологии.

На предприятиях единичного типа производства для снижения уровня запасов можно использовать много принципов системы путем сокращения времени наладки оборудования и повышения качества; путем договоренности с поставщиками о более частых и менее крупных поставках.

Беларусь характеризуется высокой степенью концентрации производства на сравнительно небольшой территории, но обеспечить работу предприятий «с колес» по материалам, производимым за ее пределами, в обозримом будущем невозможно (многие поставщики расположены на большом расстоянии от белорусских предприятий-потребителей (Урал, Сибирь и др.), разрушено единое экономическое и транспортное пространство, скорость доставки материальных ресурсов стала мала, а сроки их отгрузки стали большими и нерегулярными, что диктует необходимость создания значительных запасов исходных материалов у потребителя. Тем не менее использование идей системы JIT внутри предприятий может дать большие экономические преимущества, а также при снабжении материалами, производимыми на территории республики. Поэтому вполне возможно, что процесс планирования потребности ресурсов будет осуществляться системой ППР, а процесс управления производством - по системе JIT.