Средняя кратность оптовых продаж легковых автомобилей в торговых организациях Москвы (результат разовых замеров)

№		Кратность оптовых	Средний %
п/п		продаж, ед.	оптовых скидок
	Авто-Старт	1.1
	Манфред Райзинг эксп.	1,0
	Тушино-Лада	2,6
	Трейдинвест	1.8
	American Int. Comm., Inc.	1,1
	Автосалон Крайслер-Авиатика	1,1
	Автосалон Лужники	1,2
	ЛАТЕХ	1,0
	Эль	1,2
	Ford Спорт Центр Лужники	1,1
	Ford Спорт Центр Карачарово	1,2
	Эльва	1,8
	F&C Trading Corp.	1,1
	Арт-Моторс	1.1
	Автосалон Волга	2,1
	Genser	1,2
	Авто-Арт	1,4
	Musa Motors ВВЦ	1,8
	Musa Motors Сигнальный пр.	1,8
	Пант	1,6
	Рольф	1,6
	Диамант	1,5
	Автоимпорт	1,9
	Салон Совинтеравтосервис	2,6
	ARTSON Corp. Ltd.	2,1
	Автосалон Вэнта	2,1
	Тол Мастер	1,0
	Ассоциация Гемма	2,8
	Автосалон в Битце	1,8
	Автолайт	1,2
	Фларт	1,1
	Автоцентр MBL	1,1
	АО ЛОГОВАЗ	2,8
	ТД Larins Trading	1,1
	Trade Invest	1,0
	Итого в среднем по 35 организациям	1,6

Если Т{, > ТJ, торговая мощность оптовой сети загружается полностью, а остаток продукции предлагается потребителям в рознице И наоборот, если Т_о <Т²₀, полностью загружается розничная торговая сеть, а остатки объема реализуются оптовикам При Т_о = Т* плановый объем распределяется поровну Помимо рационального распределения продукции данная схема позволяет определить направления развития сети при большей эффективности оптовых продаж - в сторону увеличения количества оптовых баз, складов, стоянок, при более эффективной рознице - расширения дилерских сетей, имеющихся автосалонов и магазинов

Необходимо отметить, что представленные средства контроля и регулирования сети реализации не являются исчерпывающими Более того, ряд данных функций может и уже реализуется на государственном уровне Налоги на торгово-посредническую деятельность в том или ином бизнесе, а также нормы рентабельности определенных видов продукции - главные государственные рычаги регулирования деятельности торговых посредников Вместе с тем компания-производитель должна осознавать, что решающей силой в борьбе с перепродажами своей продукции, а также в повышении эффективности сбыта должна быть сама компания, ее продуманная маркетинговая деятельность в целевом сегменте рынка

Развитие организационных структур в условиях усиления

Конкуренции

Активное противоборство конкурентов на рынке легковых автомобилей явилось причиной смещения акцентов в построении организационных структур управления фирмами Изменения в этой сфере организации управления носят достаточно динамичный характер и представляют собой комплекс мер, направленных на адаптацию структур к особенностям и тенденциям развития рынка

Структурные поглощения фирм и появление координирующих органов на высшем уровне управления компанией.Одним из проявлений конкурентной борьбы являются непрекращающиеся структурные поглощения, объединения и слияния фирм в мировой автомобильной промышленности (рис 4 4)

Стремление обезопасить свой бизнес, создать мощный и одновременно гибкий механизм реакции на действия конкурентов и изменения внешней среды заставляют компанию создавать альянсы, группы, поглощать слабых конкурентов В качестве трамплина для поглощений, как правило, используется проникновение в акционерный капитал конкурента Перекрестное владение акциями позволяет не только оказывать влияние (в отдельных случаях давление) на конкурента, но и сближает стиль и методы управления, структурное построение компаний

Аналогичные тенденции слияния «автомейкеров», проявляются и в отечественной промышленности Одна из первых финансово-промышленных групп (ФПГ) была создана на базе российских автогигантов «АвтоВАЗ» и «КамАЗ». Главными целями стратегического альянса стали консолидация ресурсов для более активного отстаивания интересов отечественных автопроизводителей на российском рынке, реализация совместных проектов, взаимопомощь и сотрудничество в условиях обострения конкуренции с зарубежными производителями. В процессе формирования ФПГ «Нижегородские автомобили» ОАО «ГАЗ» стремится объединиться с незагруженными конверсионными заводами Нижегородской области для размещения на них производства запасных частей, полуфабрикатов и комплектующих изделий с целью уклонения от ценового давления существующих поставщиков. Последние, пользуясь сложившейся ситуацией монопоставки, постоянно взвинчивают цены, что ведет в конечном счете к непрерывному удорожанию автомобиля.

Рис. 4.4. Структурные поглощения, объединения и слияния в мировой автомобильной промышленности за последние 15 лет

В целом тенденции поглощения, объединения и слияния автомобильных компаний являются реакцией на усложнение рынка автомобилей, увеличение интенсивности конкуренции. Данная тенденция, в свою очередь, ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации специальных координирующих органов. Их создание должно быть направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих, консолидированных интересов. В качестве таких органов могли бы выступать координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена и финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объединения представительство в координационном совете может быть пропорциональным величине капитализации компаний. При поглощениях оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициатора поглощения.

Помимо создания координационных советов важной тенденцией в структурном построении объединенной корпорации является сближение структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требуют более интенсивной информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей. Иногда это приводит к типизации структур, что, впрочем, не всегда можно считать рациональным.

Диверсификация и повышение степени разнообразия структур управления отделениями компании.Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности автомобильных компаний. Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.

Достаточно отметить, что для абсолютного большинства зарубежных автомобильных компаний, исключая General Motors, объем прибыли, получаемой от производства и реализации автомобилей, составляет менее половины всей прибыли. Toyota получает от продажи автомобилей только 30% распределяемой прибыли, Nissan - около 35, Mercedes-Benz -41, Fiat - 42%, что свидетельствует о высокой степени их диверсификации.

В отдельных случаях диверсификация является логическим продолжением основного бизнеса. В этой ситуации усилия направлены на комплексное обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры. Так, на Toyota созданы специальные исследовательские лаборатории, производство и реализация механообрабатывающих станков, хозяйственных товаров, оборудования для строительных работ, производство хлопчатобумажных тканей, управление недвижимостью. Вместе с тем развивается и традиционное для Toyota производство прядильного и ткацкого оборудования - бизнес, с которого начиналась ее деятельность. В целом количество здесь работающих, непосредственно не занятых сборкой легковых автомобилей с маркой Toyota, превышает 107 тыс.чел. (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Состав компаний группы Toyota, непосредственно не занятых сборкой легковых