Профиль требований должен включать не более десяти четко сформулированных требований

Пример 1.Профиль требований к руководителю группы страховой компании:

Управленческие качества. Способность к совместной работе. Ответственность. Целеустремленность. Коммуникабельность.

Энергичность, творческий подход к делу, доброжелательность. Способность принимать решения, предприимчивость. Солидарный стиль работы. Высшее образование по страховому делу. Многолетний практический опыт работы.

В отечественной и зарубежной практике управления различают качественные и количественные методы оценки персонала
Основными качественными методами оценки персонала являются:
• биографический метод,
• система устных и письменных характеристик,
• описание результатов деятельности за определенный период.
Основные количественные методы:
• система классификации по порядку,
• метод балльной оценки,
• метод ранжированной бальной оценки.

Методика оценки руководящих сотрудников имеет определенные отличия от методики оценки специалистов или представителей рабочих профессий.

Результаты труда управленческого персонала зачастую становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.
Поэтому выбор метода оценки руководителей является довольно сложной задачей. Данная система оценки должна учитывать стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы, отраслевую специфику.
При выборе системы оценки необходимо обращать внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом, принятым в организации (системам компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения), чтобы избежать конфликтов и противоречий.
Учитывая это, для оценки управленческого персонала оптимальным является комбинированный метод или метод определения потенциала работников.
Комбинированный метод оценки персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов.

Самым продолжительным и требующим особого внимания является подготовительный этап. Именно от его проработанности во многом зависит эффективность всей процедуры оценки.
Если подготовка к оценке персонала проведена правильно, то основной этап - проведение оценки - не вызовет каких-либо трудностей.
Подготовительный этап включает в себя:
• выпуск нормативных документов по проведению оценки (приказ, определение и утверждение состава группы экспертов, план-график обучения экспертов, проведение оценки),
• организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения оценки.
• подготовка материалов для оценки (оценочных листов и пр.),
• выбор и подготовка субъектов оценки,
• подготовка персонала, осуществляющего оценку, к предстоящей процедуре.
Основным этапом является, собственно, проведение оценки управленческого персонала.

Завершающий этап - это подведение итогов в форме группового обмена мнениями экспертов.

Он состоит из:
• подведения итогов в форме группового обмена мнениями экспертов,
• предоставления обратной связи,
• использования результатов оценки.
Использование результатов оценки управленческого персонала реализуется в виде разработки рекомендаций по следующим направлениям:
• возможность включения в резерв и исключения из него;
• возможность использования на руководящей должности и/или предпочитаемые области деятельности;
• рекомендуемая подготовка с учетом индивидуальных особенностей

Критериями оценки потенциала сотрудника могут стать:
• амбициозность - желание брать на себя большую ответственность, принимая риск и обязательства, связанные с подобным продвижением,
• тонус - совокупность резервов человека, благодаря которым он может противостоять внешнему давлению,
• динамизм - способность мобилизовать себя и сконцентрировать силы для осуществления намеченного,
• прогнозирование событий - способность предугадать будущее благодаря правильному пониманию окружающей обстановки с тем, чтобы лучше осуществлять сегодняшнюю и подготавливать будущую деятельность.
• масштабность взглядов - способность взглянуть на конкретную ситуацию более широко, глобально ее осмыслить,
• обоснованность суждений - умение выделять в целом детали, существенные для деятельности (быстрое и достоверное первое впечатление), и эффективно их использовать для достижения цели (умение реагировать и прагматизм),
•коммуникативность - умение высказаться так, чтобы тебя поняли (выражение того, о чем думаешь), и умение понять другого (выслушать и принять во внимание другие точки зрения),
• руководящие способности - способность управления средствами и персоналом для достижения целей, что требует умения организовывать проекты и руководить коллективом для их реализации,
•харизма - влияние, обаяние, исходящее от внутренней силы (мужество поступать согласно своим убеждениям).
Потенциал сотрудника по каждому критерию может иметь три уровня – высокий, средний и низкий.
Критерии оценки потенциала позволяют определить потенциал сотрудника как руководителя.

В процессе собеседования выявляется:
• профессиональная направленность;
• цели, которые ставит перед собой оцениваемый управленческий работник;
• ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе;
• умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки и т. д.
После проведения собеседования определяются параметры и анализируются уровни развития исследуемых критериев, оценивается их соотношение и взаимодействие, определяется потенциал работника, исходя из заявленных критериев.
Для этого критерии оценки должны быть открытыми и понятны сотрудникам. Поэтому одна из основных задач, стоявших перед службой по управлению персоналом - это создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения надежности, достоверности, точности, объективности, простоты, понятности, доступности и комплексности.

Существуют следующие методы оценки работы персонала:

- метод анкетирования

- метод деловых игр

- описательный метод оценки

- метод независимых судей

- аттестация

- тестирование

- метод оценки достижения целей

- метод оценки по решающей ситуации

- интервью

- метод 360 градусов

- рейтинг или метод сравнения

- центр оценки

- ассессмент центр

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.