ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 13

1.Принципы управления в инновационном менеджменте с позиций популяционно-экологической теории.

Императивы управления инновационной деятельностью

через призму популяционно-экологической теории

Сторонники данной теории, часто называемой

естественным отбором, утверждают, что окружающая среда

выбирает те признаки организаций, которые наилучшим

образом подходят для нее, т.е. организация развивается так,

чтобы лучше соответствовать окружающей среде своими

организационными характеристиками. Исследование жизненного цикла организации – наиболее

часто встречающееся проявление указанной теории на практике,

в основе которой лежит рассмотрение организационных

характеристик на различных этапах жизни организации.

Жизненный цикл организации имеет биологическую аналогию с

жизнью человека и содержит стадии создания, роста, зрелости и

упадка.

Рождение организации означает создание какой-либо

организационной формы, которая получает на входе ресурсы и

обеспечивает некий результат для определенных потребителей.

Окружающая среда оказывает влияние на скорость основания

организации через систему государственной поддержки,

подражание предшественникам, которые служат источником

законности и отралевой принадлежности, но в то же время

источником конкуренции за дефициные ресурсы.

Появившись, организация начинает развиваться и

изменяться. Наиболее вероятное изменение - ее кончина,

поэтому теоретикирассматриваемого подхода допускают

высокий уровень смертности новых организаций вследствие

неспособности найти или создать нишу в среде их окружения.

Выживают те организации, которые создают организационные

характеристики, отвечающие требованиям внешней среды, ее

критериям отбора. Таким образом, организационные изменения

являются следствием адаптации организации к условиям

внешней среды.

Организационное отмирание происходит в результате

снижения ресурсной базы организации. При этом существует

несколько стадий процесса спада: на первой стадии организация

не прислушивается к симптомам падения (отсутствию

потенциальных резервов и ухудшению организационно-

экономических характеристик), на второй стадии

необходимость изменений признается, но никаких действий не

предпринимается, на ретьей стадии приниаемые стратегическме

дейсивия непоследовательны и неадекватны, в итогк – кризис и

распад организации.

Целью развития является обновление всех функций,

достигаемое посредством стратегического управления и

структурного упорядочения, обеспечения

гибкостивзаимодействия с внешней средой. Поощряется

развитие горизонтальных структур и связей, кружков качества.

Формальный контроль заменяется социальным и

самодисциплиной. Создаются межфункциональные команды.

Происходит переход к матричной структуре. Сстема

стимулирования привязывается к конечному результату. В

какой-то степени трансформация затрудняется наличием

многочисленных экспертов, привыкших к бюрократическим

правилам и регламентам. Рост профессионализма сотрудников и

эмоциональная усталость вследствие интенсивного межличностного общения могут привести к психологическому

кризису, который характеризуется конфликтами. Тем не менее,

необходима стадия инновационного развития, которая

предполагает создание комфортных итворческих условий труда

и орентацию на инновационное решение возникающих проблем,

сотрудничество, кооперацию и работу в проблемно-

ориентированных группах, ведущих разработку инноваций и их

использование

2.Экспертная власть в инновационной организации.

Экспертная власть (эталонная) предполагает способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также специальных знаний.

Следует отличать экспертную власть от власти информации. Первая связана с пониманием или способностью использовать данные, указывать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. п. Здесь владение информацией носит активный характер, предполагает возможность не только сообщить кому-то те или иные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой. Например, помощники или секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает, что они имеют экспертную власть, особенно в специальных отраслях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но принимать это решение будетруководитель или специалист. Следует понимать, что экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется главным образом тем, как руководитель способен показать свою компетентность, анализируя, оценивая и контролируя работу подчиненных. У такого рода власти имеются и серьезные недостатки. Сегодня знания быстро устаревают и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. Кроме того, сложность окружающего мира не исключает возможности получения необъективной или неполной информации, с помощью которой нельзя будет достичь требуемых результатов, что, конечно, не способствует укреплению власти. Наконец, недостатком такой власти часто страдают молодые руководители, а ее применение ограничивается узкой специализацией в знаниях. Власть примера. Характеристики поведения и черты характера руководителя настолько привлекательны для окружающих, что они хотят быть похожими на него. Власть примера обычно и формируется по мере отождествления подчиненными себя с руководителем, вплоть до подражания ему во всем.

Харизма — это власть, построенная только на силе личных качеств или способностей влияющего. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего, и исполнитель надеется, что руководитель тоже уважает его. Ради возможности получить его одобрение, находиться рядом с ним и т. п. лишенные своего «Я», нуждающиеся во внешней поддержке люди готовы безоговорочно выполнять требования руководителя.

Наиболее общие характеристики харизмы следующие:

1) обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею других;

2) внушительная внешность. Достойная и уверенная манера держаться;

3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

4) способности к межличностному общению. Хорошие ораторские способности;

5) собранность и умение всегда владеть ситуацией.

Таким образом, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его личностная основа власти. Но данная власть непрочна, так как опирается главным образом на эмоции, которые, как известно, весьма переменчивы.